李宁的营销策划.docx

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李宁的营销策划

安徽工业大学工商学院

《市场营销学》课程设计

专业市场营销学

班级市0941班

姓名李俊

学号091848118

指导老师李小平

二○一一年六月

目录

1.概述-----------------------------------------------------------1

2.公司简介-----------------------------------------------------1

3.行业背景及现状分析----------------------------------2

3.1环境分析--------------------------------------------------2

3.2行业及其竞争者分析-----------------------------------------3

3.3消费者市场状况--------------------------------------4

3.4.整体SWOT分析--------------------------------------5

4.STP分析及其选择-----------------------------------------6

5.4P分析------------------------------------------------------------7

6.财务预算----------------------------------------------------------8

7.执行与控制-------------------------------------------------------9

李宁的营销策划书

1.概述：

摘要：

李宁公司作为中国领先的体育品牌企业之一,分析其营销策略不仅丰富了体育营销理论,同时对国内其他体育品牌具有一定借鉴意义。

本文分别从产品、价格、渠道、促销等四个角度对李宁公司的营销策略进行了分析,具有一定现实意义。

关键字：

李宁营销策划

2.公司简介：

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。

创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。

1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。

2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

3.行业背景及现状分析

3.1环境分析

（一）宏观环境分析

1.经济环境：

2005年，中国GDP超过了18万亿元人民币，城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币，而中国体育用品市场仅占国内GDP的0.2%，在美国，这个比例可以达到2%，其增长空间可略见一斑。

具体到户外运动产品也是同样，国外业者都认为，在五年内，中国户外用品产业50%以上增速不会改变，美国户外用品年产值100多亿美元，欧盟年销售550亿欧元，而我国去年只有10个亿，巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说，无疑就是巨大的诱惑。

2.政治环境：

中国国家商务部就曾提醒国内体育用品生产企业，在奥运会前夕、中国运动市场火热的大背景下，抓紧做好各方面的准备工作。

商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能够尽快开展品牌国际化建设，进行标准化、技术开发和自主知识产权等方面与国际惯例对接的工作。

这也可以说是对中国体育用品业谋求长远发展的一个建议。

3.人口环境：

全国人口中，0-14岁的人口为26478万人，占总人口的20.27%；15-59岁的人口为89742万人，占总人口的68.70%；60岁及以上的人口为14408万人，占总人口的11.03%（其中，65岁及以上的人口为10045万人，占总人口的7.69%）。

4.社会文化环境：

不同学历人群中的体育人口分布分别占该人群的比例如下：

研究生占百分之二十六点三；大学生占百分之三十五点九；高中生占百分之二十七点四；初中生占百分之十六点六；小学生占百分之九点零。

在该项统计中，除初中和小学文化程度的体育人口在该群体中所占比例比一九九六年略有下降外，其他均有所上升，尤其是研究生文化程度的体育人口在该群体中的比例比一九九六年上升了二十点二个百分点。

（二）微观环境分析

1. 公司本身：

在产品开发方面，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版式设计师以及专业的开发管理人才，大力加强了市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。

2. 营销渠道企业：

李宁选择的是特许经营和经销商两种形式，拥有地理上优势的李宁在营销网络的发展方面占有很大的优势。

3. 顾客：

李宁的消费群体]大致可以分成两个层次：

第一，24-35岁之间的中等收入水平的消费群体。

这部分人对于李宁的忠诚度比较高，认为这是民族的企业，是一种民族的象征，而不会轻易的去改变。

他们认为李宁的产品给人一种很强的亲和力，是一种体育荣誉的象征。

第二，15-24岁之间的还不完全具有经济实力的喜爱运动的学生群体。

这部分人具有比较的创新性和"喜新厌旧"的偏向，他们追求的是时尚，年轻。

而李宁这方面是没有优势的，因而他们改变消费习惯的可能性很大。

4. 竞争者：

在中国市场所占有的市场份额和销售额较为领先的国外品牌Nike、Adidas、Reebok和国内的康威，它们都成为李宁强大的竞争者。

5.市场环境：

2005年，中国GDP超过了18万亿元人民币，城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币，而中国体育用品市场仅占国内GDP的0.2%，在美国，这个比例可以达到2%，其增长空间可略见一斑。

具体到户外运动产品也是同样，国外业者都认为，在五年内，中国户外用品产业50%以上增速不会改变，美国户外用品年产值100多亿美元，欧盟年销售550亿欧元，而我国去年只有10个亿，巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说，无疑就是巨大的诱惑。

3.2行业及其竞争者分析

1.企业间竞争：

2008北京奥运会是一个真正的机遇，也是对中国本土厂商的最大考验，李宁公司的专业化、信息化速度必须加快，“要命的是，耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五、六个主要城市，李宁的业绩却来自全国。

