农业银行基于系统论的战略整合与提升Word下载.docx
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企业作为社会经济的细胞，也是一个生态系统。
我认为，企业作为一种生态系统，它具有以下特点：
第一，它是一个价值链系统。
它的生命在于为社会和自身创造价值，企业之间以及企业内部构成价值链条，并通过创造、延伸、转换、提升来实现价值增值。
第二，它是一个竞争系统。
“物竞天择，适者生存”，是它永恒的法则。
保持、提升核心竞争力，是企业不败的关键。
第三，它是一个开放的系统。
它的生存是内生动力与外部环境的对接，通过开放来整合内部和外部资源，并通过交易来实现和提升企业价值。
第四，它是一个风险系统。
现代社会是风险社会，风险无处不在。
企业的生存与发展，同时也取决于它经营、管理、控制风险的能力。
第五，它是一个协调和可循环的系统。
内部协调、和谐和可持续发展是企业追求的目标，也是企业长寿的标志。
成功企业必然是个体与整体、人与人、战略联盟、企业与社会和谐发展的集成，也必须能够形成可持续发展能力。
我认为，对于农业银行而言，树立和落实科学发展观，优化系统生态环境，就是要运用系统论、价值管理和价值链理论，确立“一个目标”、推进“两个转变”、建立“三个体系”、提升“四个能力”。
确立“一个目标”，就是公司价值增长、和谐和可持续发展的长远目标，也就是实现公司价值最大化的目标；
推进“两个转变”，就是要转变业务增长方式、转变系统管理方式，业务发展要由粗放经营向集约经营转变，实现速度、规模、质量、效益的协调发展，系统管理要由粗放型管理向精细化管理转变，强化价值管理、人本管理、风险管理、成本管理、质量管理；
建立“三个体系”，即链式经营和垂直化管理的组织体系，公司价值评价和考核体系，责权利对称的激励和约束体系；
提升“四种能力”，即面向市场、服务客户研发能力、营销能力、保障支持能力和风险控制能力。
二、农业银行优化系统生态环境的基本任务
农业银行作为现代金融企业，必须牢固树立和认真落实科学发展观，深化管理体制和经营机制改革，不断优化系统生态环境。
我认为，农业银行优化系统生态环境，需要完成以下基本任务：
（一）加快股份制改革步伐。
用1年左右时间，基本完成产权结构、治理结构、经营结构的战略性调整。
产权结构的调整主要是实现产权多元化，引入战略投资者，并以此引入现代商业银行的经营理念、管理方法和技术手段；
治理结构的调整主要是建立现代公司治理结构，建立决策层（股东大会、董事会）、执行层（经理班子）、监督层（监事会）互相制衡的机制，完善委托--代理关系，建立健全内部经营机制；
经营结构的调整主要是实施财务重组和区域性机构、业务、客户、员工的整合。
这是优化农行系统生态环境前提条件。
（二）重构价值体系。
农业银行必须重构价值体系，确立追求价值最大化的经营目标，并从管理体制、经营机制、公司战略及文化等方面，进行脱胎换骨的根本性改造。
农业银行在商业化改革的初期，确立以利润最大化为经营目标，无疑与专业银行时期相比是一种进步，但同时也具有很大的局限性，长此以往，必然会成为进一步深化改革、加快发展的障碍。
因为：
第一，利润最大化不是企业的最终目标。
企业不仅是各种生产要素的所有者为了追求自身利益而通过契约方式组成的经济实体，同时也是价值认同的人聚集并且实现各方价值的场所。
企业是股东、客户、员工、社会相结合的价值共同体，而利润只是企业单一的公司财务价值的体现。
利润最大化不是企业的使命。
第二，追求利润最大化不利于企业的可持续发展。
追求利润最大化，导致的结果是重发展、轻管理，重营销、轻风险控制，重短期利益、轻长远利益，重数字、轻素质，重业务、轻人文精神，是一种典型的粗放经营，长此以往，将使企业陷入“增长陷阱”，直至被市场淘汰。
