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2014年8月10日
课
题
内
容
简
介
世界经济正处于一个飞速发展的时期，中国企业的发展也是有目共睹的事实。
但机遇与挑战并存，随着我国市场经济体制的日趋完善和加入WTO，我国的市场越来越规范，我国企业面临的压力越来越大，因此企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。
近年来企业为了提高自身的核心竞争力，加强并不断改善绩效工作。
绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
但我们也应该头脑清醒地看到，我国的绩效管理思想还比较落后，尤其是国内中小企业要想取得竞争优势，求得生存和发展，必须走正确的企业管理道路。
然而说到底企业竞争也是人才的竞争，人力资源管理是企业管理的核心内容，而绩效管理又是人力资源管理的关键，实际推行中还存在许多问题。
因此，本文以中小企业为例，分析了绩效管理在实施过程存在一系列的问题和其原因的造成，并根据中小企业的经营模式和发展特点，为其探讨有效的绩效管理体系，并提出了相应的解决对策及实施绩效管理的有效途径。
提纲：
一、中小企业加强绩效管理的重要意义
二、中小企业绩效管理存在的主要问题及原因分析
三、解决中小企业绩效管理问题的相关对策
指导教师姓名
韩袆
参加学生姓名
徐甜甜
指导教师意见
同意上报该课题
签名：
市校
审核
意见
审核部门盖章：
年月日
内容提要
绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓，正有些人所说的，“一股绩效管理浪潮正在席卷中国大江南北的企业.”世界经济正处于一个飞速发展的时期，中国企业的发展也是有目共睹的事实。
但机遇与挑战并存，我国企业面临的压力越来越大，因此企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。
近年来企业为了提高自己的竞争力，加强了改善绩效工作。
本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策，证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。
关键词：
中小企业绩效管理问题对策
一绪论
（一）研究目的及意义
在经济全球化和竞争日趋激烈的现代社会中，每一个企业都致力于提高劳动生产率、提高产品质量、开发新产品、缩减成本进而提高企业的综合实力，获得企业竞争优势，而中小企业所面临的竞争压力更大。
中小企业要获得竞争优势不仅取决于技术和资金，还在很大程度上取决于企业人力资源管理水平的高低，其中最重要的环节是进行有效的绩效考核。
因为通过绩效考核一方面促使员工目标与组织目标相一致，另一方面根据绩效考核的结果可以制定提升员工绩效的方法。
而要想做好绩效考核工作，就必须选择好合适的绩效考核方法。
对于中小企业来说，采用适当的绩效考核方法更为重要。
中小企业数量多，竞争激烈，有的企业没有专门的人力资源管理部门，绩效考核存在很多困难，在选择绩效考核方法时又受到相当多因素的影响，在实施时又要注意许多具体的问题。
事实上，不存在一种万能的考核方法，本文尝试讨论各种绩效考核方法的适用性及如何改善中小企业的绩效考核方法
绩效考核工作作为人力资源管理工作中重要的一部分已得到越来越多企业的重视。
中小企业在现今社会经济实体中占有相当大的比例，其地位也越来越重要。
中小企业要在激烈市场竞争中获得有利的市场地位，绩效考核工作就一定要做好。
在中小企业实施绩效考核时存在许多问题，而这些问题如能得到有效处理必将促进企业的发展。
中小企业绩效考核方法有许多而又各自不同，在选择时受到许多因素的影响。
通过本文的研究可以从理论上指导中小企业采用恰当的绩效考核方法进行绩效考核工作。
（二）国内外研究现状综述
在国外绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。
关于绩效的内涵学术界普遍认同Campbell等人提出的观点：
绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。
对考核指标进行明确地研究始于20世纪30年代，C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired等人强调：
最重要的是把握工作的本质，绩效评价目标是减少评价时主观性所产生的偏差。
为更加明确澄清绩效考核中不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量角度提出六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则[1]。
在欧美国家尤其是美国组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。
当前，很多欧美跨国公司都提出“教练”的概念。
由于有越来越多的组织担心绩效考核运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核方式和绩效考核结果应用上出现很多争议。
相比之下，日本企业整体文化更加注重于团队精神和团队力量，日本绩效管理的观念主要有：
权限的委让、参与计划与沟通、信任、团队是和谐的团体。
国外对绩效考核的研究一直继续，经过多年发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是在一些具体领域仍然是空白需进一步研究。
我国绩效考核的发展起步晚，十一届三中全会后，国家工作重心转到经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。
但是，考核标准和收入分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上企业管理工作都相对落后于发达国家。
中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究处于起步阶段，而且不少研究成果也只局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究。
从20世纪90年代初起，企业开始制定较完善的绩效考核体系，以综合考察员工的多个方面，但也存在指标不够明确、尺度难以把握、重点不突出等问题。
二绩效管理的基本概念
绩效管理是人力资源管理工作的重要工作内容之一，绩效管理对于企业管理中各级管理人员的主要工作内容，如何做好绩效管理就尤为重要，不但是企业，也包括企业的员工。
要做好绩效管理首先就要明白绩效管理的基本含义，以及绩效管理在企业中的作用。
（一）绩效管理的基本含义
绩效管理由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部流程、网上大学等组成是企业管理者通过一定的方法和制度，以确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。
绩效管理也是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。
绩效管理是一个闭合的循环，这个循环分为四个环节：
绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；
绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；
绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；
绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调员工与企业目标的一致性，强调员工与企业同步成长。
（二）绩效管理在人力资源管理中的地位
人力资源管理是以“以人为本”为指导理念，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理在企业中的主要职能概括为：
人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。
