精益生产评价细则.docx

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精益生产评价细则

附录A

精益生产评价细则

评审

类目

评审内容

评分标准

标准分

0%-20%

20%-40%

40%-60%

60%-80%

80%-100%

1、精益实施战略（总分:

60分）

1.1

决策层（公司主、总经理或常务副总）对精益的认知与重视。

20

决策层对精益生产的认知不够，对精益推进工作不重视

决策层认识到推行精益生产的重要性，但对具体的推进活动不关注过程，仅关注结果

决策层认识到推行精益生产的重要性，明白作为决策层在推行精益的过程中应发挥的作用，但对具体的推进工作很少参与或不参与

决策层深刻认识到推行精益生产的重要性，能够充分认识到作为决策层在推行精益的过程中应发挥的作用，并且能参与精益推进工作

决策层深刻认识到推行精益生产的重要性，能够充分认识到作为决策层在推行精益的过程中应发挥的作用，并且能积极主导精益推进工作

1.2

精益生产长期推进的理念。

20

决策层把精益生产当成简单的工具使用，运用此工具突击解决组织当前最突出的问题

决策层将精益看作短期改进财务或运营绩效的解决方案

决策层认为精益仅适用于制造系统，由此将实施24－36月

决策层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其达到这一目标

决策层充分认识到精益作为公司和合作伙伴共同长期发展的需要，精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展

1.3

决策层推行精益生产的决心与目标。

20

决策层对推行精益生产信念不坚定，遇到挫折就开始犹豫不决

决策层有决心推行精益生产，但没有明确的精益目标

决策层有坚定的信念推行精益生产，并将此作为组织长期发展战略，有明确的战略目标，但目标未实施

决策层有坚定的信念推行精益生产，并将此作为组织长期发展战略，有明确的战略目标，但部分目标未实施

决策层有坚定的信念推行精益生产，并将此作为组织长期发展战略，有明确的战略目标，且目标逐步得以实施

2、精益理论学习（总分:

80分）

2.1

精益生产的目标：

（1）缩短交期、降低成本、提高品质，最大限度满足客户的需求；

（2）孵化人才、激励员工、培养合作的团队；

（3）形成持续改善的公司文化；

（4）激励、帮助供应商共同成长。

20分

只有高层领导了解精益生产的目标

只有高层领导及部分中层管理人员了解精益生产的目标

80%中层以上管理人员了解精益生产的目标

80%基层以上管理人员了解精益生产的目标

60%以上的一线员工了解精益生产的目标

2.2

精益生产的核心：

（1）彻底消除浪费

能明确区分公司中常见的八大浪费，并能运用评价标准指出公司的浪费现象。

（2）利润=售价-成本

利润只能从降低成本中获得，始终以低成本地满足顾客需求为原则来评价一切公司活动，以更低的成本生产出顾客满意的产品。

20分

只有高层领导了解精益生产的核心

只有高层领导及部分中层管理人员了解精益生产的核心

80%中层以上管理人员了解精益生产的核心

80%基层以上管理人员了解精益生产的核心

60%以上的一线员工了解精益生产的核心，并结合自己的工作，有一定的实践

2.3

精益生产的理论基础（两大支柱）：

（1）准时化

真正理解准时化的含义（JIT的原则），准时化是指生产的准时化，即从原料到成品全过程的生产都是流动的，没有停滞，理想状态是“一个流”。

制造周期最短，中间在制品最少；生产指令是准时化的核心，从后序向前序发送指令实现拉动。

（2）自动化

真正理解掌握自动化的含义：

在制程内进行品质控制，如：

出现异常时员工能停止生产；设备能自动检知异常，出现异常设备能自动停止，从而实现一人看管多台设备。

20分

只有高层领导了解精益生产的两大支柱；没有具体案例证明“准时化”、“自动化”两原则在现场得到应用

只有高层领导了解精益生产的两大支柱；且有具体案例证明“准时化”、“自动化”两原则在现场得到应用

80%中层以上管理人员了解精益生产的两大支柱；且有具体案例证明“准时化”、“自动化”两原则在现场得到应用

80%基层以上管理人员了解精益生产的两大支柱；且有具体案例证明“准时化”、“自动化”两原则在现场得到应用

60%以上的一线员工了解精益生产的两大支柱；且有具体案例证明“准时化”、“自动化”两原则在现场得到应用

2.4

精益理论培训、实战操练及效果评价。

20分

未能提供精益培训的相关资料（培训计划、培训教材、培训记录等）

有精益培训计划，且按照计划开展了培训活动，但无资料表明培训工作的真实性

按照计划开展精益理论培训，且有资料（培训计划、培训教材、培训记录等）表明培训工作的真实性

按照计划开展精益理论培训，有资料表明培训工作的展开，但缺乏实战操练及效果评价

按照计划开展精益理论培训，并将培训内容学以致用，通过培训工作的展开，有效地推动了精益生产推进工作，且有数据证明培训的有效性

3、精益推进策划（总分:

