华夏银行北京分行全面预算管理问题研究文档格式.docx
《华夏银行北京分行全面预算管理问题研究文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华夏银行北京分行全面预算管理问题研究文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
1.3.1国外预算管理研究
预算管理大概是从19世纪末的美国企业开始。
在19世纪末至20世纪20年代初，美国的企业发展迅速，公司规模也在不断扩大，企业管理形式越来越复杂，对于全美企业而言，有效控制企业发展已经成为当时企业管理的重要问题。
在上世纪20年代开始美国企业对于普遍应用全面预算制度取得了良好反响，杜邦公司、通用汽车公司和通用电气公司等企业的成功经验使这一方法很快成为集团公司的典范。
在20世纪初期美国著名管理学家泰罗创立了"
科学管理"
;
学说，这种学说在推进美国企业管理水平提高的同时，也促进了企业预算管理理论的形成和发展。
1921年和1922年美国相继颁布的《预算与会计方法》、《预算的编制和使用》针对企业预算管理也进行了详细论述，并引发了各国学者的讨论与研究，继美国以后英国、德国和日本的许多企业也逐渐开始建立企业预算管理制度。
上世纪末期，信息技术和互联网技术的高速发展，从根本上改变了企业预算管理，不仅使企业信息管理能力大大提升，还能够为企业提供更加高效快捷的信息资料以服务于制定预算的决策。
调查显示，截止至上世纪80年代，美国绝大多数企业都建立了全面预算管理体制，尤其以商业银行和金融机构占据比例最多，运用全面预算管理的比例分别为98%和93%。
当今，有结果表明西方企业明确会要求企业实施预算管理。
如CovaleskiM（2011）根据相关调查，超过90％的美国企业都要求做预算管理，一些欧洲国家甚至要求企业做到100％的预算管理。
1.3.2国内预算管理研究
改革开放以来，我国企业越来越多的参与到国际竞争之中，从而使预算管理的作用越来越突出，同时也受到越来越多的重视。
在90年代后期，企业预算管理理论与方法开始在中国企业中运用。
2000年，南京大学在全国范围内对我国企业全面预算开展了调查，调查结果显示，企业使用全面预算已占绝大多数，比例高达94.4%。
2002年，财政部颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》用以规范企业财政预算管理体系的建立与发展，在一定程度上发挥了推动财政预算管理规范化的积极作用，对企业内部约束机制的建立与完善、企业财政管理体系的健全与水平的提高等方面具有重要意义。
文件内容涉及十分广泛，基本覆盖了企业财政预算管理组织结构、项目内容、编制体系、程序方法、任务执行、调整改进与考核等各方面内容，并提出了建设性的建议，帮助我国逐步建立起完善的企业预算管理模式，财务预算管理在我国得到了进一步发展。
徐娜（2013）认为，商业银行全面预算管理的战略位置有待提高、预算管理的激励作用发挥受限、预算指标与执行结果偏差较大，同时预算目标过于短期性和局限性。
王鹏（2017）认为，要构建一个有效的全面预算管理组织体系，要做到以下三个方面：
建立有效的银行治理结构，设立有效的预算控制体系以及对组织流程进行合理规划。
商业银行只有在上述三方面的基础上才能实现预算管理的目标。
根据目前的统计数据，进入"
全球500强"
的大多数中国企业中，绝大部分采用了全面预算管理方法。
第二章全面预算管理相关理论
2.1全面预算管理的概念
全面预算管理是以组织和协调公司的生产经营活动并完成既定的经营目标为目的的控制管理活动，主要利用预算对公司各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、评估和控制，有利于实现企业全方位、全过程的预算管理。
作为一种全面系统的资源分配方法，预算管理能够实现财务、物质和人力等资源的合理配置，通过监控预算战略目标的实施进度，致力于控制开支并预测利润。
全面预算管理主要是由上级向下级发布预算任务、下级执行任务的模式，这是全面预算管理的基本原理。
具体表现为：
