企业文化塑造行动计划Word文档格式.docx

企业文化塑造行动计划Word文档格式.docx

《企业文化塑造行动计划Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化塑造行动计划Word文档格式.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

B、设计阶段

（4）2006年4月1日前策略联盟资源库系统架构建设完毕，力争总共拥有5-10个策略伙伴，并且涵盖建筑设计研究、规划理论研究、景观设计研究、建筑部品研究、健康住宅标准体系研究等房地产全方位领域；

（5）2006年1月1日起每季度举行与策略联盟的工作、学习、科研交流会；

（6）2006年10月1日-2007年12月30日每半年对策略联盟的工作成果及科研成果进行考核评估，进行有选择替换或增删策略伙伴数，并根据研究或工作成果以及市场情况调整研究方向或更改工作成果；

（7）2006年10月1日起在所有在建和拟建项目中推行策略联盟支援体系，根据实际情况反馈，调整策略联盟体系。

4.绩效评估：

（1）各具体工作按时间节点完成；

（2）争取各个项目的前期规划、概念性设计平均水准达到行业内一流水平；

（3）2007年代表性项目能获取行业内的最高奖项；

（4）确保按时间节点产生科研成果并应用到集团的实际项目中去，使集团的1+N品牌计划顺利实现。

二、行动2：

对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；

加强和策略联盟的合作,尽快建立完整的企业产品控制标准

集成社区的规划理念得到社会的认可；

建造规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅的领航者。

成立专门研发小组，发挥集团、地区以及策略联盟的集体智慧进行规划理论研究。

（1）2006年1月31日前在集团产品技术部范围内成立研发小组，制定小组目标，明确小组今后三年工作内容，把责任落实到人；

（2）2006年2月15日前完成对集成社区的规划理论进行系统研究所需配备资料、工具，其中包括书籍、文具、电子设备、绘图仪器等；

（3）2006年6月30日前提出集成社区的规划理论体系框架，框架内容要求细化到居住价值观、客户群体、产品类型、空间序列、人车组织等层面。

（4）2006年7月1日-2006年12月30日与策略联盟就集成社区规划理论各个要素协同研究，分阶段有重点有针对性的形成集成社区规划理论各层要素的理论体系；

（5）2007年1月30日前在全集团范围内通过书面文件及网络等方式公示、与集团各只能部门及地区公司展开讨论，征集意见；

（6）2007年2月1日-8月1日时间段内根据在集团范围内所收集到的意见、观点继续完善集成社区的规划理论，并上报集团高层讨论；

（7）2007年6月1日-12月30日就重点项目推广和实践完善后的集成社区的规划理论，根据实践推广后的成效作进一步调整；

（8）2007年12月30日前形成整套完整的集成社区规划理论体系，并编制成正式文件，配合集团1+N品牌计划指导项目设计。

按时间节点完成各项工作内容，并按时间节点形成规划理论体系，内容具有创新性；

在全集团和专业范围内得到普遍的认可。

三、行动3：

加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能

形成沿海特有的产品“生态”（技术）、“生活”标准体系，形成集团产品设计建议书。

（1）以产品技术管理部“生态标准”研发方向（“绿皮书”）为指导，研究形成10套产品技术标准体系（场地设计、绿化植被、雨水管理、垃圾处理、交通停车、保温遮阳、隔声防噪、采光照明、通风换气、材料装修体系）；

（2）以产品技术管理部“生活标准”研发方向（“蓝皮书”）为指导，研究形成4套产品生活标准体系（居住价值观、空间序列、单体户型、建筑艺术体系）；

（1）2005年9月-12月与供应商签订合作框架协议，与供应商进行长期合作，由供应商长期提供健康住宅所需相关产品及技术，确定战略伙伴关系；

（配合集团发展管理部工作）

（2）2005年8月30日前成立专门研发小组（健康住宅办公室），以绿皮书为导向、LEED-ND为标准，并与国家健康住宅中心长期合作，进行整理、收集健康住宅标准以及相关规范，对10套产品技术标准体系展开研究；

