软件开发过程管理Word下载.docx
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产品文档：
指与项目开发紧密相关的文档，并作为项目的一部分交付给最终用户。
1.4适用范围
公司所有的在建和新建软件项目全部纳入项目管理工作范畴，但是涉及到硬件生产过程暂时不纳入项目管理工作范畴。
2公司各部门职责及关系
2.1项目管理委员会
项目管理委员会（以下简称：
PMO）由总经理办公室授权组建，负责公司所有项目的评审工作，对评审结果有决定权，对项目基线的变更有决定权。
PMO的人员组成由总经理办公室指定，总经理办公室可根据项目的具体需求，随时对PMO的组成进行调整，以适应具体项目的要求。
总经理办公室以任命书的形式公布PMO的人员组成。
2.2项目管理部与总工办
项目管理部负责项目过程文档的规范编写及模板制定，总工办负责过程以外文档的规范编写和模板制定；
项目管理部负责组织评审过程。
项目管理部对项目组提交文档质量进行预审，只有项目管理部对质量认可的情况下，才会提交给PMO进行预审，并在一周内安排时间组织评审。
2.3公司各部门主要职责
本节主要从项目生命周期来阐述公司各部门的工作职责，明确各部门的职责范围及相互关系。
2.3.1公司董事会
1）对于公司项目金额在500万以上的项目，决定是否立项。
2）对于500万以上的项目，如果项目成本有20%以上变更时，决定变更是否通过。
2.3.2总经理办公室
1）参与项目建议书评审会，负责评审
2）对于公司项目金额在100万以上、500万以下的项目，决定是否立项。
3）在项目立项会上，任命项目经理
4）参与项目可研评审会，负责评审
5）参与项目立项评审会，负责评审
6）参与项目验收评审会，负责评审
7）对于公司项目金额在100万以上、500万以下的项目，如果项目成本有20%以上变更时，决定变更是否通过。
2.3.3项目管理委员会（简称：
PMO）
2）对于公司项目金额在100万以下的项目，决定是否立项。
3）参与项目可研评审会，负责评审
4）参与项目立项评审会，负责评审
5）参与项目文档评审会，负责评审
6）参与项目需求文档评审会，负责评审
7）参与项目设计文档评审会，负责评审
8）参与项目验收评审会，负责评审
9）业务需求变更影响到项目进度、质量、成本这三大要素时，或者开发时间在3天以上的业务需求，决定变更是否通过。
2.3.4项目管理部
1）对项目生命周期内的所有提交文档进行预审，预审不通过，文档提交者重新修改，只有达到项目管理部认可，才能提交专家组。
2）负责所有项目会议组织工作。
3）负责对公司各项目的全过程实施监控。
2.3.5总工办
1）参与公司所有项目的评审工作，负责评审。
2.3.6项目经理
1）根据项目特点，组建项目团队
2）负责编写/审核、提交项目生命周期内所有过程文档和产品文档。
3）参与公司立项会后的项目评审工作。
4）负责管理、跟踪项目研发工作
5）业务需求变更不影响项目进度、质量、成本这三大要素时，或者开发时间在3天以内的业务需求，由项目经理负责变更。
2.3.7测试组
1）参与项目需求文档评审会，负责评审
2）参与项目设计文档评审会，负责评审
3）参与项目验收评审会，负责评审
4）负责产品测试工作
2.3.8其它相关部门
根据项目的具体情况，由项目管理部决定那些部门参与项目工作。
1）参与公司所有项目的评审工作。
2）负责产品最终交付工作。
3项目总体工作流程
3.1工作流程
3.2流程说明
【1】项目发起人提出项目申请，编写《项目建议书》，编写完成后，将《项目建议书》提给项目管理部。
【2】项目管理部预审《项目建议书》，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审。
【3】项目管理部组织召开项目建议书评审会，相关部门对文档进行评审，如果评审不通过，则项目经理重新修改文档，修改完成后，再次进入【001】流程；
如果评审通过，准备进入项目可行性研究。
【4】项目发起人编写《可行性研究报告》，编写完成后，将《可行性研究报告》提给项目管理部。