”一位知情人士透露。

一些迹象显示，耐克也在采取合作方式加强在国内销售渠道上排兵布阵。

在战略体系上，不仅抢占重点城市，还将目光瞄准一些边远中小城镇。

NBA的明日之星姚明也成为耐克在中国的代言人。

此外，其他已进入或未进入国内的运动品牌跨国巨头正纷纷摩拳擦掌，加大在华的投资力度或者改变其在华营销策略，加强了在国内消费市场的渗透。

除了来自国外同行的威胁，在国内也出现了一些颇有闯劲的竞争对手。

紧随其后的群居在晋江的竞争对手，在发展战略选择上逐渐清晰之际（安踏走专业综合运动服服装品牌路线，匹克走专业化篮球路线，鸿星尔克主打专业化网球运动产品），李宁开始打起组合拳，值得关注的是，过去的两年内，李宁“多品牌战略”方针之下，李宁公司频频出招，一方面进行市场的向下延伸，另一方面，或收购或合资，进行多品牌运作。

2.潜在新竞争者的进入：

在为国外企业代工完成资源积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业品牌意识开始觉醒。

这些厂商多数研发上模仿生产，着重市场推广，产品基本是时尚休闲产品。

虽然有人认为他们没有走专业化的道路，不是真正的体育用品，但是，他们已经在还不成熟的中低端国内消费市场对李宁构成越来越大的冲击。

国内外竞争对手强势增长，李宁公司近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。

可以说，李宁公司正面临种种挑战。

3.潜在替代产品的开发：

服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的。

李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国内市场上推出新品的频率非常高。

而且现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。

因此，几经权衡之下，市场敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。

要锻造市场敏感型的供应链，其核心因素在于其供应链反应速度，这一直是李宁公司所追求的。

而李宁现有的反应速度在业内被认为是比较快的，这在李宁公司的物流体系中有很清晰的反映。

3.3消费者市场状况：

1.目标市场定位：

在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。

而李宁公司目标消费群的特征是：

14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

2.品牌忠诚度：

李宁的品牌忠诚度很高。

但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。

3.产品分布：

李宁的产品有运动服装、运动鞋、运动器。

3.4.整体SWOT分析

：

内部环境

战略选择

外部环境

优势—S

1．国内市场份额第一的体育品牌

2．具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度

3．国内市场占有率最高

4．成熟的市场运作经验

5．具备设计高档世上产品的能力，对于国际品牌更容易了解中国消费者的实际喜好的产品

6．十年的积累经验

7．与中国的体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可

弱点—W

1．市场细分不清，功能专业化不够

2．实际消费群体与目标群体差距大，且实际消费群体年龄较大

3．产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致

4．产品档次不高，品位不够，在一类城市不太受欢迎

5．给消费者感觉为中档产品，在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够

机会—O

1．08年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策

2．体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场

3．未被挖掘的高端市场

4．更宽的产品拓展空间

SO战略（发展优势，利用机会）

1．国际化战略--由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变

2．市场渗透战略--调整目标市场定位

WO战略（利用机会，克服弱点）

1．市场开发战略--

2．产品开发战略，开发高端产品

威胁—T

1．不是行业的绝对领先者

2．行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌

3．国际化和本土化之间的矛盾

4．消费者偏爱国际品牌

5．客户发展能力问题

ST战略（利用优势，回避威胁）

1。

李宁公司前向一体化战略分析，在产品链的前端研发阶段施力

2．市场渗透战略—营销策略

3．成本领先战略--进一步提高供应链效率，降低成本

4．集中化多元经营

WT战略（减少弱点，回避威胁）

1．专一化经营战略--细分市场

2．差异化战略---多品牌战略

4.STP分析及其选择

（一）市场细分

1、按体育用品市场的地理位置可将市场划分为：

（1）国内市场：

覆盖全国。

（2）国际市场：

产品走国际化战略。

2、按消费群体：

（1）青少年市场。

（2）中年市场。

3.按产品质量和价格档次：

（1）高档市场：

高档市场又可细分为高高市场、高中市场、高低市场

（2）中档市场：

中档市场又可细分为中高市场、中中市场、中低市场

（3）低档市场：

低档市场又可细分为低高市场、低中市场、低低市场

由此可以得到白酒的各个细分市场，分别进行编号，然后进行市场评估，选择产品将要进入的目标市场。

（二）市场选择

1、目标市场选择标准

目标市场就是企业将要决定进入的市场。

企业在对整体市场进行细分之后，要对各细分市场进行评估，然后根据细分市场的市场潜力、竞争状况、本企业的资源条件等多种因素决定要把哪一个或哪几个细分市场作为我们的目标市场。

