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第四阶段：
创业创新创优阶段
1.1.2公司管理体系结构
在管理体系上严格按照八统、一分、二级核算、两个重点、八项控制的原则。
八统：
统一形象，统一标准，统一采购，统一配送，统一结算，统一服务，统一人事，统一信息；
一分：
分级管理，集团公司管理省级和加工分装中心，控股子公司管理县、乡、村级；
二级核算：
集团一级，控股子公司一级；
两个重点：
成本、资金；
八项控制：
比价采购、工程招标、成本否决、预算控制、费用包干、盈亏考核、风险抵押、优胜劣汰。
其组织管理体系如下图所示。
图1管理体系
1.2公司供应链存在的问题
在红太阳集团实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题出现在现在经销商环节，遭受到了地方保护主义的冲击和影响。
中国是一个农业大国，对农药的需求量很大。
随着改革开放的深入和市场经济的发展，尤其中国加入世界贸易组织之后，在农药需求的刺激下，一些大型农药企业在各地蓬勃发展，同时滋生了地方保护主义，一些地方的政府官员常打着“维护本地利益”、“造福一方”的招牌，号称是地方政府的“保护”当地利益而采取的一种“理性”行为。
但是，地方保护主义损害了国家的长远利益和全局利益。
所以说红太阳集团在农药供应链的实施过程中，遇到的最大问题是地方保护主义。
二、企业管理的现状描述分析
2.1供应链结构分析
图2供应链结构
2.1.1DavidTaylor物资流动分析模型
图3DavidTaylor物资流动分析模型
2.1.2SCOR供应链模型两种分析方法画出供应链结构图形
图4SCOR供应链模型
SCOR模型把整个供应链分解为货源搜寻、制造、交货和计划等四个流程。
该四流程分别简称分别是S、M、D和P。
其中前三者成为供应链执行过程。
计划流程可以认为是一个核心的流程，它对其它三个流程起到整体协调和控制的作用。
当然每一执行过程都需要有一个计划，通常把这些计划过程称之为货源搜寻计划、制造计划和配送计划。
现在的新板SCOR模型还包括逆向物流。
在本阶段活动分析暂不考虑逆向物流。
2.2绩效分析
供应链的绩效评估
（1）销售收入：
是企业在商品交易中所获得的收入，是企业收入的主要来源，直接关系到企业的生存与发展。
表1销售收入
年度
2002
2003
2004
2005
2006
销售额
2.8亿
4.0亿
15.8亿
21.2亿
36.6亿
（2）总运营成本：
反映供应链运营的效率，主要有三部分组成：
供应链通讯成本、供应链总库存费用、各节点间运输总费用。
图5总运营成本组成
（3）产销率：
是指在一定时间内已销售出去的产品数量与已生产的产品数量的比值。
产销率=一定时间内已销售出去的产品数量/一定时间内生产的产品数量
该指标主要评价供应链资源的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高，同时也反映出供应链库存水平和产品质量
表2产销率
产品名称
百草枯
吡啶
敌草快
溴氰菊酯
产销率
1
0.95
0.9
红太阳集团对产销率低的产品通过提高产品质量、加强产品推广等一系列措施提高产销率，或者放弃生产产销率低的产品，对产销率高的产品通过技术创新加以保持。
2.3商业环境分析（内部和外部环境分析）
2.3.1内部环境分析：
用价值链理论分析企业内部的运营活动
红太阳集团农药供应链的特点
红太阳集团的管理层很早就认识到供应链整合的重要性，只有加强与供应链上游环节和下游环节---供应商和顾客---的联系，提高产品周转速度，保证以合适的成本在合适的时间以合适的质量完成各阶段的工作，企业才能降低成本，提高利润，才能实现效益最大化。
通过对红太阳集团的实地调研，总结出该集团的供应链的特点主要表现在以下几个方面：
（1）全国第一家农资连锁企业：
红太阳集团作为中国农资行业迅速崛起的一颗耀眼的新星，通过长期的摸索，率先提出并建立了“千县万乡十万村”的红太阳农资连锁电子商务网络，拉开了中国农资连锁经营革命性浪潮的序幕。
（2）农药产品的防伪、防篡：