【5】项目管理部预审《可行性研究报告》，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审。
【6】项目管理部组织召开项目可研评审会，相关部门对文档进行评审，如果评审通过，由总经理办公室决定是否立项，如果同意立项（如果项目金额在500万以上，需上报董事会，由董事会决定是否立项），项目进入下一阶段；
如果不立项，则项目终止；
如果评审不通过，且总经理办公室不终止项目，则项目发起人重新修改文档，修改完成后，再次进入【004】流程。
【7】项目发起人编写《项目章程说明书》，编写完成后，将《项目章程说明书》提给项目管理部。
【8】项目管理部预审《项目章程说明书》，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审，同时项目管理部要与项目发起人沟通、确认项目周期内需要完成的过程文档和产品文档。
【9】项目管理部组织召开项目立项会，相关部门对文档进行评审。
如果评审不通过，且总经理办公室不终止项目，则项目发起人重新修改文档，修改完成后，再次进入【007】流程。
会议期间，总经理办公室宣读项目经理使命书，同时，项目管理部公布项目周期内需要完成的过程文档及产品文档。
【10】项目经理依次编写并提交项目所需的过程文档给项目管理部。
（由于文档数量较多，文档分阶段提交，分阶段评审）。
【11】项目管理部预审项目过程文档，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审。
【12】项目管理部组织召开项目文档评审会，相关部门对文档进行评审，如果评审不通过，则项目经理重新修改文档，修改完成后，再次进入【010】流程；
如果评审通过，准备进入下一轮评审。
（由于项目周期的过程文档较多，需要经过几轮的项目评审会，过程文档才能评审完成，因此【010】【011】【012】流程会复复多次）
【13】项目经理编写需求说明文档，编写完成后，将需求说明文档提给项目管理部。
【14】项目管理部预审项目需求文档，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审。
【15】项目管理部组织召开需求文档评审会，相关部门对文档进行评审，如果评审不通过，则项目经理重新修改文档，修改完成后，再次进入【013】流程；
【16】项目经理编写设计文档，编写完成后，将设计文档提给项目管理部。
【17】项目管理部预审项目设计文档，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审。
【18】项目管理部组织召开设计文档评审会，相关部门对文档进行评审，如果评审不通过，则项目经理重新修改文档，修改完成后，再次进入【016】流程；
【19】项目经理带领项目组进入开发阶段。
【20】开发完成后，测试组安排人员进行软件测试。
经过多轮的产品测试，最终产品测试通过。
【21】项目经理对产品进行打包，编写产品的验收相关文档，编写完成后，提交给项目管理部。
【22】项目管理部预审项目验收文档，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审。
【23】项目管理部组织召开产品验收评审会，相关部门对产品及文档进行验收，如果验收不通过，再次进入【019】流程；
如果验收通过，准备将产品交付。
【24】相关部门将产品交付给最终用户，进行产品部署、培训等工作。
【25】最终用户对产品进行验收，如果验收不通过，则再次进入【0119】流程；
如果验收通过，准备结项。
项目管理部及项目经理编写相关的经验总结报告，整理并归档项目周期内所有文档及代码。
4项目过程说明
按照项目管理体系的标准，通用项目一般分为五个过程，分别是启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
而软件开发过程一般分为九个阶段，分别是可行性研究阶段、立项阶段、需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、开发阶段、测试阶段、项目结项阶段、产品交付阶段。