因此，从根本上说，农业银行必须重构价值体系，将公司价值最大化、和谐和可持续发展作为农行目标，同时实现客户价值、员工价值的最大化，并以此对管理体制、经营机制、发展战略、公司文化进行改造，实现系统和谐和可持续的发展。
重构价值体系，尤其重要的是要建设相应的公司文化和考核评价体系。
公司文化建设的重点是精神文化和制度文化，要更加重视先进的人文精神建设，彻底根除斗争哲学、帮派思想、小农经济意识，培育现代商业银行的人本思想、规则意识、风险意识、大局意识、责任意识、团队意识、创新意识、执行意识和以价值增长为核心的理念，同时建立健全各项规章制度，依法从严治行。
要根据价值管理的要求，建立健全立足于可持续发展的，以价值增长、风险控制为基础的考核评价体系，并一以贯之。
这些，是农行优化系统生态环境的战略和文化基础。
（三）再造业务流程和组织体系。
农业银行要导入价值链管理思想及方法，并以此为指导来整合业务流程和组织体系。
价值链管理的本质就是不断优化业务流程，将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流、信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链—“价值链”。
这就是价值链管理系统实际所要解决的主要问题。
简言之，价值链管理就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。
实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。
银行是链条式的服务行业，链条上的每一个环节既是中间产品，又是最终产品。
银行与客户直接构成价值链关系，客户价值是银行价值的基础，客户价值关系的总和构成银行的价值基础，客户是银行的衣食父母；
银行内部各部门之间也互为客户关系，形成一个内部价值链条，与外部价值链条融为一体，共同构成了银行价值链。
对于银行来说，价值链管理思想和理论的实质，就是最大限度地延长银行与客户的价值链条，缩短内部管理链条，在为客户创造价值的同时，为自己创造价值。
长期以来，农行银行业务流程和组织架构繁杂，主要表现为：
一是按行政区划设置机构，组织体系庞大，经营资源分散，机构成本居高难下；
二是管理层次和环节多，近年虽有所改观，但管理链条仍然过长，运行效率低下；
三是机构职能职责不清，集权与分权相磨擦，责权利相分离，部门主义严重，业务流程繁杂，内部交易成本巨大；
四是以保持系统稳定和行政控制为目标，管理层远离市场，经营层迷失于市场，经营层次低，系统对市场的反应和应变能力差，对客户的系统开发和维护非常欠缺；
五是信息传导迟滞，信息不对称，严重损害了决策的科学性、时效性。
必须尽快改变这一状况。
我认为，改革的重点是在农行公司价值最大化及其发展战略的主导下，从总行开始，按照业务链式经营和垂直化管理的思路，再造业务流程，实行事业部制经营和管理，实现与外部市场的链式经营和内部事业部制的垂直化管理。
分行按区域设置，其主要职能是协调和服务。
前台事业部的主要职能是为集团性、系统性客户和重点大客户服务，为系统营销服务；
支行作为零售业务平台，主要提供个人银行服务和汇兑结算等服务。
总行设立产品研发中心，承担全行产品研究开发任务；
其它部门按照支持保障和风险控制的要求设置，为全行提供系统性的管理和服务。
再造业务流程和组织体系，是农业银行优化系统生态环境的组织保障和基础平台。
（四）整合战略资源。
企业的核心竞争力从根本上说体现为企业从战略上整合资源特别是战略资源的能力。
农业银行战略资源的整合要抓住以下关键环节：
第一，明确发展战略。
农业银行的发展战略如何确立？
这是长期以来一直众说纷纭的大事，是在体制改革没有完成的情况下难以确立的大事，但同时也是股份制改革过程中和改革后必须明确的大事。
这种战略的确定，离不开现有的基础条件、未来的市场价值取向和与之紧密相关的技术、制度、服务等关键因素。