下级机关向上级机关汇报工作情况和预算报告，上级机关对下级机关的工作执行过程和结果做出评价并决定是否继续执行和如何改进。
2.2全面预算管理的内容
从全面预算管理的内容上看，通常可以分为经营预算管理和财务预算管理两类。
其中，经营预算管理，是指针对企业日常经营活动中的预算管理控制活动，而财务预算管理则是针对一定时期特定财务状况下的预算管理控制活动。
前者以商业银行预算编制为出发点和主要依据，而后者则以商业银行的现金收入和经营成果为主要依据。
对于企业的全面预算管理，通常可以从以下五个方面理解其定义：
第一，全面预算管理是企业为实现战略发展目标、提高经营管理水平而进行的由上至下的管理活动；
第二，以一定预算标准为基础，针对企业经营管理全过程的企业管理控制系统；
第三，按照特定的预算标准和方法推进企业战略目标的实现与企业管理规范化的管理活动；
第四，企业预算管理是全体员工参与且能够实现全方位、全过程控制的管理活动，具有系统化、全面化的特点，能够触及企业经营管理的各个方面；
第五，从管理层到基层构成自上而下的纵向管理，而各个部门机构之间又构成横向管理，企业预算管理是综合纵向和横向管理的企业管理活动。
2.3全面预算管理的基本流程
全面预算管理的运转处于一个封闭的环状结构之中，由全面预算管理的战略制定、预算管理目标的确立、预算目标的执行与控制、预算结果的分析与评价、预算考评和激励机制的建立形成了一个环形结构的基本流程，体系内各环节之间既相互独立，又相互联系、相互影响，彼此共同协作发挥作用。
第三章华夏银行北京分行全面预算管理实施现状
3.1华夏银行公司简介
华夏银行成立于1992年10月，是一家位于北京的股份制银行。
在1995年华夏银行进行了股份制改造，到2003年已经成为全国第五家上市银行，首次公开发行股票上市（股票600015）。
华夏银行涉及的业务除了基本的存贷款业务和结算业务外还包括票据的办理和承兑、金融债券的发行以及各类金融业务代理服务。
截止2017年12月末，总资产规模24230.98亿元，在全国设立了40家一级分行，60家二级分行，9家异地支行以及968家营业网点，形成了"
立足经济发达城市，辐射全国"
的机构体系。
同时与境外1千多家银行建立了代理业务关系，建立了覆盖全球主要贸易区的结算网络。
华夏银行运营情况如表3.1所示：
表3.1华夏银行运营情况（截至2017年12月底）（单位：
百万元）
地区营业收入营业收入比上年增（%）营业利润营业利润比上年增减（%）
华北、东北地35，26815.8615，9071.46
华东地区12，811-8.484，7095.51
华中、华南地区10，995-2.603，2025.89
西部地区7，313-11.772，302-21.81
分部间抵消-3不适用-3不适用
合计66，3843.7026，1170.03
3.2华夏银行北京分行全面预算管理制度
3.2.1北京分行组织架构介绍
华夏银行建立了以"
三会一层"
为主体的公司治理结构，即股东大会是华夏银行最高权力机构，董事会对本行进行管理和监督，监事会为监督机构，经营管理层为执行机构。
行长在董事会领导下，全面负责日常经营管理活动。
华夏银行实行一级法人、总分支行垂直管理体制。
总行是全行的领导机构，对分支行实行授权管理。
分支行不具备独立法人资格，在总行授权范围内依法开展业务活动，并对总行负责。
总行对分支行的主要人事任免、业务政策、基本规章和涉外事务等实行统一管理。
北京分行是华夏银行的一级分行，与华夏银行同时诞生，在过去的十多年伴随着华夏银行的发展而逐步壮大。
截止2017年末，北京分行在北京设立了62家经营网点。
北京分行组织架构如图3.2所示：
图3.2北京分行组织构架示意图
3.2.2北京分行各部门职能
预算管理委员会:
针对银行的预算目标制定预算计划，同时明确预算管理的具体措施和方法，组织审定执行情况的考评结果，其成员由分行行长及相关部门负责人组成。
财务管理部门:
北京分行的财务管理部门在预算管理委员会和管理层的领导下，负责组织实施北京分行预算编制、分析、考评。
跟踪预算执行情况，分析预算与实际情况的差异和原因并针对差异提出措施和建议。
业务运营部:
负责本部门预算的编制、执行和分析，并配合预算管理委员会做好北京分行总预算工作。
