企业薪酬案例Word格式.docx
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车间一线操作员工
6
后勤辅助员工
注1、营销业务人员的岗位绩效工资按销售收入、利润及回款提成等指标考核后结算后确定，具体见《营销人员绩效工资发放办法》。
2、科技人员承担纵向、自费课题等其它专题项目，根据阶段任务目标完成情况，给
予一定的项目津贴，对完成好的项目，经有关部门考核后进行奖励。
技术人员创收或者转产部门可按一定比例提成。
具体见《研发人员项目激励办法》。
第八条岗位基本工资是员工在正常工作的前提下，为了保证员工的基本生活。
每月可以确定获得的基本薪酬，不与员工绩效挂钩，只与员工的出勤挂钩。
各部门依据《员工考勤管理制度》负责部门内考勤管理，并在每月5日前向人力资源部报送上月考勤，对有缺勤情况的员工按标准予以扣发。
第九条岗位绩效工资是根据员工在考核期内的工作业绩和表现，与考核结果挂钩发放的岗位工资的一部分。
人力资源部依据《绩效考核管理制度》执行。
第十条工龄及专业技术职务津贴是指通过对岗位所需能力的综合分析，以员工取得的相应专业技术职务（职业资格、执业资格）、工龄、被聘任情况等因素发给的薪酬部分。
工龄及专业技术职务津贴套入方法是以我院员工是否达到所在岗位的专业技术职务要求为准则，满足所在岗位专业技术职务要求并评聘合格的员工按照对应标准套改，标准见附表二。
对已取得专业技术职务的员工要求岗、证相符，即管理类人员的专业技术职务必须为国家认可的现岗位所属职称、任职资格方予以认可；
技术类人员的专业技术职务必须为国家认可的工程系列职称、任职资格方予以认可；
操作类、辅助类人员的专业技术职务必须为国家认可的现工种技术等级证书方予以认可。
对未取得专业技术等级证书或持有专业技术等级证书与岗位要求不符的员工按照《工龄及专业技术职务津贴标准表》中相应工龄段专业技术职务等级的最低档工资标准执行。
对具有工程技术专业职称但从事管理工作岗位的人员，经公司聘任后，其职称按经济管理及政工类同等标准执行工龄及专业技术职务津贴。
第十一条其它津贴
企业为员工提供夜班津贴、出差津贴等，具体内容详见企业相关规定。
第十二条年终效益奖
年底奖励按XX企业年利润超额净利润，根据规定比例按如下公式进行确定，所有员工（除公司高层）均可享有：
公式：
员工年终效益奖=待分配数额÷
参与分配员工岗位系数总和×
对应岗位系数
参与分配员工岗位系数总和是各岗位系数与对应岗位人数对应相乘再相加
第十二条以下为法定直接扣除项目：
个人收入所得税；
由员工个人负担缴纳的各项社会保险费用；
法律、法规及公司规章制度中规定可以从薪酬中扣除的其他费用。
第三章薪酬分配管理办法
第十三条薪酬总额的产生
人力资源部在每年1月30日前对上年度薪酬系统的具体实施及发放情况进行总结分析，在此基础上完成《本年度薪酬预算报告》的编制工作，完成后以绝密文件的形式提交给总经理审批。
第十四条薪酬支付方法
考勤与考核周期为上月1日至上月底日止。
薪酬经扣除规定扣除额后，直接以货币形式支付给员工。
支付薪酬时，须详列各项工资及扣除额。
第十五条员工对薪酬产生异议时，可提出书面查询申请，但在薪酬发放日起二月内未行使此项权力时，视为弃权。
第十六条薪酬层级的确定
为确定员工薪酬层级，公司对所有岗位进行评价。
岗位评价的内容包含若干因素（详见岗位评价报告），岗位评价完成后，其结果在一定时间内相对稳定，公司按照其评价结果确定薪酬层级。
但在下列情况下公司将修订岗位评价结果：
由于机构调整导致岗位责任发生变化；
由于采用新技术、新设备、新工艺；
由于岗位说明书重新修订；
其他原因。
新入职员工的岗位定级定系数一律从本级别的最低系数开始，如遇特殊情况，如：
其所具相关工作经验已超过所需专业工作经验三年以上；
在试用期间，表现优异，为公司做出重大贡献者；
学历较高，且为公司急需的人才等情况，其岗位定级经院长批准可适当高套。
第十七条薪酬的调整
1、员工个人薪酬的调整由公司办公室每年1月份根据员工上年度绩效考核成绩的结果进行。
其中，部门负责人的薪酬调整由人力资源部提出建议，院长决定；
部门员工的薪酬调整由部门负责人提出，人力资源部审核，院长批准。
2、薪酬层级及系数调整包括晋升、不动、降低三种。
公司办公室宏观控制三种变动的比例为15：
75：
10左右，即15％左右的优秀员工晋升，75％左右的岗位人员保持不变，10％左右的岗位人员降低。
公司将员工年度绩效考核结果予以排序，将排序表中前15%的员工可在原岗位系数的基础上调高一级，如其已处于该等级中的最高系数，则可调至上一等级略高于原系数的位置；
特殊情况需院长书面同意。
对于排序表中后10%的员工需在原岗位系数的基础上下调一级，如其已处于该等级中的最低系数，则可调至下一等级略低于原系数的位置；
注：
晋升的员工其月考核成绩均不得低于85分。
第十八条试用期员工岗位工资的发放标准为岗位工资的70%，特殊情况需院长书面同意。
试用期满根据情况确定：
（1）新分配入我院的退伍军人试用期满考核合格后根据工龄、从事岗位、专业技术职务聘任情况发放岗位基本工资、岗位绩效工资以及工龄及专业技术职务津贴；
（2）由其他公司调入我公司的人员，转正后的岗位工资的套入办法为：
专业对口并有相关工作经验的按本岗位对应的工资档执行。
专业不对口或者没有相关工作经验的按低于本岗位工资一档执行，工作满一年并经考核合格后晋升一档。
第十九条新入司人员套改规定
一、新入司毕业生
新进入我院的毕业生见习（实习）期工资仍执行相应的工资结构，其中岗位工资和工龄及专业技术职务津贴执行标准最低一级，各类毕业生见习（实习）期岗位工资原则上按下表确定标准发放，特殊情况可上下浮动。
见习期临时岗位工资确定表
人员类别
岗位工资级别
岗位工资额
技工学校毕业生（中级工）
三岗1档
800
技工学校毕业生（高级工）
四岗1档
900
三类本科生、大专生、高职
五岗1档
1100
一、二类本科毕业生
六岗1档
1500
重点高校、急需专业本科毕业生
七岗1档
1700
硕士研究生
九岗1档
2200
第十三条员工岗位变动