（3）2005年12月30日-2007年12月30日与策略联盟合作深入研究10套产品技术标准体系；

进行通风模拟、日影分析、声环境分析等节能方面的技术进行分析；

（4）2007年11月30日-2007年12月30日在全集团范围内通过书面文件及网络等方式公示、与集团各职能部门及地区公司展开讨论，征集意见；

（5）2008年1月30日前形成场地设计、绿化植被、雨水管理、垃圾处理、交通停车、保温遮阳、隔声防噪、采光照明、通风唤起、材料装修体系等10套产品技术标准体系；

（6）2006年1月-1月与咨询单位签订合作框架协议，通过文件、访谈等途径对客户需求进行调查、研究，准确定位客户价值；

（协助集团营销管理部进行1+N计划）

（7）2006年1月31日前成立部门专门研发小组，以蓝皮书为导向，整理、收集国内外优秀住区规划设计理论，对4套产品生活标准体系展开研究；

进行《畅销工程“景观先导、底盘先行”》报告的推广学习；

（8）2005年12月30日-2007年12月30日与策略联盟合作深入研究4套产品生活标准体系；

通过演绎、归纳，找准客户核心价值，指导产品设计；

（9）2007年11月30日-2007年12月30日在全集团范围内通过书面文件及网络等方式公示、与集团各只能部门及地区公司展开讨论，征集意见；

（10）2008年1月30日前形成居住价值观、空间序列、单体户型、建筑艺术体系等4套产品生活标准体系；

（11）2008年4月1日前10套产品技术标准体系与4套产品生活体系整合，形成产品设计建议书，并编制成正式文件，配合集团1+N品牌计划指导项目设计。

按时间节点要求完成各项工作内容，以“绿皮书”，“蓝皮书”为导向，研究形成10套产品技术体系、4套产品生活体系，形成集团产品设计建议书；

得到全集团认可，在专业领域内具有创新性、导向性；

编制成正式文件。

四、行动4：

加强设计管理制度、工具的建设，加强对区域产品设计流程的管理能力

对地区产品设计起主导作用，彻底改变目前地区产品设计管理失控的状况，健全管理制度。

完善流程建设；

加强对地区的信息管理；

制订设计管理制作；

研发工具建立设计管理制度。

（1）2005年9月底前完成流程建设并上载使用，流程使用后的三个月内，由集团产品技术部组织部门统一考察，督促地区产品技术部熟悉流程；

（2）2005年10月1日起建立地区产品技术部周报机制，规定地区每周向集团产品技术部通报项目进展情况；

（3）2005年10月1日起建立集团产品技术部巡查机制，定期向地区公司派出人员进行监督、管理、指导地区项目进展工作；

（4）2005年10月7日起在集团产品技术部建立个人责任制，即由专人分管地区项目工作，负责落实到人；

（5）2007年4月1日前，引用华北标、华东标、中南标并根据集团项目经常出现质量通病的部分顾客敏感点界面，需要形成包含建筑构造、工程作法等的标准图集。

按时间节点完成各项工作内容，能较好控制各地区项目设计管理进度，建筑质量通病较以往减少80%，确保设计周期按时完成，不影响施工进度。

五、行动5：

加强设计系统内专业人才的培养

建立一个具有一流专业水平设计研发团队。

组织外出参观学习；

利用基因计划成果组织公司内部培训；

聘请专家、外脑、大师对员工进行培训；

与其他房地产企业进行经验交流；

派遣人员到地区公司一线时间学习。

（1）2005年9月起，每月组织产品设计人员外出参观优秀楼盘，参观楼盘要求对该楼盘进行规划结构、建筑风格、构造工艺、建造技术进行分析总结，形成书面报告，建立资料库；