集中管理部门:
主要负责集中进行预算管理，以保障管理的的协调性和平衡性。
预算执行机构:
北京分行的各支行是北京分行的预算执行单位，在本级财务管理部门的带领下，负责本单位的业务预算、资本预算、财务预算。
图3.3北京分行各部门职能
3.2.3北京分行全面预算管理流程
从北京分行全面预算管理流程来看，整个预算管理进行了预算编制、预算的执行和调整、预算的考评环节。
（1）预算的编制
北京分行财会部门根据华夏银行的发展战略的预测，提出全行的各项目标，北京分行预算编制包括业务预算、资本性投入预算、经济资本预算、财务预算、人员机构预算、责任中心预算等。
（2）预算的执行和调整
北京分行根据预算管理委员会审批的预算指标，围绕预算目标开展经营业务活动。
每季度末针对预算差异进行分析并提出相应对策，每年定期进行全年预算评估并按照预期目标进行调整。
（3）全面预算的考评
北京分行以战略发展导向和经营为目标，不断完善绩效管理体系，突出资本约束和经营效益，强化资产质量和风险合规管理，推动全行结构调整和经营转型，通过薪资待遇的的提升调动员工积极性，同时利用工资绩效制度和分配差距促进企业内部员工的竞争意识。
第四章北京分行全面预算管理实施存在的问题
目前，商业银行全面预算管理的应用仍然处于比较初级的阶段，华夏银行北京分行虽然也已开始逐步引入全面预算管理的理念和方法，但也还存在需要改进的地方。
根据北京分行全面预算管理体系，来分析北京分行在全面预算管理中存在的主要问题。
主要的问题有以下几点：
4.1全面预算编制不全面
4.1.1预算目标理解不全面
北京分行预算管理的实践表明，企业对全面预算的理解并不全面，多是停留在业务预算层面，对其他预算目标，如资本预算目标等考虑较少。
所以仅仅是停留在业务层面的预算管理，很难与其他企业战略相结合。
全面预算管理一种是集经营预算、资本支出预算和财务预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及众多方面，如企业的业务、财务、信息、人力资源等，也就是说，全面预算是一种全方位、全过程、全员的预算，凡涉及企业经营活动的地方都有预算，它不仅仅是财务部门的事，也是与整个分行相关的事。
如果仅仅把预算管理当作一种财务管理方法，全面预算管理就无法真正的实施。
而北京分行只有小部分管理层把全面预算管理提高在战略层面上，各级机构较关注年度预算和财务预算的目标，较少关注企业长期发展的战略目标，这很难成为全体人员的共同意志。
4.1.2预算目标联系不密切
北京分行的预算编制偏重于业务预算。
但是，预算目标的确定最终应反映在财务预算目标。
企业的业务预算目标是基础，是能够直接影响财务预算目标的，而财务预算目标是结果，两者之间应建立紧密的联系。
但北京分行的业务预算目标和财务预算目标分别确定从而导致缺乏联系。
4.1.3预算目标确定方式不科学
预算目标的确定，需要认真分析国家当年的形式政策、北京市地方经济发展趋势和同行业的发展情况来进行科学测算。
而北京分行在确定预算目标时，是以上一次预算期业务预算的执行情况为基础，以一定的增长率确定预算目标的。
近年来，随着分行市场评估数量的增加，分行越来越重视目标的确定。
但是，由于各商业银行之间缺乏数据交换，而数据的比例有所增加，确定占比提升的数据只能是了解，大大限制了预算目标的准确性。
4.1.4预算目标对经营环境考虑较少
北京分行预算目标的确定较少考虑经营环境。
企业在制定全面预算管理的战略目标和规划时，必须建立在银行经营的实际情况和市场环境之下，否则容易导致理论与实践的脱节而无法发挥预算管理的实际作用。
而北京分行的预算目标制定过程中主要以银行占据的市场份额和经营效益为考虑因素，从而忽视了当地居民在该分行的历史业务数据和实际情况。
4.2全面预算执行过程不全面
4.2.1预算期间的责任权属不全面
北京分行预算期间的责任划分仅涉及分管业务线划分，虽然明确指出所属分行最高决策层的制定和修改权限，但是并没有全面确定责任权属。
一般情况下，决策机构、工作机构和执行机构三个组织共同形成了一个比较完整的全面预算管理组织结构体系。
虽然最高决策机构得以确定，但是北京分行全面预算管理工作机构对应的清晰度依旧不够。