员工工作岗位变动，岗位工资按照“以岗定薪、易岗易薪、岗变薪变、无岗无薪”的原则进行确定；
工龄实行符合年限自然进线的方法；
专业技术职务津贴实行评聘分开的机制。
一、员工由低岗调入高岗的，试岗期执行调入岗位低一岗的岗位工资；
经试岗，按岗位说明书要求考核合格后，晋升至相应岗位；
由高岗调入低岗的，执行调入岗位的岗位工资，但要按岗位说明书要求进行考核。
二、待岗员工的月度工资按照员工的岗位基本工资发放。
三、当员工职称没有达到岗位说明书任职资格条件时，可根据实际情况给予岗位工资降挡聘用；
当员工职称达到岗位说明书任职资格条件时，由所在部门视其绩效考核结果和能力提出聘任意见，经本部门主管领导同意，报人力资源管理部门审核，经人力资源主管领导批准，给予岗级晋档。
四、当员工工龄符合进线年限时，次月办理工龄及专业技术职务津贴进线手续。
五、当员工取得专业技术职务（技术等级）时，由所在部门视其能力和表现提出聘任意见，经本部门主管领导同意，报人力资源管理部门审核，经人力资源主管领导批准，给予调整津贴。
第二十条其他情况
一、关于员工兼岗的情况，根据人员配置，一人身兼两岗的，岗位工资可套入所兼岗位中的高岗；
一人身兼多岗的，岗位工资按最高岗可再进一岗的工资标准执行。
二、部门主管领导只有副职，没有正职的情况，副职岗位工资可按正职工资标准降半岗执行。
三、对于兼职基层管理岗位而在岗位通道表里没有体现出来的，比如组长、生产主管、实验主管等岗位的可在自身岗位工资的基础上根据工作情况增加100-200元的基层职务津贴。
第四章 附则
第二十一条本制度由人力资源部解释和维护。
第二十二条本制度自批准发布之日起实施。
附表一：
工龄及专业技术职务津贴套入对照表
５年以内
5年（含5年）-10年
10年（含10年）-20年
20年及以上
干部
初级专业技术职务（职称）员级及无职称人员
初级专业技术职务（职称）助理级
中级专业技术职务（职称）
高级专业技术职务（职称）
教授级高级工程师、享受国务院政府津贴人员
工人
中级工及以下
高级工
技师、省级技术能手
高级技师、全国技术能手
技师
高级技师、省级技术能手
有突出贡献技师、全国技术能手、中华技能大奖获得者
高级技师、省级技术能手
标准
50
100
150
60
120
180
200
80
230
300
500
400
600
附录二：
岗位工资标准表
附录三：
XXX岗位价值评估模型
一、岗位评估概述
本章概要介绍了适用于XXX院全体员工的岗位评估方法。
岗位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有岗位（而非在职者）对于XXX院的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，岗位评估方法力求：
2简单明了
2与岗位相关
2易于沟通
而岗位评估首先应在衡量各个岗位对于XXX院的价值与贡献的基础上，体现出岗位之间有意义的区别。
1.1评估要素
本评估方法着重于六个与岗位相关的因素用以确定各岗位的相对价值。
该六大要素包括：
A）知识与技能
B）影响/责任
C）解决问题/制定决策
D）行动自由
E）沟通技能
F）工作环境
各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各岗位不同的要求水准。
1.2岗位评估方法
将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了XXX院的岗位评估框架。
依照此框架进行岗位评估要求对各个岗位的各因素进行分析。
评估最终产生了各岗位按评估因素分析的一览表以及岗位序列图。
岗位评估方案的设计应在XXX院整体的层面上去平衡各部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类岗位的大范围内去比较各岗位要求的不同种类及层次。
总之，岗位评估的结果能提供一个共通的岗位序列框架，进而加强XXX院的内部公正。
二、要素定义
要素一：
知识与技能
该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显着差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。
经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。
该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。
应着重评估具体岗位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
1、“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力；
2、“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：
影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行岗位评估：
2具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影
响；
2具体岗位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该岗位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。
该要素旨在评估某个岗位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个岗位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该岗位最直接相关的较高水准评估值。
该要素仅适用于评估该岗位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是