（2）2005年10月起每年度至少组织1次与行业内的标杆企业设计部门进行全方位的交流；

（3）2005年10月份起每季度组织部门内部专业学习交流，提高员工专业素质；

（4）根据地区公司的支援计划要求不定时安排产品技术人员在集团范围内轮岗，让每位员工有机会到一线学习实际工作经验；

（5）2005年度至2007年度每半年1-2次聘请策略联盟中专家学者开展专业讲座，了解专业最新学术成果，交流专业意见，提升专业水平；

（6）2006年度至2007年度不定期组织部门员工出国考察学习，学习西方先进理论及技术。

根据时间节点完成各项相关学习、工作内容；

员工专业水平大幅度提高，根据素质测评，专业人员素质达到行业标杆水平。

六、行动6：

加强质量控制的工作流程，在施工过程中消除各种隐患，确保工程质量

集团内楼盘工程质量主控项目合格率100%，一般项目合格率80%以上。

针对各地区现状通过每季度的工程检查和月报、会议、沟通、培训等途径了解、统计、发现问题。

督促和协助地区公司通过调整和明确人员岗位责任制、建立健全工程管理制度、强化管理人员业务能力和责任感等措施，加强流程控制，促进工程质量改进。

（1）05年结合工作计划，收集、统计、分析地区质量现状（第三季度收集江西、东莞、高盛、华北资料；

第四季度收集武汉、上海、鞍山资料）；

（2）06年督促各地区工程部建立健全质量管理制度并试运行（一季度根据沿海工程管理实际情况和需要组织各地区讨论确定需建立健全的制度目录；

二季度把工作分解到各地区进行初稿编制；

三季度进行初稿汇总、公示、征求意见、修改；

四季度整编定稿和投入试运行）；

（3）07年在集团各地区公司进行运行、检验、再调整、再运行。

力争达到管理规范化（一季度各地区运行、二季度集团组织检查检验运行效果、三季度根据检查情况组织讨论调整、四季度再运行）。

通过建立健全工程管理规章制度，推动地区公司规范化管理，使项目工程质量稳定在主控项目合格率100%、一般项目合格率80%以上。

七、行动7：

加强采购管理，为工程质量管理打好基础

从源头上保证集中采购部品的质量，为工程的整体质量打好基础。

选择合格的供应商，确定符合国家标准和满足项目需求的产品。

（1）持续广泛考察供应商；

（2）招标及签约之前严格选择供应商；

（3）招标完毕、履约完毕、保修期满分别对供应商进行客观地评估；

（4）与合作伙伴定期互访，保持良好的合作关系。

5.绩效评估：

（1）广泛考察的供应商至少50家；

（2）严格选择供应商，合格率不低于80%；

（3）实现集中采购过程的公开、公正、公平，违规率为0。

（4）对供应商进行客观地评估，准确率85％以上。

（5）因本部门原因引起的供应商投诉为0。

第二部分品牌

赢得顾客心，打造知名品牌：

保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；

具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性

全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念

实现健康住宅体系成为集团的产品体系，实现背书品牌打造。

分阶段实施并引入绿色社区、健康住宅技术体系，通过在沿海的项目品牌实践，构筑沿海的产品技术体系和标准。

（1）2005年7月前在北京沿海.赛洛城引入美国LEED－ND认证体系及实施；

（2）2005年8月前，在集团流程建设中体现房地产的各个价值链落实背书品牌的打造，使得绿色社区、健康住宅的引入和申报形成制度性和规范性；

（3）2005年8月前完成累计3个国家健康住宅项目（北京沿海.赛洛城、上海沿海.丽水馨庭和东莞沿海.丽水佳园）的申报；

（4）2005年11月前依据LEED-ND认证体系的标准，联合集团产品技术管理部制订符合沿海品牌特征的十大技术标准；

（5）2005年12月前，依据国家健康住宅工程中心的实施标准，联合集团产品技术管理部制订符合沿海品牌特征体系的十大技术标准；

（6）2006年9月前协助武汉.黄狮海项目引入LEED-ND认证；

（7）2006年10月前协助地区公司完成累计5个国家健康住宅项目的申报；

（8）2007年12月前协助地区公司完成累计8个国家健康住宅项目的申报；

（9）2007年12月前实现集团所有新开发项目引入LEED－ND项目认证体系；

（10）2008年3月前实现沿海所有开发产品具备绿色社区、健康住宅的产品技术特征和的实施标准，实现绿色社区、健康住宅背书品牌的成功打造；

4、绩效评估：

按时间节点完成有关LEED-ND和国家健康住宅的认证工作；

分阶段实现各类型开发项目的认证工作；