我一直强烈地感受到，从战略上看，农业银行长期处于一种自然竞争状态，比较消极、被动、分散、短视，是一种防守型的战略。
我认为，农业银行必须尽快改变这种状态，实现由自然竞争向战略竞争的转变，这是一种积极、主动、集中、长远的可持续发展的进攻型战略。
积极进入，主动退出，握紧拳头，合作竞争，长效发展，是这种战略的集中体现。
这是一种总体战略思路，具体还包括市场定位战略、网络竞争战略、产品创新战略等等。
譬如，在市场定位战略上，要明确农业银行的形态和功能，坚持走集团化、全能型的发展路子；
要明确农业银行的目标市场，新大优客户还是中小型客户或是个人客户为主，要从战略上按照客户价值进行分类分层，从上至下要突出特色经营、系统经营；
在网络竞争战略上，要把农业银行建成最强大的网络资源银行，形成以信息技术为基础的联结银行与客户的信息、信用、结算支付、整体解决方案等良性互动的资源集成平台；
在产品创新战略上，高度重视知识资本，并将知识资本转化为创新资本，形成对外以客户为中心、对内以员工为中心，实现价值增值和风险可控的产品创新体系。
第二，确认战略资源并制定资源规划。
我认为，这些战略资源主要包括政策资源、市场资源和内部战略资源。
政策资源对于农业银行来说至关重要，包括货币政策、财政政策、投融资政策、产业政策以及国家对农业银行的特殊政策，等等；
市场资源主要是客户资源、信息资源及关联的关系价值资源，等等；
内部战略资源主要包括人才尤其是高层次人才资源、财务资源、权力资源、组织资源，等等。
政策资源要靠向政府积极争取，市场资源要全行上下奋力拼抢，内部资源要靠内部机制去优化配置。
总行要从战略全局出发制定长远和分阶段的战略资源规划，并强力推行。
第三，优化战略资源配置。
根据公司战略和价值管理的要求，运用价值链方法和价值规律，将战略资源配置到最具增长潜力的方面、区域、部门、机构、客户和经营管理者，并建立全面的资源投入产出的评价核算、目标管理和资源转移、增值的利益协调机制，确保战略资源的优化配置。
第五，提高风险管理水平。
银行是高风险行业，风险控制尤为重要。
要按照价值增长和可持续发展的要求，强化依法合规、审慎经营、稳健发展的理念，建立市场风险、信用风险、操作风险等的识别、评估、预警、控制体系和风险补偿机制，从流程和制度上准确界定风险标准及防范和化解的措施。
培养和引入市场分析师、风险评估师和风险经理等专业人才，加强风险分析和监控。
运用多种手段，积极经营和清收不良贷款。
引入战略投资者，收购不良资产。
积极探索资产证券化经营的路子。
建立风险定价和控制利率风险、汇率风险、流动性风险、系统性风险的机制。
强化对操作风险的控制和责任追究。
三、对营业部优化生态环境、加快有效发展的设想
总行和省分行在把提升农行在大中城市行的竞争力，加快区域结构调整作为一件关系全局的大事来抓，提供配套的政策支持。
当前乃至今后一个时期，营业部要围绕优化生态环境和加快有效发展，突出抓好以下几件大事：
第一，抢抓市场机遇。
我强烈地感受到，20年内特别是头10年左右，长沙将面临史无前例的发展机遇。
无论是将长沙放在世界经济一体化进程加快的全球经济背景下去观察，还是放在作为湖南省会和联结东西部地区、长株潭一体化的区域经济发展背景下观察，都会发现长沙有很多很好的发展基础和发展机遇。
这些机遇包括：
开放的机遇，全球经济一体化背景下国外跨国公司进入和长沙企业国际化进程加快的机遇；
开发的机遇，发达地区生产力逐步向内陆地区转移和西部大开发形成的产业升级机遇和“三化”进程深入的机遇；
融合的机遇，长株潭一体化中的产业融合、智力融合、城市融合和文化融合中的城市群生态圈发展机遇；
改革的机遇，金融竞争加剧，必然会推动金融改革的深化，也必然会带来金融业整体服务水平的提升和竞争力的增强。
这些机遇对于农行来说，既有大量的市场空间，更有深刻的发展动力。
关键看我们有没有抢抓机遇的意识，有没有抓住机遇的水平和能力。
从现在起，我们要高度关注、分析和把握好这些历史机遇，高位切入抢占竞争的制高点。