4.2.2预算执行过程管理不全面
北京分行针对预算执行过程的情况提出了严格要求并及时进行监控，但没有对整个过程进行监控，也没有进行细化处理。
此外，更广泛的要求是在预算目标框架内执行的，并没有导致有效调动所有工作人员和公司资源。
预算管理制度的建立与完善是公司经营状况的一个重要标准，通过内部控制制度的建立和完善，积极形成和完善内部控制制度，增强企业活力和生产力并修改预算执行方向。
4.3全面预算考核与激励不全面
全面预算评估是对预算执行机构预算结果的考核和评价，是对预算执行机构的有效激励和约束形式。
北京分行对下属支行实行指标打分标准，标准总分为100分。
在每季度结束评出各支行分数来进行奖金的发放，但指标权重设置欠合理，没有具体考虑各支行周边人流状况，各支行发展中心等。
北京分行对下属支行运营团队的部分奖金评价如下：
（1）运营人员基础奖金总额按照40%与支行业务量挂钩，60%与网点运营评价得分挂钩的方法进行分配。
其中营业经理与总会计分别按照1个岗位责任系数参与运营人员其他基础奖金的分配。
某网点运营人员基础奖金可分配额=运营人员基础奖金总额*40%*该支行业务量/&
Sigma;
各支行业务量+运营人员其他基础奖金总额*60%*该网点运营评价得分/&
各网点运营评价得分
（2）网点运营团队人员其他基础奖金（含运营主管行长基础奖剩余部分、营业经理和总会计基础奖），由网点班子根据员工绩效表现和专业管理评价，在运营团队成员内部进行二次分配。
（3）运营团队利润奖金由网点班子参考分行专业管理考评结果，从网点的季度奖金总额中进行二次分配。
北京分行对人员的考评有部分是由负责各部门的领导进行评价，占有主观意愿，专业管理评价没有具体标准，会导致员工心理不平衡。
考核后也没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制。
4.4全面预算分析不全面
北京分行对于预算差异的分析程度不够深。
全面预算分析主要是通过对比全面预算管理的既定目标和实际执行情况，从二者之间的差异中探讨出现差异的原因和影响实际执行的因素，分别从主观和客观两方面分析并确定责任归属，在此基础上进一步提出针对差异和不足而进行的相应改进措施。
而北京分行虽然在每季度末都召开预算分析会议，分析本季度的预算执行情况，但其对各项指标的完成情况分析的很浅显，所以对于预算目标能实现的影响分析并不多。
预算目标形成的数量差异等主客观因素分析不够透彻，并且在预算分析会议上，对于产生分析差异的解决设计方案很少。
第五章北京分行全面预算管理实施存在问题的解决思路
5.1合理确定全面预算目标
全面预算目标既是编制全面预算的主线和方向，也是整个全面预算管理体系的依据。
全面管理预算的目标要符合北京分行经营的实际情况，要与北京分行的经营能力相适应，同时要与北京分行的发展战略相协调。
5.1.1预算认识方面的措施
北京分行对于全面预算管理应树立全员参与的指导思想，人是预算的制定者、执行者、被考核者。
全面预算管理不仅涉及到企业最高管理者，也与各个部门管理人员和员工个人密切相关，因此应当由全体员工和管理者共同承担。
只有提高员工的预算认识、统一大家的思想，才能真正实现全面预算管理，这也是企业实施全面预算管理的前提。
在很多时候，具体预算方案的执行者相比制定者而言，更加了解实际情况和预算管理效果，因此北京分行全体员工应当通过直接或间接方式进入预算管理体系中，为预算管理提供不同角度的意见和看法，这样能够充分保障预算管理在制定上的全面性。
企业可以通过分级的方式进行员工培训，针对不同岗位、不同部门的员工，进行不同内容的培训，使员工在更加了解预算管理的基础上能够提高预算管理工作实施的效率，加强员工对预算管理的理解和支持。
员工个体的主观能动性对于预算管理的各个方面具有重要影响。
企业成功动员全体员工积极参与全面预算管理，也可以减少管理人员与员工之间信息不对称的负面影响，从而有助于决策改进企业管理。
5.1.2增强预算目标间的关联度
北京分行的预算目标首先要与北京分行的实际经营能力相适应。
在选择合适的全面预算目标确定的方式后，将业务预算目标、资本预算目标、财务预算目标进行有机结合。
