非财务指标在企业业绩评价体系中的运用体讲解文档格式.docx
《非财务指标在企业业绩评价体系中的运用体讲解文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《非财务指标在企业业绩评价体系中的运用体讲解文档格式.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
产品和服务的质量;
战略目标,如完成一项并购或项目的关键部分,公司重组和管理层交接;
公司潜在发展能力,如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神,管理有效性或公共责任;
创新能力,如研发投资及其结果、新产品开发能力;
技术目标;
市场份额。
（二几种典型的融入非财务指标的企业业绩评价体系
1、德鲁克以改革为核心的观点
德鲁克的观点并没有形成一个完整的理论模型,但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。
德鲁克认为每一个企业组织,都需要一个核心能力:
改革。
因此,他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价
其改革方面,认为评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发。
而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革,以及企业在改革中的地位和作用。
他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识,通过设计一系列特定
性质的问题,提醒雇员注意真正需要重视的方面,再提供一个内在的组织机构,
使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。
2、霍尔的“四尺度”论
霍尔认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准,即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。
他把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种,下面又细化为若干指标。
作业时间是把原材料变为完工产品的时间段,具体包括:
工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间等。
资源利用尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本,如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。
同时,企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。
霍尔指出企业组织可以通过对上述四个尺度的改进,减少竞争风险。
3、克罗斯和林奇的等级制度
克罗斯和林奇提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。
为了强调总体战略与业绩指标的重要联系,他们列出了一个业绩金字塔。
在业绩金字塔中,公司总体战略位于最高层,由此产生企业的具体战略目标,并向企业组织逐级传递,直到最基层的作业中心。
有了合理的战略目标,作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标,以满足战略目标的要求。
然后,这些指标再反馈给企业高层管理人员,作为制订企业未来战略目标的基础。
4、卡普兰和诺顿的平衡记分测评法
与其他创新的业绩评价体系相比,平衡记分测评法的影响较大,应用较广。
平衡记分法用顾客、内部业务、学习和创新三个方面的非财务指标补充传统的评价指标（Kaplan和Norton,1992。
支持者认为这种方法提供了一种把企业战略转化为有效地联系战略内涵和激励业绩的工具。
平衡记分测评法的基本思路是:
将涉及企业表面现象和深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方面,并针对各个方面的目标,设计出相应的评价指标,以便系统、全面地反映企业的整体运营情况,为企业的战略管理服务。
“平衡”之意为要平衡兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标,以及外部和内部的业绩等诸多方面。
平衡记分测评法可以让企业高层经理从财务、顾客、内部业务和学习与创新能力四个方面来观察企业。
财务角度:
在股东眼中,我们表现如何?
典型的指标有:
营业收入增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值等。
顾客角度:
顾客如何看待我们?
顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、市场份额、重要顾客的购买份额等。
内部业务角度:
我们必须擅长哪些业务?
新产品数量、周转期、质量、雇员技能和生产率等。
学
习和创新角度:
我们能否继续发展并创造价值?
开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。
平衡记分测评法又引入了四个新的管理程序,把企业长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。
第一个程序是将公司战略量化为一套被广泛认可的测评指标。
第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来。
第三个程序是实现公司业务计划与财务计划的一体化。
第四个程序是反馈与学习,随时反映学习心得,使公司能及时修改战略。
平衡记分测评法是个动态的系统,可以根据企业的具体环境来调整。
二、企业业绩评价体系改革的动因
归纳起来,对企业业绩评价体系进行改革主要有以下三方面的原因:
1、企业外部环境的变化带来巨大的竞争压力
近20年来,企业的经营环境发生了很大的变化,竞争的基础已从80年代的成本和质量演变为今天的成本、质量、灵活性和创新。