红太阳集团的农药产品按区域销售，不允许产品在不同的区域间窜销，以防销售商将低价区域的产品拿到高价区域销售赚取利润。
对此，红太阳集团采用条形码对每件农药产品加以标记，条形码中包括产品批号、生产日期、销售地等信息，用户可以将条形码上的数字通过手机短信、网站、电话进行查询，辨别真伪。
（3）物流业务外包：
红太阳集团将农药供应链中的部分物流业务外包给第三方物流，这主要有三大驱动力：
第一，从运营上考虑，可以简化组织，减少因为研究物流知识和管理物流业务而花费的精力，提高管理效率。
第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。
第三，从战略上考虑，可以把资源集中在企业的核心竞争能力上，可以获取最大的投资回报。
（4）销售策略：
红太阳集团的销售策略主要包括以下几个方面：
产品策略：
产品定位为高效化学农药。
以仿制即将失去专利保护的品种为主；
加大产品组合的宽度；
在产品包装上，采取分包、系列包装、文案和陈列效果策略；
在产品品牌上，采取多品牌、品牌延伸策略。
价格策略：
根据经营目标、生产成本、竞争者价格、消费者期望价格定价。
渠道策略：
向前整合生产企业，向后整合县级经销商和乡镇网络系统，构筑农药事业部物流、资金流、信息流三流合一的供应链系统。
促销策略：
促销策略坚持可持续发展和打造“红太阳”品牌的原则，突出表现事业部的社会责任感。
2.3.2外部环境分析：
波特五力模型---分析企业所处的外部市场环境
红太阳集团外部市场环境的波特五力分析
一个企业如果希望获得持久的卓越经营绩效，它就必须不断获取、增强、更新它相对于其他企业战略管理者更好的认识、理解企业竞争优势的来源和构成，使战企业的竞争优势。
总之，要在竞争中生存并取胜，一个企业需要拥有竞争优势。
创业以来，红太阳集团通过实施自主创新、立足“三农”，围绕绿色环保型、无公害农药为重点，利用生物工程、信息工程、环保工程等前沿科技，先后开发了填补国内空白、替代高毒、替代进口、拥有自主知识产权和国家高新技术产业化、国家级新产品、国债项目累计达160多项，为中国乃至世界农民年节约成本近10亿元。
尤其是被欧美等少数跨国公司垄断了近个世纪，俗称杂环类三药及三药中间体“芯片”的吡啶碱和氰氢酸一举攻克成功，并在全球唯一形成了三大农药产业链，实现了环保无公害农药由中国人制造向中国人创造的转变，不仅打破了绿色环保农药被欧美等少数跨国大公司长期垄断的格局，而且为我国2007年顺利全面停止甲胺磷等5种高毒农药的使用起到了积极的弥补和推动作用。
同时为我国大力发展绿色环保创汇农业，替代进口农药，为三农降本增效，解决防治病虫草害和降低高毒农药环境污染的矛盾找到了解决的捷径，取得了国家、企业、三农、环境等多赢的良好成果。
红太阳集团在激烈的市场竞争中搏杀，取得了良好的经营业绩，面对这些来之不易的成绩，我们有理由相信，红太阳集团必然形成了其特有的竞争力量，才能取得如此辉煌业绩。
下面我们运用迈克尔波特的五力模型从现有竞争力量、潜在进入者、供应商、购买者、替代品等五个方面对蒙牛企业深入的分析。
图6波特五力模型
（1）现有企业竞争力分析
仅就农药销售而言，红太阳股份在中国农药市场其实是一个规模较小的公司，其尿素、复合肥、钾肥的销售更多依赖于江苏苏农农资连锁集团。
当然，红太阳集团公司的农药实际销售额以及销售产品品种构成究竟如何，因未取得相关数据，不好妄加评论。
但比较国内规模较大型农药生产企业，沙隆达公司的农药销售量应该是排第一位，而控股沙隆达、大成股份、河池化工三家上市农药公司的中国农化集团公司（系中国化工集团农化专业公司）2005年销售额已达35亿元。
同时，中国农化集团公司拥有沙隆达集团公司、广西河池化工工业集团公司、佳木斯黑龙农药股份公司、江苏安邦电化公司、山东大成集团有限公司、山东大成农药股份公司多家农化行业内知名生产厂家。
而新安股份、江山股份、升华拜克这些上市公司的农药销售额分别为13.4亿/8.19亿/7.24亿,皆大于红太阳股份公司6.86亿的农药销售金额。
（2）潜在入侵者分析