而绩效管理正是人力资源管理中是核心地位的工作模块，之所以这样认为，其主要体现在如下方面：
①绩效管理师企业战略目标的体现与分解落实，要能够很好的进行绩效目标的分解和落实就必须有清晰的组织机构，所以组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析更是绩效管理开展的基础；
②绩效考评及绩效结果的应用在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面有重要的作用，真正的绩效管理目的是提升绩效，而不是单纯的找问题，绩效考评及绩效结果是工作直接真实体现，所以绩效管理的成效是直接关联人力资源的中上述各个环节的；
③绩效管理与招聘选拔工作也是密切联系的，绩效管理的基础工作，例如岗位分析是招聘的基础，也是绩效管理的基础，绩效管理正是实际工作中不断检验招聘工作的成效，又通过招聘工作的改进不断的调整岗位分析及岗位职位说明，二者相辅相成；
④绩效管理与薪酬管理更是密不可分的，通过绩效考评及绩效结果的应用在薪酬中予以体现，薪酬管理的应用和体现又反作用与绩效管理，提升绩效管理在企业和员工中的认知，提升绩效管理的氛围构建。
⑤绩效管理的成效直接影响着企业经营效率、成本、利润等方面，因此，不断提高企业、部门以及员工的绩效达成是企业的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统既是人力资源管理部门的一项战略性任务，更是人力资源管理部门日常性、持续性的一项工作内容
（三）绩效管理的作用
绩效管理对于企业是一项非常重要的管理工作，没有绩效管理，企业的目标就得不到保证，就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
绩效管理不仅能企业业绩提升、而且还能促进企业管理流程和业务流程的优化、最终保证企业战略目标的实现。
①绩效管理促进企业及员工绩效同步提升。
绩效管理通过设定科学合理的绩效目标并逐级分解，为企业员工指明了工作努力方向。
管理者
通过绩效辅导沟通能及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
在绩效考核评价环节，员工阶段性的工作进行客观公正的评价，明确员工对企业贡献，多种方式激励高绩效的员工继续努力提升，督促低绩效的员工找到差距并改善绩效。
在绩效反馈面谈过程中，考评者与被考评者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励被考评者扬长避短，绩效改善；
在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段的工作提出新的绩效目标并达成共识。
在企业正常运营情况下，绩效目标应逐步提高，激励员工进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，使得企业和员工的绩效同步上升。
另一方面，绩效管理实现了员工的筛选，优秀人才脱颖而出的同时淘汰不适合的人员。
内部人才得到成长，同时吸引外部优秀人才，企业得到有效的人力资源保障。
②绩效管理是企业战略目标实现的保障。
企业是有明确战略目标的组织，在目标的基础上根据外部经营环境的预期变化以及内部条件制定出运营规划，并由此制定企业经营目标。
绩效管理的过程就是将企业的目标向每个部门、每位员工分解并层层落实的过程，从而实现员工与企业目标的统一，员工的小目标达成了，企业的大目标也就实现了。
三绩效管理对于中小企业的战略意义
中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。
特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，
均发挥着越来越重要的作用。
但在很多企业的管理中，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无；
在管理者和普通员工的眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱，其实，绩效管理对于任何企业来说都具有战略性的意义。
缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛医脚、就事论事的工具，这样的后果是员工对它的截头去尾的片面理解。
而在我实践过程中不断地反思所得，企业绩效管理的目的主要有以下几点
（一）有效推进战略实施与企业改革
绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重要手管理手段。
绩效管理是围绕绩效目标来进行的，没有绩效目标无从谈论绩效管理。
许多中小企业推行绩效管理只是就事论事，仅对员工应负的职责进行管理，不能形成企业的合力，结果可能大家的绩效结果都很好，但却看不到企业进步的结果。
而成功的绩效管理，往往能够推动中小企业加强战略管理，将企业的使命和远景，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况，真正实现战略目标的全员管理。
绩效管理是推进企业实现战略目标重要而有效地工具。
绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把企业引导到相应的方向。
假设企业重视销售收入，销售收入就成为绩效考核的重点，全体员工都会围绕它去运作。
因此，中小企业在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。
（二）激发员工的工作热情
绩效管理的重要环节，即绩效考核，不是用来控制员工，而是用来激励员工。
它是将监督、指导这两种智能有机地协调起来，在给员工压力的同时，又使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感。
这种感觉转化为实际行动后，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。
（三）构建和谐企业文化
中小企业虽然规模较小、人员较少，但如果建立起了全员认可的企业文化，往往能对企业的发展起到较大的推动作用。
奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。
四中小企业绩效管理存在的主要问题
绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点己经逐渐成为众多中小企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；
还有些企业则知难而退，不了了之，不再继续实施绩效管理。
就笔者在调研的过程中发现，主要存在以下几个问题：
（一）把绩效考核当作绩效管理
目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。
绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。
把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在各中小企业企业较为普遍。
这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。
事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。
然而许多企业在所谓的绩效管理实施过程中却只是单纯的把绩效考核这一部分的结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理这一整体系统的重要性。
我国现在的许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异，这一点在中小企业更为明显，其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异：
1.概念层面
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