工业时代,竞争集中于如何将新科技尽快应用到实物资产上来创造效益,以及如何有效地管理财务资产和负债,因此财务指标是以评价企业利用资源为股东创造价值的效率性和效果性。
而在信息时代,竞争的焦点转移到了对无形资产的开发和利用上,这就迫使管理者发现新的指标去衡量在新的竞争环境下导致成功的非财务的价值驱动因素。
公司在面对竞争压力时强调非财务指标,这与Chenhall和Morris的研究结果相一致,他们的研究表明可察觉的环境的不确定性和对包括非财务指标在内的信息系统的需要是正相关的（Chenhall和Morris,1986。
2、财务评价指标本身存在局限性
财务评价指标本身所存在的局限性也是业绩评价体系创新的一个原因。
这
些局限性主要包括:
财务指标过于注重历史而且是向后看（backward-looking
的,缺少对未来业绩的预测能力,有可能对短期业绩和不正确的行为进行奖励,
无法及时抓住企业的关键变化,不能发现价值创造的动因,对无形资产例如人
力资本的考虑不足等。
许多公司试图通过引入非财务评价指标创造更宽泛的指
标体系,希望不但抓住公司价值,而且还要抓住价值创造的因素。
3、传统业绩评价体系无法满足管理创新对信息的需要
在竞争激烈的环境中,许多公司都在进行管理创新。
这些管理创新需要有关企业的方方面面的信息,不但包括财务、经营成果方面的信息,还包括非财务、与经营过程相关的信息。
传统业绩评价体系己经无法满足这一信息需要。
例如,许多公司正在采用全面质量管理（TQM计划,而许多管理会计研究者称有效的TQM需耍及时、详细的过程信息以辨明缺陷的所在,这些信息无法从概括性的会计数据中得到。
三、对卡普兰和诺顿的平衡记分测评法的评价
我们试对平衡记分测评法进行正反两方面的评价。
（一平衡记分测评法的优点
与传统业绩评价体系相比,平衡记分测评法有以下几个方面的优点:
1、实现了财务指标与非财务指标相结合
传统的业绩评价系统建立在会计数据的基础上,主要以财务指标（如利润、投资回报率等为主,它能够综合地反映公司的业绩,并与营利组织的主要目标直接联系,故容易为公司管理者和股东接受,但是财务指标是有不足之处的。
财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素。
而且,财务指标主要是偏重于公司内部评价,忽视了对外部环境,例如客户、市场等方面的分析。
平衡记分测评法则弥补了上述的不足。
它通过财务、客户、内部经营、学习与成长等4个方面的内容,做到了财务指标和非财务指标的有机结合,揭示了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的关系。
2、实现了业绩的短期评价与长期评价相统一
传统的业绩评价系统侧重于对过去活动的财务评价,并针对这些结果作出某些战术性反馈,控制短期经营活动,以维持短期的财务成果。
这导致公司急功近利,在短期业绩方面投资过多。
而非财务指标往往是面向未来的,比如,
开发和研制新产品投入市场,用一定的时间建立市场份额,提高对关键顾客的保持力等。
这些指标的改善往往需要管理层付出许多年的努力,同时一旦上述指标顺利完成,将明显改善公司财务业绩。
瓦顿（1995也曾指出非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。
结合了财务指标与非财务指标的平衡记分测评法则将业绩的短期评价与长期评价相统一。
3、揭示了企业价值创造的动因
以财务指标为主的传统经营业绩评价体系,对于指导和评价信息时代公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是远远不够的。
平衡记分测评法弥补了这一缺点。
通过平衡记分测评法的4个方而内容,经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值,如何建立和提高内部生产能力,以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。
可见,平衡记分测评法定位于企业的价值创造过程,突出了无形资产对企业竞争成功的重要作用,使经理人员更加明确企业价值创造的动因。
（二平衡记分测评法存在的问题
平衡记分测评法自产生以来,在一些公司中应用取得了良好的效果,被给予了较高的评价,但从总体来看,实行平衡记分测评法的公司数量还不是很多,
并且时间也不是很长,这种业绩评价系统还处于实验过程中,还需要在更广泛
的和较长时间的实践中加以补充和完善。
1、平衡记分测评法没有明确代表不同方向的多个业绩评价指标应该如何进行权衡
平衡记分法中的多个指标代表了多个不同方向,而同时令多个方向的目标
最大化是不可能的。
Wruck,Jensen和Barry（1991曾举过一个例子,当一个
小的非营利公司试图同时使12个不同方向的目标最大化时而濒临倒闭。
Cools
和VanPraag（2000对多目标对公司不利的假设进行了检验,通过检验80家
荷兰公司1993-1997年的数据得出“我们的结果表明了确立单一的（single
创造价值的目标的重要性”。
Jensen（2001也论述了这一问题,指出多目标
等于无目标。
在Larcker和Meyer（1997对平衡记分测评法的应用结果的实
证检验中,他们指出未来需要研究的是“精确定义…平衡‟是什么”。
平衡记分测评法要求经理人员在同一时期使多个方向的目标最大化,而没
有明确这些指标之间的权衡是如何进行的,这会使经理人员在决策时感到困惑,
同时也带来了问题。
虽然“平衡”的要求可能让一个管理者努力在多个方面做
得更好,但是提高一个指标的行为可能导致其他业绩评价指标的短期下降。
为
了克服这个问题,罗伯特。
卡普兰和大卫。
诺顿（1996指出:
可以使用一种
制度,令经理人员即使在某些评价方面做得好而其他方面做得不好时也无法得
到奖金。
然而,这种做法带来的一个潜在问题是它可能使经理人员避开一些投资,这些投资从短期看可能会使某些方面的业绩下降,但是从长期看是有利子
公司发展的。
因此,这种决策是不利于公司长远发展的。
2、平衡记分测评法中的多个系列的评价指标削弱了业绩评价体系在企业中
的作用
在平衡记分测评法中,多个财务和非财务指标的使用使业绩评价指标体系