选择企业的目标市场时，必须从企业和市场两个方面来加以考虑：

（1）保证选定的目标市场具有长期开发价值。

也就是首先目标市场的规模要在到足够获利的程度；其次是该市场应该有长期稳定的现实需求。

（2）目前市场应具有扩散性和延续性。

所谓扩散性是指企业所选定的目标市场具有两种特性：

一是目前市场不仅仅限于某一地区，而是容易向其他区域扩张；二是指目标市场的需求若发生变化时，企业的定位产品和销售策略易于随之转换。

（3）进入细分市场是否符合企业目标和能力。

某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃；另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。

只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。

2、目标市场的选择：

企业最好选择消费人数众多，且容易树立品牌忠诚度的90后消费群；同时，选择容易树立品牌形象的市场国际市场，进入中高端市场，与一线品牌竞争体。

（三）市场定位

目标市场定位就是找出目标市场的核心需求。

我们通过地区市场分析发现选定的目标市场的核心需求共性主要表现在下面二个方面：

1、当前国内市场，以90后广大的消费群体为主，对体育用品的要求，越趋于时尚和潮流化，随着Kappa和Puma的时尚潮流化在中国市场的成功，这逐渐成为体育用品行业的发展趋势；同时，90后大多数是到校大学生，更能够树立他们对李宁品牌的忠诚度，有利于未来发展。

2、而国际市场以耐克和阿迪达斯为只要竞争对手，他们是高端市场的两大巨头，90后李宁想要与之竞争，有必要做好产品的质量，做好品牌的形象。

通过上面的分析，我们确定在各个细分市场的产品定位：

（1）国内市场的中高端市场的产品定位：

产品价格相对较高，适于广大的90后消费群体和年轻上班一族。

同时，在

面对国内市场二线品牌的竞争（如：

安踏、Peak、乔丹等），要注重品牌的形象和产品的质量优势。

（2）国际市场的高端产品定位：

产品价格相对提升，与阿迪达斯和耐克在品质和服务上形成竞争。

国际化石公司未来的发展趋势，而相对较高的定位是走向国际化的前提，能够在国际市场上形成广泛的知名度和美誉度。

5.4P分析

1.产品策略

　　在品牌国际化和全球一体化的趋势下，本土运动品牌面临着国际品牌的强势挑战，为了保持产品的专业化和领先性，则需要科技创新作为支撑。

尤其对于运动品牌来说，其成长和发展必须仰赖于产品力。

而提升产品力，从直接意义上讲就是打造品牌竞争力。

所以实施科技资源整合成为各品牌选择的重要策略。

　　李宁在产品策略上走的便是一条科技专业化的道路，李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。

早在1998年，李宁公司就率先成为自主开发的中国体育用品公司；经过多年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多个系列并驾齐驱。

目前李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销。

同时，李宁公司的海外销售网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

　2.价格策略

　　在体育营销中，价格行为是企业市场行为的主要内容，也是一个企业盈亏的主要因素之一，由于中国运动品牌发展尚未成熟，因此企业制定的价格策略，一定要适合于目标受众的消费水平，这样也使得自己的产品比较大众化，适合于中国的市场需求，而且这也是本土企业所特有的优势。

李宁将低价格作为自己与耐克、阿迪达斯竞争的有力武器，定价比较合理化，适合于各层次消费群体的消费水平，同时也使得自己的产品比较大众化，非常适合于中国的市场需求。

但低价策略并不意味着李宁的产品不及国外大牌，而是更适合于中国的消费水平。

但如何能在低价的基础上建立国际一流的运动品牌，将是李宁在未来的发展中需要探索的问题。

　3.促销策略

　　1.寻找合适的体育赛事赞助。

体育赛事赞助，是体育营销中的重要策略之一。

如向奥运会、世界杯、欧洲杯等影响广泛和深远的国际赛事寻求合作，这对提升品牌知名度和影响力的传播效果，是巨大和深远的。

“源于体育，用于体育”，是中国本土第一运动品牌李宁公司的工作原则。

在体育赛事赞助方面，李宁一直走在时代的前列，从1992年巴塞罗那到2008年北京等，李宁都是中国代表团获奖装备的赞助商。

　　2.把握奥运契机，提升品牌认知度和美誉度。

1992年巴塞罗那奥运会，李宁被选为中国体育代表团专用领奖装备的提供商，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的尴尬。