2.二者的地位、构成不同
绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。
绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
（二）绩效管理认识上的偏差
在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。
如，有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。
各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；
或对考评制执行不力；
或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。
很多高层管理人员明白考核的重要性可是在实际工作中却很少建立严格的制度。
因此，业绩考核的工作往往是“业绩不彰”。
而有的员工则认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，因而往往对自己采取保护的态度，不能积极地面对。
1.对绩效管理目的认识不够准确
以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：
绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；
绩效管理制度的制定，59%的企业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大部分员工未参与；
绩效管理的作用，61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。
以上各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。
2.员工对绩效管理缺乏理解
员工存在较多的抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。
（三）不能充分利用绩效考评结果
在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。
目前多数企业缺乏信息的反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的。
虽然有些单位也建立了员工申诉机制，可这种机制只是在员工认为考核结果有偏差时，才使考核者与被考核者有面对面的沟通机会，而且沟通的范围仅限于考核结果。
这样的绩效考核注定不可能成为真正意义上的绩效管理体系，其发挥的作用也是有限的。
甚至大多数企业绩效考核结束了，绩效管理就结束了，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果却不了了之。
绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降
（四）绩效管理与考评信息来源的单一性
由于企业规模小，加上家族式管理模式，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,大多数企业在绩效管理过程中难以设定规范的考核项目：
部分企业考核项目虽然包括考核目标、核量标准、权重等重要问题，但实际效果并不理想；
绩效考核环节差强人意。
绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。
（五）片面追求新颖的绩效管理工具
不少中小企业引入绩效管理时，热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度，结果导致“水土不服”。
事实上，360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。
基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。
（六）绩效管理随意性强
考核内容的随意性，将会造成对企业员工考核的不确定性，严重影响考核的有效性、可行性、合理性。
这种现象在中小企业中及其常见，他们对绩效考核方法内容认识不够，对绩效考核方法所确定的目标也不能理解透彻，随意地确定企业绩效考核内容，随意地进行绩效考核。
在大多数中小企业中，对员工的绩效考核还只是基于企业即定目标下员工对工作的服从以及完成目标的效率，对员工工作的态度考核也只是停留在考勤和员工对制度的遵守情况上，而对于考核员工能力的方法却很少见。
同时，在目标的制定上基本上是以领导的旨意来确定，目标的分解很少与员工进行沟通，员工很难参与到目标的制定当中去。
员工对考核方法制定的目标理解有限，绩效考核自然也就成了“领导”的事。
很多在中小企业工作过的人员都有这样的感觉，绩效考核无非是领导说了算，员工的参与性很差。
绩效考核方法的确定也与员工无关，领导说用什么方法就用什么方法，领导说怎么考核就怎么考核，员工只能听从。
不合理的绩效考核方法确定的目标还容易造成不公平的考核结果，比如，上级领导没有结合市场实际情况和企业发展阶段进行科学分析，武断地制定企业目标并强制分解下来，员工即使十分努力地工作也不能达到满意的绩效，在这样的目标前提下，对员工作出的考核结果是不公平的，还会严重挫伤员工的工作积极性，使得员工们面对绩效考核工作越来越“冷漠”，对绩效考核方法毫不关心，只管考虑什么是对自己最好的，不会顾虑企业的长远发展。
五造成问题的原因
（一）由中小企业本身的特点导致
与大企业相比，中小企业的主要特点之一是实力较弱，竞争力不强。
导致企业在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。
中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。
而这恰恰违背了制订绩效目标的一个重要原则，即实际、现实的目标才是一个完善的绩效管理体系应该追求的。
其次人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，从而导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。
（二）绩效管理缺乏运行环境
绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。
绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。
中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。
（三）绩效管理缺乏系统性
从宏观上讲，中小企业不太重视以未来愿景的构建来引导企业发展，使绩效考核失去了最根本的基础。
绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。
同时还要进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。
从微观上而言，中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标；
要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图，要么考评周期不合理，过长或过短；
绩效管理系统内部各环节之间存在相互脱节现象。
（四）绩效考核存在主观性
在绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考评标准模糊，不切实际，随意性强，无原则地“和稀泥”。
就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。
在考核中，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等之类的中等评价，不足以激励员工，使员工成为主管偏见的牺牲品。
（五）员工对绩效管理的认识缺乏统一性
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