扬农化工公司是菊酯原药龙头，国内唯一以拟除虫菊酯杀虫剂为主导产品的上市，其中国内卫生杀虫剂市场占有率达到70%，全球销量排名第二，公司长期发展看好。
升华拜克公司是国内规模最大的新型农药、兽药生产企业之一，国家科技部和中科院认定的国家重点高新技术企业,公司名列全国动物保健品行业10强，是农业部定点的全国生物农药基地，原化工部确立的全国精细化工基地。
同时公司还拥有资源概念（年产25,000吨氧氯化锆）和草甘膦概念。
联化科技：
2010年是公司募投项目600吨/年XDE和2500吨/年卤代芳腈项目正式投产的一年,两个项目完全达产预计在2011年下半年。
随着产能扩张,公司农药、医药中间体的竞争能力进一步加强,市场占有率和排名得到巩固,公司盈利能力有望进一步增强,未来业绩值得期待。
此外,公司还将在2010年度拟公开增发A股募集资金进行医药中间体、农药中间体以及新型除草剂等产品的生产,我们认为,这些产品具有广泛的用途,其下游产品具有广阔的市场前景,符合国家产业导向,符合国际市场发展方向。
利用公司在精细化工中间体研发、生产和销售方面的丰富经验,能够进一步优化公司产品结构,提升产品附加值,可以形成新的利润增长点,同时强化公司的市场竞争优势,提高公司的盈利水平。
长青股份公司产品包括除草剂、杀虫剂、杀菌剂等三大系列共20种原药、61种制剂，是国内主要农药生产商之一，生产规模达到年产6500吨原药和8000吨制剂。
公司主要产品"
氟磺胺草醚"
（除草剂）的产销量位居全国第1位，市场占有率超过60%；
"
吡虫啉"
（杀虫剂）产品市场占有率超过15%，位居行业前3位；
且均为"
高效、低毒、低残留"
农药产品。
2009年公司综合毛利率达33.30%，在农药上市公司中处于较高水平。
新安股份主要从事农药化工、硅基新材料两大产业，是中国最大的除草剂草甘膦生产企业和第二大有机硅单体的生产企业。
截至2009年底，公司共形成草甘膦8万吨、有机硅单体10万吨的年产能。
随着公司定向增发项目的逐步投产，公司将基本完成对有机硅产业的布局，形成从上游工业硅、硅粉，到中游单体、中间体，再到下游深加工产品的完整产业链。
产业链的不断延伸，将对公司的有机硅业务带来很强的协同效应，提升公司业务的抗风险能力，同时还能有效地降低生产过程的物耗和能耗，降低公司的生产成本。
长期以来，公司的农化业务单纯是依靠草甘膦规模的增长在发展，而草甘膦价格的波动，增加了公司业绩的波动风险，不利于公司长期的发展。
公司对宁夏天喜公司的收购，将有利于公司迅速进入除草甘膦之外的其他除草剂，以及杀虫剂和杀菌剂等领域，便于公司完成对其农药业务的产业布局。
未来宁夏天喜将成为公司一个重要的业绩增长点。
华阳科技公司属农用化工和基础化工的科技先导型企业，是中国农药行业十强企业，目前拥有一个省级技术开发中心和一个博士后科研工作站，已开发出六大系列200多个品种的农药化工产品，主要产品在国内同行业中处于领先水平，其中就包括毒死蜱和毒死蜱乳剂，神农丹是一种高科技杀虫、杀线虫剂，为亚洲唯一，生产工艺和技术国际领先，系国家级星火计划项目、国家重点新产品、国家重点技术推广项目；
二甲戊乐灵为国内首创的高效旱田除草剂，国家重点新产品、国家重点火炬计划项目。
同时该企业为高新企业，享受税收优惠。
（3）供应商的力量分析
供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。
在这一关系中，主动权在供应商。
如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。
所以，确定好本产品供应商并保持双方良好的业务往来，对于本行业来讲，是必要和重要的。
在农药企业高速发展的促进下，农药产量保持较快发展，但在物价上涨的环境下，农药市场在恶性竞争中利润在直线下滑。
供方逐渐丧失议价权优势。
如今，制约企业持续发展的是消费市场的争夺问题。
农药企业的竞争已从过去生产技术的竞争过渡到现在的消费市场的竞争，从这个意义上说，供应商的议价能力是弱的；
另一方面，由于原料和生产技术是同质的，这也决定了供应商的议价能力，我们知道，供应商的议价能力是跟上游产业的盈利能力成正比的。