这次赞助一举打响李宁的品牌知名度，开创了国内体育用品品牌经营的先河，李宁也由此走上塑造中国本土强势体育品牌的道路。

3.广告定位准确。

“一切皆有可能”这句广告语，是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。

从最早的“新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁逐步积淀出它品牌独有的内涵：

李宁提供的绝不仅是一种用品，而是在传递一种人生信念、体育精神和思想境界。

　　4.选择合适的媒体节目进行广告投放。

电视、报纸、广播、互联网让消费者在关心体育新闻时能反复触及商品品牌。

媒体节目赞助广告与常规性广告的不同在于，赞助广告是媒体节目的一部分，观众不能随意避开广告的收看。

因此选择合适的媒体节目显得尤为重要。

4.分销渠道策略

　　分销渠道是指产品从生产者流到消费者的组织或个人，它主要包括中间商、代理商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。

在商品条件下，运动品牌的经营者的一项工作就是通过体育分销渠道确保体育产品通畅地流向消费者。

　　对于渠道来说，李宁的销售已初具规模，虽然网络质量参差不齐，但已有了十分扎实的基础：

网络覆盖面大，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由熟悉本地市场的本地人经营；经销商经过多年培育，相对稳定，对李宁品牌忠诚度高；渠道改良的基础好，横向拓宽，纵向延伸、渗透都很好；渠道的多元化兼容多品类产品。

　　总的来说，品牌营销能力是李宁公司的核心竞争力之一，李宁品牌注重体育营销组合策略，将东方文化的特色作为李宁品牌的战略定位，使之成为与竞争品牌深层次的文化区隔，极大的提高了自己品牌竞争力，为打造成功的中国运动品牌提供切实可行的思路。

6.财务预算

未来五年的整体经营成果预测：

项目

2012年

2013年

2014年

2015年

2016年

主营业务收入

130000

190000

260000

350000

430000

主营业务成本

64000

95000

130000

180000

240000

营业税金及附加

1200

1700

2300

3100

3500

利润总额

64800

93300

127700

166900

186500

所得税

16200

23325

31925

41725

46625

净利润

48600

69975

95775

125175

139875

备注：

所得税税率为25%

未来五年的整体现金流量预测：

项目

2012

2013

2014

2015

2016

现金收入

120000

180000

250000

350000

420000

现金支出

110000

166000

230000

310000

400000

现金净流量

10000

14000

20000

40000

20000

7.执行与控制

营销管理大体上分为四个环节：

分析、计划、执行和控制。

营销分析是为了制定营销计划之用。

营销执行是将市场营销计划转化为行动方案的过程，并保证这种任务的完成，以实现计划的既定目标。

如果简要地用“5W1H”来予以区分，可以说分析市场营销环境、制定营销战略和（年度或长期）营销计划是解决企业市场营销活动应该“在什么市场区域（Where）”“做什么（What）”和“为什么要这样做（Why）”的问题，而营销执行则是要解决“由谁去做（Who）”、“在什么时候做（When）”和“怎样做（How）”的问题。

营销控制主要为营销计划服务，是指营销经理经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致，如果不致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。

有时营销控制的反馈结果会要求企业重新制定营销计划。

营销执行是一个艰巨而复杂的过程。

一项研究表明，90％被调查的计划人员认为，他们制定的战略和战术之所以没有成功是因为没有得到有效的执行。

具体而言，营销执行中所存在的问题主要有：

1．计划脱离实际。

现实中，我们常常会听到一线销售人员和营销管理人员抱怨营销计划脱离实际，纸上谈兵居多，实际指导性有限，无法按计划去执行，无法实际既定的预期目标。

2．长短期目标无法统一。

营销战略考虑的是企业的长期目标，通常涉及今后三至五年的经营活动。

对于执行层面来说，更多涉及的是年度营销计划，甚至是季度月度营销计划，而且，一线销售人员和营销管理人员的绩效评估标准大多是年度评估指标，如销售量、市场占有率或利润率等等，因此，营销执行人员倾向于短线行为，容易与长期目标发生冲突。

营销控制要注重结果与过程并重。

结果控制或绩效控制比较客观，言之有据，应用比较广泛，常见的有销售业绩考核、销售分析、盈利能力分析等等，不过，结果控制也有不足之处，因为结果控制的前提是营销执行的结果已经出来了，这是一种事后控制，无法对结果施加影响，因此，过程控制逐渐受到企业的重视。

要求营销执行人员定期提交报告，定期走访客户或消费者，并及时对营销执行人员进行指导和帮助，从过程入手既能及时发现执行过程中所存在的不足，又能保证预期目标的实现。

参考文献：

1、李德俊《市场营销学》安徽大学出版社。

2、郭军著《市场分析》经济日报出版社。

3、菲利普科特勒《营销管理》上海人民出版社

4、《中国期刊网》。