形成与沿海品牌内涵相符的产品技术标准体系，在实际工作中能够实施和应用，能够有利于提升沿海品牌内涵和品牌知名度。

推进客户服务领先战略，提高客户服务快速反应能力和服务水平；

保留优质顾客。

通过对客户投诉的分析，对设计、工程、销售、物业管理等相关专业工作提出改进建议，从而提升产品品质和服务品质，提高客户满意度。

加强客户投诉信息的收集和分析工作，提炼投诉信息并反馈给相关集团专业部门，并最终运用到提升产品和服务上。

（1）强化内部顾客的客户理念，定期开展客户关系与相关部门员工的培训/交流活动，倾听心声、换位思考；

2005年第三季度与集团、地区人力资源部合作，各地区开始实施，每月开展相关活动一次，并在客户关系月报中体现；

（2）在合适的地区公司开展“岗位轮换”，推选“明星管家”、“**物业形象大使”等活动；

（3）2005年9月前完成客户投诉信息收集标准化；

（4）2006年编制投诉预警方案，建立客户投诉案例库；

年度满意度调查客户服务端口指标合格。

制定项目社区文化建设活动大纲，指导地区公司开展社区文化建设，从而提高业主对沿海社区文化的认同

制订并形成沿海项目社区文化建设活动的纲领性指导文件。

通过内部调研，经验累计和外部经验交流，对社区文化建设活动形成纲领性的指导文件；

制定项目社区文化建设活动大纲，定期开展社区文化活动。

（1）2005年11月由营销管理部召开有关沿海项目社区文化活动的工作会议，确定创建社区文化活动的实施目的、方法和行动范围；

（2）2005年12月由营销管理部对集团范围内社区活动的经验和总结进行内部调研，包括下发调研通知，在全集团范围内开展案例征集活动，12月中旬前完成征集活动；

（3）2006年2月前由营销管理部完成案例的收集整理工作；

（4）2006年4月底前完成项目社区文化建设讨论稿；

（5）2006年5月中旬定稿；

（6）2006年6月份下发全集团颁布执行。

4.绩效评估

（1）按时间节点完成各项相关工作内容；

（2）日常社区活动每月一次（由物业公司组织），中、大型活动每年3-6次（地区公司、物业公司合作进行）；

（3）地区公司选择规模较大、较有特色的活动，邀请公共传媒参与并宣传造势，至少1-2次/年，客户关系月报中体现；

（4）论证并形成可执行的纲领性文件，为地区实施社区文化活动的规范性和实施性提供指导和借鉴。

主题年文化活动的实施

促进主题年文化行动在集团内部的全面开展和落实。

针对每年主题年的行动口号纲领，制定具体落实的措施，召开有关主题的细节落实，形成会议性纲领文件并下发地区执行。

（1）2005年11月前完成在《家》杂志刊登“顾客理念年”的专题阐述文章；

（2）2005年5月前成立集团客户满意度改进专项小组，并确定各地区2005年度客户满意度、忠诚度考核指标及各专业端口参考指标；

（3）2005年11月前，召开产品、工程、客户、物业部门的主要负责人参加落实顾客理念年“优质产品，诚信服务”的执行研讨会，并督促上述部门提交具体执行措施。

（4）2005年8月由发展管理部下文，要求全集团范围内落实“顾客理念年”的“优质产品，诚信服务”主题，明确实施的执行措施和工作重点。

（5）2005年11月，结合集团15周年庆的活动再次宣传顾客理念。

（6）2006年11月-3月，由集团营销管理部委托专业公司进行集团顾客满意度调查，作为本年度顾客理念落实的评估标准之一。

（7）2006年3月，结合年度会议召开之前，要求各地区公司就“顾客理念年”的执行情况提交自检报告，集团发展管理部对集团各部门、各地区本年度顾客理念年的执行情况进行总体评估、公布。

（8）2006年4月，在年会上对落实顾客理念的优秀部门和人员进行奖励，同时确定2006年度的主题年年号和宣传口号。

（9）2006年5月，对2006年度的主题年的推广在总部范围内召开相关的研讨会及制订具体落实措施；

（10）2006年3月前，完成2006年度主题年文化活动的检查和实施评估报告。

（2）形成促进集团内部执行的书面文件并下发；

（3）对于总部各部门和各地区的执行情况进行客观总结和评估。

集团各部门和地区95%以上员工了解主题年年号和宣传口号的内涵，活动的总体满意度80%以上。

强化企业CIS系统的推广落实，提升企业品牌形象

强化CIS系统的落实，从三个识别维度出发，加深企业的凝聚力和品牌建设工作。

采取相应管理措施，对各地区公司在理念识别、行为识别和视觉识别等方面的内容进行强化和落实，确保集团企业品牌形象的树立。

（1）2005年6月前根据品牌建设的五个维度完成地区品牌月度报表的梳理，了解各个地区公司品牌执行情况；

（2）2006年3月，结合集团基本法颁布4周年，对集团的理念识别进行梳理，重点是强化对沿海基本法的学习和理解，并要求各地区采取相应的培训措施，确保沿海理念识别的落实；