这九个阶段分别对应不同的项目过程，本文将按照过程来梳理工作流程，将软件开发的九个阶段并入相应的项目过程。
4.1启动过程
4.1.1可行性研究阶段
●工作内容：
项目发起人识别出公司潜在的项目后，使用“SWOT”分析方法对项目的业务范围进行优势、劣势、机遇、威胁分析，同时要对项目的盈利能力、净现值分析、投资回报率等内容进行分析，并提交分析报告，根据项目具体额度，由相关部门负责讨论决定是否可行。
●输出内容：
《项目建议书》、《项目可行性研究报告》
●参与部门及工作职责：
编写并提交《项目建议书》、《项目可行性研究报告》
项目管理部：
预审项目建议书、项目可研报告，组织项目评审会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。
总工办：
审核《项目建议书》、《项目可行性研究报告》文档。
项目管理委员会：
总经理办公室：
审核《项目建议书》、《项目可行性研究报告》,决定该项目是否立项。
相关部门：
由项目管理部根据项目特点，通知具体部门评审。
4.2计划过程
4.2.1项目立项阶段
项目立项阶段从严格意义上讲，由两个子阶段组成：
项目立项子阶段和项目文档评审子阶段，公司同意立项后，需要召开一个正式的会议，通告相关部门及人员，项目组正式成立，项目推进工作就此展开，开始着手项目过程管理文件编写、评审工作。
因此本节将从两种类型的会议展开描述项目管理的工作内容。
4.2.1.1项目立项会
项目管理部组织召开项目立项会。
公司管理层同意该项目立项，制定正式文件下发相关部门人员，任命项目经理，并授权展开相关工作。
项目经理要对项目需求、计划、进度、成本、质量、风险进行概要说明，公司与项目组达成一致。
从此阶段开始直至产品交付，项目经理每周五下午2点前必须提交一份项目周报，汇报项目总体进展情况，发送至项目管理部；
项目管理部每周五提交项目执行状态报告及项目执行预测报告。
《项目章程说明书》
编写并提交《项目章程说明书》
预审项目章程，组织项目立项会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。
审核《项目章程说明书》文档。
项目经理：
审核《项目章程说明书》文档
审核《项目章程说明书》,任命项目经理。
4.2.1.2项目评审会
项目经理需编制项目管理计划、初步的范围说明书、干系人分析表、质量保证计划、项目开发计划、里程碑等相关过程文档，由项目管理部组织评审。
项目管理部负责配置项目库，分配空间、授权等等。
评审的标准参见“项目会议评审规范”。
《项目管理计划》、《质量保证计划》、《风险管理计划》、《项目采购计划》、《项目沟通管理计划》、《范围说明书》、《干系人分析表》、《项目开发计划表》、《WBS工作分解结构》、《项目里程碑计划表》等等。
（随着项目不同，文档将有不同形式的增减）
组织项目组成员编写并提交以上提到的所有文档。
预审项目过程文档，组织项目评审会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。
审核项目过程文档。
4.3执行过程
4.3.1需求分析阶段
项目经理组织项目组成员编写需求说明书，同时还要提交项目原型（不包含业务代码，仅仅是需求可视化的展示），项目原型可使用任意的代码编写方式。
测试部开始参与评审会，跟进每一次需求、设计变更，开始设计测试用例，同时，最终用户如果有可能，也要参与需求分析评审。
《需求说明书》、界面原型设计
编写并提交以上提到的所有文档
预审项目需求文档，组织项目评审会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。
审核需求文档。
测试组：
了解需求内容，开始设计测试用例
最终用户：
参与评审界面原型，提供参考意见
4.3.2概要设计阶段
项目经理组织项目组成员编写概要设计说明书、数据库设计（逻辑设计和物理设计）、接口设计说明书文档。
《概要设计说明书》、《数据库逻辑设计》、《数据库物理设计》、《接口设计说明书》
预审项目设计文档，组织项目评审会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。