在现有力量的分析中，我们可以清楚地看到我国农药市场竞争是激烈的，行业寡头利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得农药企业的利润空间大大缩小，这再次验证了我国农药行业中，供应商的议价能力是比较低的。
（4）消费者力量分析
从红太阳集团销售渠道来看，红太阳集团能够有效依托的也仅仅是江苏省内原农村供销社系统改制而来的苏农农资连锁集团而已，这种渠道，本身兼具垄断性，很难继续复制。
而对于省外销售渠道，其下属红太阳农资连锁集团公司的销售额和影响力尚小，尚不能在红太阳发展壮大的过程中提供足够的渠道保护和利润屏障。
因此，红太阳集团在销售上还存在这一些差距和不足。
（5）替代品分析
这里有4种禁用农药的替代农药，可达到同等防治效果。
一、甲胺确1.防治菜青虫、小菜蛾、豆英螟等鳞翅目害虫。
替代农药有两类:
一是生物农药，如蛾岭速杀、世纪绝杀、桃小灵、农地乐等。
二是使用复混农药，常见混配为敌敌畏十BT，敌敌畏+功夫等。
使用中应注意:
①在害虫低龄期喷药防治，效果好。
②轮换使用各类杀虫剂，多使用生物农药，以免害虫产生抗药性。
③农药多有触杀作用，应选择害虫觅食期喷药，如豆英螟多在早晨6一8时爬出豆英觅食，此时喷药杀虫效果最佳。
2.防治黄瓢跳甲、黄守瓜等迁飞性害虫。
替代农药有敌敌畏、农地乐、辛硫磷等。
①大面积同时防治效果好。
②黄瓢跳甲数量多时，除喷雾防治外，还应采用灌根方式杀灭地下幼虫。
③间隔5一7天，连续防治2一3天。
二、三级杀蜻醉。
以前主要用于杀灭红蜘蛛、蜡类等。
替代农药有虫蜻克、虫蜡净、爱福丁等，使用后效果明显。
三、叙化乐果。
以前主要用于杀灭瓜类的蓟马等。
替代农药有扑虱蚜、乐果等。
四、峡喃丹。
以前主要施放于土壤，杀灭线虫及其它土壤害虫。
但是替代产品价格高于高毒农药，导致这一个现象的主要是因为以引进国外的为主涉及到知识产权专利费用问题。
毕竟开发一个新农药需8~10年时间，成本为10多亿元，投入很大。
大部分作用机理独特、拥有知识产权的产品价格确实比同类产品略高。
PEST法---分析企业的外部宏观环境
PEST模型简介
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
如图所示：
图7PEST模型
（1）政治法律环境分析
中国是世界上最大的农药生产和出口基地，2010共生产农药原药（折百）234.2万吨，而中国生产的大部分农药是通用产品，整个中国农药产业面临产能过剩，无序竞争，产品同质化严重，世界知名品牌缺乏，附加值低等问题。
最近，中国公布了农药行业十二五规划，为了提高中国农药在全球市场的综合竞争力，国家鼓励具有比较优势的骨干企业兼并重组落后企业和困难企业，积极推进农药行业产业结构调整，实现由大变强，因此，中国未来的农药市场将充满机遇和挑战。
鉴于此，西美信息研究团队，推出了《中国30家核心农药制造企业竞争力分析》报告，选定的30农药制造企业代表了中国的农药行业生产和销售的顶层。
预计，这30家农药企业，农药生产总值已占到中国总产值的75％以上，而总销售额超过中国的农药行业50％的份额。
（2）社会环境分析
农药本来是指农业生产中为防治病虫害所用的杀虫剂、除草剂、杀鼠剂、杀菌剂的统称。
现在,农药的概念已经超出了农药使用的范畴,农药还广泛用于公共卫生、家庭卫生等方面。
1993年,世界公共卫生方面所用的杀虫剂就高达10·
6万吨。
农药并非特效毒药,它几乎对所有的生命都有危害作用,给人类生活和生存带来的不利影响与危害已引起全世界的普遍关注。
所以总的来说人们对农药还是采取消极的态度的，人们还是建议不使用药，因为它几乎对所有的生命都有危害作用，但是不使用农药又不能产出健康的蔬菜水果，所以人们在这件事上很矛盾。
（3）经济环境分析
红太阳已投入运行和正在建设的有3.7万吨吡啶、4000吨毒死蜱、2万吨草甘膦、4万吨双草膦项目；
其中毒死蜱项目为马鞍山红太阳生化公司在建,尚未投产。
双草膦经氧化可以生成草甘膦,因而双甘膦项目可归为草甘膦项目。
按产能计,红太阳在2008年中期,将有4.4万吨产能。
目前的草甘膦获利能力引人瞩目。