（3）2005年7月～2006年3月，不定期对集团内部的电话接听，员工行为规范进行抽查，重点是对销售、客户、前台的一线员工的行为进行抽查，明确问题的所在及执行措施；

（4）2005年11月～12月，适当对各地区的品牌专员或品牌负责人进行有关CIS系统的培训工作，提高认识，提供必要的工具和手段、方法，以促进实际工作的落实；

（5）2006年2月～3月，对各个地区的VI识别系统和行为规范的落实情况进行检查和抽查，杜绝不符合集团VI手册的形象建设，重点抽查顾客敏感点工程和销售现场布置。

进行评比及结果公布，实施奖惩并要求落后地区提供整改实施措施；

（6）2006年4月，对本年度集团各地区CIS系统实施状况进行评估和总结，并予以评分和考核，公布结果，实施奖罚。

按时间节点完成各项相关工作内容；

各阶段的实施成果能够为下一阶段的工作改进提供模板和指导意义；

实施各地区三识别系统执行的量化检查标准，通过不同的检查手段，获得多方面的资讯供决策评估；

集团整体CIS系统工程在各地区公司全面执行。

第三部分管理

推进以顾客为中心的流程制度建设：

完善流程体系并能有效执行

建立与标杆企业对比的指标体系

以标杆企业为超越目标，提升集团整体经营管理水平。

建立指标体系，每年度进行评估。

（1）2005年10月前建立集团的KPI指标库；

（2）2006年1月前收集2家行业标杆企业的指标情况；

（3）结合本企业情况，对比标杆企业，由绩效管理委员会确定2005-2007年地区公司年度考核指标；

（4）每年度根据年度考核情况和标杆企业指标情况由绩效委员会调整考核指标。

（1）依照时间节点完成工作事项；

（2）年度绩效考核指标应体现集团的战略目标；

（3）至2007年，重点业务地区70%以上的KPI达到标杆企业水平，10%以上的KPI超越标杆企业。

建设适合集团新组织架构的流程制度

围绕“创造顾客价值，实现企业利润”的企业宗旨，让企业经营经验知识显性化运用，使制度与流程成为可指导集团经营管理高效、有序进行的管理工具。

（1）2005－1版制度与流程的创建及网上发布；

（2）制度与流程的培训与执行力检查；

（3）制度与流程的完整性、适用性沟通与调整；

（4）跟进集团策略与组织结构调整持续评估及优化；

（5）集团制度与流程标准化、规范化体系建立。

（1）2005年工作及时间安排；

✧9月1日完成2005－1版流程制度的汇编与网上试运行。

✧10月1日2005－1版流程制度正式应用。

✧12月31日前完成主要地区2005－1版流程的一轮推广培训工作。

（2）2006年工作及时间安排；

✧3月31日前完成2005－1版流程完整性建设；

✧6月31日前完成2005－1版适用性沟通与调整；

✧10月1日完成重点地区四五级流程的个性化修改；

✧12月31日前针对重点地区，结合ISO标准，完成体系构建。

（3）2007年工作及时间安排；

✧6月31日前完成全部地区四五级流程个性化修改；

✧12月31日前完成全部地区流程体系ISO标准化；

✧根据2005-2007年度期间组织架构调整，按时完成流程制度修正工作。

按照时间节点，按质按量地完成相关工作，领导满意度80%以上。

将核心价值观的要求贯彻于总部和区域的培训之中

在各项具体的培训工作中体现沿海的核心价值观。

进行企业文化、沿海基本法、企业品牌的相关课程培训与学习。

3.具体工作事项：

（1）2005年10月，根据集团战略及核心价值理念的要求，制定集团培训大纲，确定培训的指导思想；

（2）每年度根据实际招聘情况定期开展新员工入职培训，学习沿海发展史、企业文化、沿海基本法