审核设计文档。
4.3.3代码开发阶段
项目组进入开发阶段，在每个关键里程碑节点，项目组要提供相应的质量检查工具或检查方法，由项目管理部或质量管理部进行检查，并出具质量检查报告及建议的纠正措施和预防措施。
《代码走查报告》、《质量检查报告》、《关键里程碑检查报告》、《测试计划》、《测试用例》
组织开发工作，及时更新开发进度
对开发工作进行定期跟踪、检查，及时发布项目最新进展情况，对执行过程中可能出现的问题，及时预警。
测试部：
设计测试计划，编写测试用例，部分开始测试工作
4.3.4软件测试阶段
测试部开始代码集成测试，按照测试用例执行测试流程，根据项目具体情况，可能会执行性能测试。
测试中发现的问题，全部提交到JIRA平台集中处理，测试人员与项目组成员基于JIRA平台集中处理BUG，测试人员每周五提交BUG处理进度表
项目组开始着手编写产品交付所需的相关文档
《项目问题处理进度表》、《技术白皮书》、《安装手册》、《使用手册》、《维护手册》、《常见问题解答》
组织研发人员处理测试中出现的问题，组织人员编写文档。
集成测试、系统测试、回归测试，及时发布测试报告
4.4监控过程
监控过程是贯穿整个项目管理过程的，监测项目的目标、进展与计划的偏离情况，并采取适当的行动使进展与计划相符。
通常监控的手段是依托于工作绩效考核体系。
监控的理想产出是通过交付满足时间、成本、质量约束的项目来成功的完成项目，监控过程贯穿整个项目过程，监控工作的执行者主要由项目经理和项目管理部共同完成，项目需求基线的变更也将贯穿项目整个过程。
监控的主要工作是定期向公司管理层提交项目进展报告，即时纠正偏差，保证项目成功完成。
《项目周报》、《项目执行状态报告》、《项目执行预测报告》、《基线变更申请表》
及时更新项目进度、每周五下午2点前提交项目周报。
每周五提交项目执行状态报告和项目执行预测报告，15天召开一次项目讨论会，评估项目最新进展情况。
4.5收尾过程
4.5.1产品交付阶段
项目组完成了项目开发内容，进入收尾阶段。
项目管理部组织召开产品验收评审会，公司相关领导验收产品，并对产品进行满意度评价。
《测试总结报告》、《开发总结报告》、《项目总结报告》、《用户满意度报告》、《技术白皮书》、《安装手册》、《使用手册》、《维护手册》、《常见问题解答》
项目整体打包，编写并提交产品交付所需的相关文档，产品现场演示。
编写《测试总结报告》，评审以上提到的文档
预审项目文档，组织产品验收评审会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。
审核项目文档，验收产品。
4.5.2产品验收阶段
产品到用户现场进行实施，实施团队现场安装、部署产品，对用户进行培训，技术支持，合同收尾。
《项目经验教训总结报告》、《用户满意度报告》
编写并提交项目经验教训总结告。
安装系统，对用户进行系统培训。
整理并归档项目周期所有文档及代码，项目终止。
5项目记录文档汇总
根据项目不同，项目所需记录文档也不尽相同，本节仅列出常见项目所需的记录文档，具体执行过程中，将根据公司特点和项目执行情况，即时增减项目记录文档。
《项目建议书》
《项目可行性研究报告》
《项目管理计划》
《质量保证计划》
《风险管理计划》
《项目采购计划》
《项目沟通管理计划》
《范围说明书》
《干系人分析表》
《WBS工作分解结构》
《项目开发计划表》
《项目里程碑计划表》
《需求说明书》
《概要设计说明书》
《数据库逻辑设计》
《数据库物理设计》
《接口设计说明书》
《代码走查报告》
《质量检查报告》
《关键里程碑检查报告》
《测试计划》
《测试用例》
《项目问题处理进度表》
《技术白皮书》
《安装手册》
《使用手册》
《维护手册》
《常见问题解答》
《项目周报》
《项目执行状态报告》
《项目执行预测报告》
《基线变更申请表》
《测试总结报告》
《开发总结报告》
《项目总结报告》
《用户满意度报告》
《项目经验教训总结报告》
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