绩效问题，而我们在此次岗位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
要素三：
解决问题/制定决策
该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。
同时，对该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；
中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；
高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力。
在运用该要素进行岗位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。
与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。
在此，我们采用下述定义：
2任务：
预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步
骤；
2工作部署：
目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统
规定。
工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题；
2职责：
定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始
终关注某个具体的运作领域。
在“职责层次”岗位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。
此外，还应思考以下问题：
2该岗位所反复经历的问题类型的复杂程度；
2是否存在多种解决问题的备选方案；
2制定决策受XXX院政策与规程的限制程度及用于协助解决问题的现有人
力、物力资源。
应根据该岗位所反复经历并期望由该岗位来解决的“典型”问题来对该
要素加以评估。
要素四：
行动自由
该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。
应注意该岗位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。
在该项要素的较低评级中，岗位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。
中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。
较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。
该要素与组织汇报层次紧密相关。
但应注意明确实际工作职责。
尤其是
应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。
要素五：
沟通技能
该要素旨在定性评估该岗位所需具备的人际关系处理技能。
同时评估该岗位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。
此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。
该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括XXX院内部、经营单位内
部及组织外部所预期的各种沟通。
但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。
而且，尽管某些岗位针对XXX院内部，而另一些岗位针对XXX院外部，但应运用同样水准的沟通技能。
要素六：
工作环境
该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。
该要素评估由外部所施加的最后期限对此岗位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。
该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。
此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
三、要素评级
六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示：
水平
分数
A
基本技能：
遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。
能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。
可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。
20
+
24
B
宽泛的行政或技术技能：
能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。
这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。
可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。
29
36
C
精深知识或专长领域：
在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。
可遵照这些指导原则制定行动计划。
可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。
能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。
43
52
D
专门知识理论与实践相结合：
具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。