对于业务预算指标，除了要考虑计划完成率，市场占比新增外，还要考虑业务指标对财务指标的贡献度。
5.1.3完善预算目标确定方式
北京分行在预算目标确定前，要分析国家的宏观经济环境，研究当年北京政策导向，了解同行业发展情况，减少预期目标确定的随意性。
同时还需要考虑多方面的外界因素，应增加同行业各商业银行之间的数据交换，了解更多的数据，提高预算目标的准确性，对于预算目标方式应更加科学。
5.1.4预算目标与经营环境相适应
北京分行预算目标的确定要与北京当地的经济环境，国家宏观经济政策等紧密联系，只有这样才能更好的确定预算目标。
当今，国家对中小型企业正在进行大力发展，在发展期间，华夏银行北京分行可以顺应改革发展的要求，确立"
中小企业金融服务商"
发展战略，服务实体经济，利用"
平台金融"
模式创新小微企业金融服务新生态；
全力服务于京津冀区域协同发展战略，重点支持京津冀三地交通基础设施互联互通、城镇化建设及产业发展领域，打造北京分行京津冀协同卡品牌。
5.2强化预算的执行工作
5.2.1明确责任权属
北京分行首先应确立一个完整的全面预算管理组织架构体系，由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层次组成。
加强北京分行决策机构，明确工作机构对应的清晰度。
北京分行的下属支行要严格执行由分行制定和修订的各项经营管理活动的目标预算。
不同的管理部门作为预算单位要对所管辖范围的业务预算进行负责。
5.2.2强化预算的执行工作
强化预算的执行工作，是实现全面预算目标的关键环节。
北京分行各预算执行机构应当按照预算目标，确定具体的经营方案，并具体落实到执行人员，明确其职责和进度。
并在执行过程中对全过程进行严格的监测，预算执行机构要及时反馈预算的执行情况，这样才有利于对出现的实际情况与预算目标偏差进行精确的分析。
5.3完善全面预算考评指标
全面预算考评是指企业预算执行情况的考核和评价，在全面预算管理体系中起着联系上下的作用，北京分行应逐步完善预算的考核机制，充分发挥预算考核的作用，以确保预算考评工作的有序进行。
北京分行应建立明确的绩效考核体系，形成责、权、利相结合的统一机制，是实现全面预算管理有效考核的重要手段。
绩效考核体系的建立应以公司总体预算目标为基础，结合各级领导岗位的职责、权利和利益，充分运用价值分解的原理和目标管理的方法，自上而下的分解总体预算目标。
设置绩效目标的具体指标，形成利用制度安排岗位，根据岗位确定人员机制，每个岗位都必须明确职责，明确岗位之间的界限，任何一个环节出现问题，都可以在全面预算管理平台中找到相应的人员进行负责。
在关键指标体系的运行中需要注意两点:
一是指标设置要充分考虑生产、技术、管理等功能特点来确定指标内容。
同时，挑战目标的设定要合理；
二是要坚持"
以人为本"
的原则对管理指标体系进行及时评价和及时奖励，指出不足并最大限度地发挥经营者和员工的积极性和创造性。
对于北京分行来说，应该建立更加全面、科学的专业评价体系，使员工不会因为评价不规范而产生消极的态度。
5.4优化全面预算分析
全面预算差异分析是一个比较复杂的工作，对于预算的执行结果与预算目标的差异，北京分行应完善全面预算分析差异，采取相应的解决方法。
通过对预算的分析，对于发现的问题查明原因。
同时，要注意在收集差异相关资料时，要进行数据对比，确定差异产生的具体原因，以便采取适当的方法改进问题。
北京分行可以采取定量分析法、定性分析法进行预算差异的分析。
并通过两种分析方法，对出现的差异进行充分的研究、分析，找出形成预算差异的主客观因素、落实责任，提出具体的改进措施。
之后计划财务部可以对初步分析的基础上，进一步综合分析，这样对于形成的综合预算分析会更加客观、完整、科学。
结论
事实证明，华夏银行北京分行的内部管理还需要通过细化战略目标、完善预算制度来实现进一步发展。
全面预算管理平衡了商业银行所有者、经营管理者和员工三方的利益，并充分明确了商业银行所有者、经营管理者和员工三方的责任、权利和利益。
全面预算管理将是商业银行的未来，在市场竞争中取胜的核心能力之一。
北京分行要加强预算管理的宣传，使各行各业齐心协力，共同推动全面预算管理体系的建设和有效运行。
实行以实现预
升级会员 