第二，推进“三高一优”方略。
“三高”，就是要高起点开发市场，深化金融服务；
高标准推进管理，增强发展后劲；
高效率整合资源，提升竞争能力。
“一优”，就是要优化内外环境，形成经营活力与合力。
一是高起点开发市场，深化金融服务。
省会城市金融资源非常丰富，我们不可能也没必要去抢所有的资源，而是要集中自己有限的资源、用最低的成本去抢最有价值的资源。
因此，在新客户的选择上，我们一定要高起点开发市场，选择价值高、成长性和综合效益好的公司、机构类客户和高端个人客户，高校、高新经济技术开发区中的高成长性企业、资金流量大的行政事业单位及系统，一批优秀的民营企业，高收入阶层。
在经营方式上，要坚持规模经营、范围经营、稳健经营、品牌经营、特色经营、综合经营、系统经营。
在业务发展的重点上，要做强做大个人业务、中间业务，特别是代理业务、银行卡业务和国际业务。
在营销的策略上，要综合运用产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，提高营销层次和营销效率。
在服务上，要推行“一对一”、“多对一”、“一对多的”服务方式，真正为客户提供“人性化、个性化、标准化、专业化”的售前、售中、售后服务。
二是高标准推进管理，增强发展后劲。
营业部正在推行精细化管理，已经有了一个很好的开端。
我的想法是，要在此基础上，真正引入现代商业银行的管理理念、管理方式方法包括技术手段，推进全面人本管理、全面质量管理、全面风险管理和全面成本管理。
全面人本管理，核心是牢固树立以人为本的思想，建立健全员工薪酬体系、职业设计体系、培训体系和弹性激励机制，不断满足员工的主导需求，让员工与农行一起成长进步。
全面质量管理，健全以ISO服务质量体系为基础的包括5S质量管理在内的全面质量管理体系，确保各个环节、各个流程、各个部门和岗位工作质量的全面提升。
全面风险管理，就是要全面落实控制市场风险、信用风险、操作风险的各项措施。
当前要重点加强信贷风险、案件风险的管理。
继续大力清收和经营好不良资产，落实信贷精细化管理措施。
全面成本管理，全面导入管理会计理念和方法，实行真正意义上的预算决策会计、规划控制会计和责任会计管理，提高成本管理水平。
特别要高度重视作业成本、机会成本的核算和管理。
目前我们农行根本没有成本竞争优势，尽管我们的变动成本率不高，如营业部近年存款平均付息率只有1.2%左右，但我们的收入成本率达到了70%左右，主要是固定成本太大了。
必须严格成本管理，以低成本优势应对利率市场化改革进程中的价格竞争。
三是高效率整合资源，提升竞争能力。
任何企业的发展，必须有一个快速响应客户需求、高效率运作的资源配置体系，否则不可能形成核心竞争力，不可能赢得市场。
要整合省分行与营业部的功能，如产品研发中心、客户服务中心、业务处理中心等，营业部没有必须单设。
要整合产品功能，增强产品集成度和科技含量。
要整合业务流程和管理流程，整合人力物力财力权力信息等资源，为营业部的发展提供强有力的资源支持。
四是优化内外环境，形成经营活力与合力。
在营业部内部，与班子成员、中层干部形成心连心、心贴心的生命共同体关系，培育一支优秀的管理团队，带领全行员工敢打硬仗、争创一流，不负省分行党委和全省农行员工的殷切期望。
创建文化银行，形成先进的核心理念、行为准则，营造“自加压力，负重奋进，团队合作，共生共荣”的企业精神，建立员工交流沟通的管道和平台，加强面对面的互动交流。
加强与省分行的沟通，建立定期汇报和工作联系、信息通报制度，争取省分行领导和各部门的支持。
同时要加强与各二级分行的交流与沟通，实现多种资源的共享。
外部，加强与党政领导、部门及重点客户的交流与沟通，实行俱乐部式的高层次交流。
加强与同业的合作，建立战略合作伙伴关系。
二00五年八月二十六
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