可通过技术数据编写报告并进行诠释。
熟知所在领域的理论及标准运作方案。
可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。
63
77
E
精通专业领域：
要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。
能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题
93
112
F
先进领域的广博知识：
广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。
能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用
136
165
G
多元化的专业知识：
全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；
要求具备有关XXX院各主要部门的广泛的理论与实践知识
得分
影响极其有限：
仅对本岗位的直接工作领域施加显着影响。
其影响实质上是间接、辅助性的。
不存在任职者职权范围以外的任何责任。
对工作单元产生可察觉的影响：
通常指对本工作单元（内设部门）?
施加影响。
可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。
存在有限的连带责任。
对所在工作单元的绩效施加重大影响：
日常工作可以影响到其它工作领域的活动。
所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。
可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。
对多个部门形成至关重要的影响：
可以对部门（一级部门）?
施加总体影响。
作为企业内部的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。
很少或不具备资源（财政或人员）调配权，但可进行分析并提供建议。
对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：
可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。
所提出的各种意见与建议总被采纳。
影响重大且范围广：
积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期决策。
全权负责调配具体行动计划中的大量资源。
对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：
直接控制重要资源。
可对实现XXX院目标产生关键影响
工作任务完全限定：
工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划。
且已存在明确的备选方案。
工作任务实质为例行程序：
通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。
且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。
任务类型多种多样：
通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。
选择各种行动方案时需加以判断。
可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。
通常可根据过去的先例来制定解决方案。
仅有有限先例可供参照：
需通过分析事实和一般规则来解决问题。
仅凭借笼统政策作为指导原则。
需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划
职责全面、工作任务复杂：
为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。
评审现有计划与方案。
需加以判断来认清并分析问题。
通常需根据有限的信息制定解决方案。
一般需与同事或上级领导们进行咨询。
职责重大：
解决重大问题。
制定目标并评估全XXX院的计划与方案。
为主要部门或经营单位制定短期目标，参与制定长期目标；
根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要与同事或上级领导们进行商讨。
负责解决全XXX院的关键且复杂的问题：
思考并解决重大问题。
通常评估全XXX院的长期计划或方案。
行动计划仅受笼统的XXX院政策限制。
决策可影响到XXX院的总体方向与形象。
处于紧密监管下：
由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。
根据既定日程来确定工作程序；
负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。
接受日常监管：
受到主管人员或既定规程的定期监管。
在满足大致认定的日程要求的前提下具有一定的回旋余地。
偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。
受到有限的指导与监管：
自行安排工作日程来实现既定目标。
工作进程与绩效不定期地接受监管。
在标准方案的允许范围内可自由选择方法。
可提变革建议。
可担当“指导”角色。
监管他人：
领导某个工作单元的工作。
全面负责绩效与人事行动方案。
或
独立工作：
对实现部门/XXX院重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项目或遵照一般指导原则制定相应方案。
指导主要部门的工作：
作为部门（一级部门）?
经理确定标准，以确保遵照既定政策。
协调相关活动，其中包括预算管理工作。
极其独立工作：
项目或方案对总体政策及XXX院总体目标的实现产生深远影响。
升级会员 