60分）

3.1

设立精益生产推进管理机构。

20分

没有设立精益推进管理机构。

有设立精益推进管理机构，但决策层未真正参与，从而造成执行力差，在精益推进中该机构没有起到有效的推动作用。

有设立精益推进管理机构，有高层参与，但人员覆盖面不够，从而造成职责不清晰，推进效果打折扣。

由决策层挂帅，成立了精益生产推进管理机构，职能明确，分工清晰，该机构的运行有效果，但持续性较差。

由决策层挂帅，成立了精益生产推进管理常设机构，人员覆盖相关职能部门，管理机构职能明确，分工清晰，为保证机构的有效性，制定了相应的激励机制，有资料表明该机构在持续有效地运行。

3.2

制定精益生产推进计划。

组织结合经营战略及发展规划，制定了精益生产的推进目标，根据目标制定了精益生产推进方案和具体实施计划，并严格按计划执行。

20分

没有对精益生产工作进行系统的策划

实施了精益生产总体策划，但未能形成精益生产推进计划

制定了精益生产实施计划，但未能提供资料证明精益生产按计划系统地、有序地展开

有资料表明精益生产推进按计划执行

有资料表明组织不断地对计划执行情况进行管理，并持续完善和调整精益推进计划，确保了精益生产活动的有效开展

3.3

精益生产推进总结。

定期地（年度、季度或月度）进行精益推进工作总结，在总结的过程中识别改进机会。

20分

没有对精益推进工作进行总结

有对精益推进工作进行总结但未持续

定期地进行精益推进总结，且有资料表明总结的真实性和有效性

通过会议等方式，定期地进行精益推进总结，在总结过程中识别了改进机会但未完全实施

通过会议等方式，定期地进行精益推进总结，在总结过程中识别了改进机会，并将改进机会付诸实施。

有证明资料

4.精益生产实施及各项管理工具的应用（总分:

450分）

4.1：

5S管理（分值：

60分）

4.1.1

认识推行5S活动的意义：

5S活动是指对现场人、机、料、法等要素进行有效管理，对每个员工的日常行动提出要求，倡导从小事做起，使每位员工养成事事讲究的习惯，从而提高整体工作质量。

推行5S的目的：

养成严谨、律己、高效的工作作风。

10分

一线员工不了解5S活动的意义，也不支持5S活动

一线员工了解5S活动的意义，但不愿意参与此项活动

只有管理人员了解5S活动的真正意义，并愿意主动参与此项活动

除管理人员外，还有部分一线员工认识到推行5S活动的意义与目的，并且愿意主动参与此项活动

从高层领导到一线员工都深刻认识到推行5S活动的意义与目的，并且愿意主动参与此项活动

4.1.2

了解5S的定义：

整理：

对工作现场的物品进行必需与非必需的区分，必

需品保留，非必需品清理出场。

整顿：

将必需品合理放置，做好标识，以便于随时取用。

清扫：

将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备

保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。

清洁：

将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。

素养：

对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养

成一种习惯。

能对现场5S问题进行准确的判断与区分。

10分

一线员工不了解5S

一线员工了解5S，但无法准确区分

只有管理人员了解5S的定义，并且能对现场5S问题进行准确区分

除管理人员外，还有部分一线员工了解5S的定义，并且能对现场5S问题进行准确区分

从高层领导到一线员工都了解5S的定义，并且能对现场5S问题进行准确区分

4.1.3

5S活动策划：

确立5S管理机构和相关管理职责；

制定5S管理目标；

开展5S培训教育；

配置相应活动资源；

有资料证明5S活动策划有效。

10分

未对5S活动进行系统策划

无5S管理目标和管理机构，未配置相应资源，偶尔做做清扫活动

有管理机构和管理目标，配置相应资源，但5S活动流于形式

有管理机构和管理目标，开展了培训教育，配置了相应资源，但证明性资料不全

有管理机构和管理目标，开展了培训教育，配置了相应资源，且有资料证明5S活动策划有效