中包括很多个系列的指标,有关“信息过载”（informationoverload问题
的研究指出大量的指标超过经理人员决策时的处理能力,这反而会降低企业业绩。
多个系列的业绩评价指标也分散了经理人员的努力,减少了业绩评价指标
体系的有效性。
一项由可选择的薪酬战略研究协会所做的研究表明,当一个激
励计划采用3-5个业绩评价指标时,使企业业绩受益最大,当采用更多的指标后,会令企业业绩下降（McAdams和Hawk,1994。
TowersPerrin（1996对
平衡记分测评法的运用所做的一个调查发现,40%的回应者认为大量的指标削弱
了评价体系的作用。
可见,平衡记分测评法由于包括多个方面的业绩评价指标,
在克服了传统业绩评价体系的缺点的同时,也带来了新的问题。
3、平衡记分测评法没有明确企业业绩是如何被评价的
卡普兰和诺顿的平衡记分卡没有提供“记分卡”应该提供的分值。
他们的
系统与其说是一个记分卡,不如说是能告诉经理人员有关企业的价值增长的驱
动因素的工具箱。
平衡记分测评法可以帮助经理人员理解什么是其企业价值创
造的因素,这些价值创造因素即企业的业绩驱动因素可以影响企业的业绩,但
是它们本身不是决定企业业绩的标准。
有一个大的财务机构花费了大量的时间运用平衡记分测评法,其一名高级经理曾抱怨:
“我们从不知道怎样使用记分卡评价企业业绩。
我们使用它传递信息,许多信息,从部门到高级管理团队。
然而,最后,你的业绩还是依赖于实现底线利润目标的能力。
”
4、平衡记分法中的业绩评价指标很难既适合评价公司业绩又适合评价管理层业绩
平衡记分法的有关文献指出应该使业绩评价指标适合每一个企业单位，这表明适合公司层面的业绩评价指标可能不适用于更低的雇员层面。
TowersPerrin（1996的调查发现超过1/3的回应者指出很难把平衡记分卡的目标分解到更低的组织层面。
Schiff和Hoffmann（1996的实验提供了一些证据表明企业是使用不同指标来评价组织绩效和管理者业绩的。
当采用一个既包括财务指标又包括“软性”的非财务指标的记分卡时，参与者在评价企业单位的业绩时主要强调财务指标，而在评价管理者业绩时强调非财务指标。
因此，平衡记分测评法是否可以把企业业绩评价与经理人员薪酬激励制度联系在一起是一个尚待研究的问题。
如果无法相联系，那么平衡记分测评法在企业中的作用会大打折扣。
四、结束语通过上面的分析，我们得出了设计业绩评价指标体系时应该注意的几个问题：
1、在指标体系中，应该包括非财务指标，并注意财务指标与非财务指标的相互协调。
指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果，应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标，应与企业竞争策略相结合，应做到短期效益与长期效益相结合，尤其应注重设计反映长期效益指标。
2、尽管非财务指标很重要，但是它并不能取代财务指标，而应当被视为财务指标的有益补充。
为避免非财务指标主观性和易于操纵的特点，公司应当考虑加强这些非财务指标的可执行性。
3、在制定业绩评价系统时，可供选择的业绩指标很多，但是并非选取的指标越多越好，过多的业绩指标的存在势必产生信息过载，使每个业绩指标的重要性丧失。
当然，必须指出的是指标选取范围过小也同样存在风险，会产生系统机能失调。
4、根据权变理论，当企业的竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性。
我国的企业业绩评价模式在评价的广度和深度上都存在着局限，不能满足现行管理的需要，因此我们可以借鉴在业绩评价体系中引入非财务指标的设计思路，针对我国企业的具体情况，建立一个多层面的综合评价体系，扩展业绩评价的视角和层次，实现企业业绩的短期评价与长期评价的结合，揭示企业业绩的动因，以利于实现企业目标。
「参考文献」[1]Cools,KeesandMirjamvanPragg.2000.TheValueRelevanceofaSingle-ValuedCorporateTarget：
AnEmpiricalAnalysis.Workingpaper.[2]McAdams，J.L.,andE.J.Hawk.1994.OrganizationalPerformance&
Rewards：
663ExperiencesinMakingthelink.NewYork，NY：
AmericanCompensationAssocialion.
[3]JensenM.C....2001.ValueMaximization，StakeholderTheory,andtheCorporateObjectiveFunction.Workingpaper.February.[4]Jensen,M.C.,K.H.，Wruck，andBrianBarry.1991.Fighton，Inc.（Aand（B。
HarvardBusinessSchoolCase#9-391-056,March20.[5]Schiff.A.D.andL.R.Hoffman.1996.Anexplorationoftheuseoffinancialandnonfinancialmeasuresofperformanceinaserviceorganization.BehavioralResearchinAccounting8：
134—153.[6]Perrin,Towers.1996.“Inside„balancedscorecard‟”。
CompuscanPeport，NO.January：
pp.1-5.[7]Wruck,KarenH.,MichaelC.Jensen,andBrianBarry,1991.Fighton,Inc.（Aand（B。
TeachingNote.Case#5-491-111.Boston：
HarvardBuslnessSchool.[8]经大学学报，2001,白蔚秋。
改进业绩评价系统，正确评价企业的经营业缋[J].中央财（2。
裘益政。
全面业绩评价方程——公司如何在报酬激励计（8。
[9]划中引进非财务指标[J]•企业管理，2001,[10]罗伯特。
卡普兰大卫。
诺顿。
平衡记分法——良好绩效的测评[J].哈佛商业评论，1992,（1/2。
升级会员 