但2008年以后，国内众多企业的草甘膦产能集中释放，竞争必然激烈，未来利润并不能过于乐观。
吡啶项目2010年远景规划为10万吨,目前产能为3.7万吨,扩大产能为5.5万吨,基于不断增长的农药需求和红太阳对吡啶生产技术的专属性,可以预期,吡啶项目将是红太阳集团的农药主打产品和主要利润来源。
（4）技术环境分析
科学技术史社会生产力的新的和最活跃的因素，作为营销环境的一部分，科学环境不仅直接影响企业内部的生产和经营，还同时与其他环境因素互相依赖、相互作用，特别与经济环境、文化环境的关系更紧密，尤其是新技术革命，也给红太阳集团市场营销造就了机会，又带来了威胁。
2.3.3综合分析：
用SWOT方法识别企业的自身优势、劣势和拥有的机会挑战和威胁。
（1）竞争优势。
第一、红太阳集团对其原料供应商、制造商、第三方物流、销售商进行综合管理，构建了农药供应链体系，从采购、生产、配送、销售整个物流过程进行管理。
第二、通过供应商伙伴关系进行采购库存管理；
使供应商参与到产品生产研发过程，联合开展产品质量管理。
第三、通过物流业务外包而专注于自身核心竞争力的提高，并对销售商进行共赢的销售管理。
第四、运用供应链管理，使供应链成员之间形成利益均衡，提高整个农药供应链的竞争优势。
（2）竞争劣势
当的水平，企业管理以内部管理为主，而忽视了市场的整前，中国农资企业在市场上的行为大多数还是处在较低端合，市场秩序不够规范，存在资源配置上众多低效率现象。
（3）机会挑战
当今世界经济市场中的竞争不再是单个企业间的竞争，而是以消费者需求为核心的产品、服务供应链整合为整体的价值链条的竞争，这给中国企业的国际竞争力、价价值实现能力带来了挑战。
（4）威胁
三、问题要点分析
3.1存在的问题
（1）在红太阳集团实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题出现在现在经销商环节，遭受到了地方保护主义的冲击和影响。
（2）农药业市场主体比较分散，私人经营居多，市场不规范。
3.2农药供应链管理的关键点
农药业市场主体比较分散，私人经营居多，市场不规范，因此，构建供应链管理体系的关键点在于农药核心企业的物流经营管理能力，对供应链进行协调综合管理，借助供应链管理理念和信息技术，提高整个农药供应链的竞争力。
分析案例中存在的问题，按照战略层次或者物流功能进行归类整理，并用绩效评估矩阵和相对绩效矩阵来确定关键问题。
四、成因分析及解决方案
4.1成因分析
4.2解决方案
红太阳集团在农药供应链的实施过程中，遇到的最大问题是地方保护主义，对此，红太阳集团采取了一系列行之有效的措施：
（1）兼并重组：
将当地一些规模小、效益差的农药企业兼并，并对其企业结构进行重组，作为该地区的一个农药制造中心，一些私人农药销售商也被纳入到红太阳集团体系当中，成为乡镇或县级加盟连锁店。
（2）合作生产：
对于那些具有一定规模、经济效益好的，而又不甘愿被并购的农药企业，红太阳集团通过与其进行技术或项目上的合作，从而消除了地方保护主义。
（3）国家政策：
对那些既不愿被兼并又不想合作，坚决采取地方保护主义的顽固企业或经销商，红太阳集团只得通过国家政策法规加以解决。
五、解决方案的评价与选择
红太阳集团重点在华南、江西、安徽、华中、山东、河南办事处现有的营销网络中，每省选择2~3家经营能力强，终端网络全，推广服务好，且具有一定管理能力的地（市）县经销商为合作伙伴，由红太阳集团控股成立具有独立法人的连锁有限公司，作为开展连锁经营的批发配送中心；
吸收各乡镇农技站经营部为连锁加盟店，在主要村设立指定销售点，形成一个以省级公司为核心，各区、县经销商为批发配送中心，通过各乡镇加盟店及村零售点将农资送到农民手中的销售网络。
红太阳集团在实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题就是地方保护主义。
对此，红太阳集团的解决办法就是将当地一些规模小、效益差的农药企业兼并，并对其企业结构进行重组，作为该地区的一个农药制造中心，一些私人农药销售商也被纳入到红太阳集团体系当中，成为乡镇或县级加盟连锁店。
合并后的地方企业
升级会员 