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3.2确定采购需要量的三个关键因素………………………………………………5
3.3确定采购需要量的常用方法……………………………………………………5
3.4物料需求计划法（MRP）…………………………………………………………6
4A.B.C分类控制法………………………………………………………………………7
5用JIT采购………………………………………………………………………………8
6零库存管理…………………………………………………………………………9
7VMI库存管理模式………………………………………………………………………10
7.1定义……………………………………………………………………………10
7.2实施VMI应注意以下几点的问题……………………………………………10
7.3VMI模式的好处…………………………………………………………………11
8JMI库存管理模式………………………………………………………………………12
8.1JMI的含义………………………………………………………………………12
8.2JMI的优点………………………………………………………………………12
9提高采购人员素质，提高管理水平……………………………………………………13
结论………………………………………………………………………………………14
致谢………………………………………………………………………………………15
参考文献……………………………………………………………………………………16
引言
这里，我们需要明确两个概念：
为库存采购和为生产采购。
两者都注重质量和成本，然而在计划、物流和发货的时间表上，二者存在明显的差别：
（1）为生产采购要求发货时间符合生产时间表的安排：
为维持持续成产而形成的物料流；
为批次生产或按工程生产制定具体的发货要求。
（2）为库存采购要求控制库存水平，只在库存减少时买入。
近些年来，持有库存被认为是一种有害的行为，因为库存增加公司的成本，带来的收益却很少，因为随着现代经济发展的要求，为库存采购成为了采购的发展趋势和努力方向。
由于有必要持有一定的库存商品，但会带来一定的额外成本，因此可以采用本文中几种建设性的方法，使采购与库存管理二者紧密结合，在减少库存量的同时降低库存成本。
1采购工作要围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”等要素展开
1.1适价
价格永远是采购活动中关注的焦点，现代企业的boss们最关心的一点就是采购能不能节省多少采购资金，所以采购人员不得不把相当多的时间和精力放在与供应商“砍价”上。
如果采购者不能及时把握物料的价格与种类，以及市场的供求关系等信息，供应商在报价时就有可能“蒙你”，这就要求采购人员要及时了解该行业的最新市况，尽可能多的获取相关资料。
合适的价格往往要通过以下几个环节的努力才能获得：
（1）多渠道的报价。
除了要求现有供应商报价外，还应该要求一些新的供应商报价。
某些现有供应商虽然合作数年之久，但其报价未必优惠，获得多渠道的报价后，就会对该物料的市价有个大体的了解，并可以根据企业内部事先做出的估价进行比较。
（2）比价。
俗话说“货比三家”。
作为一名专业的采购人员所买买的商品可能是价值几百万的设备，也可能是价值千万的电子元件，这去要求采购人员必须谨慎行事。
由于供应商报价中的条件往往不同，所以采购人员必须把不同报价中的条件转化一致后在进行比较，只有这样才能得到真实可信的比较结果。
（3）议价。
经过比价环节后，筛选出2-3个报价，需要注意的是合适的价格不一定是最低的价格，然后进行议价环节。
伴随着进一步的沟通，不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，还可以进一步降低价格，供应商的一次报价往往含有“水分”。
（4）定价。
经过上述三个环节后，双方均能够接受的价格便可以作为日后的正式采购价格。
1.2适质
不重视品质的企业在市场竞争中是无法立足的。
这就要求采购人员不但要做精明的商人，还要扮演品质管理者的角色。
在日常的采购作业中，采购人员应该安排一部分时间来推动供应商完善品质体系，以及改善、稳定物料品质。
来料品质不良，会产生以下几个比较严重的后果：
（1）需要企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的管理费用。
（2）往往在重检，挑选上花费额外的时间与精力，造成检验费用增加。
（3）导致生产线返工产品增多，降低生产效率，浪费返工及报废成本。
（4）导致成产计划推迟完成，有可能导致不能按承诺的时间向客户交货，降低客户对企业的信任度。
造成企业信誉上损失，影响企业的经济效益，广告效益。
若因品质不良导致客户退货，会增加退货成本。
严重可能导致客户流失。
1.3适时
企业已经安排好生产计划，若原材料未能如期到达往往会引起企业内部混乱，即会导致停工待料，产品不能按计划出货，从而引起客户强烈不满。
若原材料提前太长时间买回放在仓库里等着生产，则会造成库存过多，大量积压采购资金，这是企业很忌讳的事情。
所以要促使供应商按预定的时间交货。
若企业实施JIT采购，交货的时机就显得更加重要。
1.4适量
批量采购虽然有可能获得数量折扣，但往往会积压采购资金，而采购太少又不能满足生产的需要，所以合理确定采购数量相当重要，一般按经济订购量采购。
1.5适地
企业往往容易在于距离较近的供应商中取得主动权。
企业在选择试点供应商时，也必须选择近距离供应商来实施。
近距离不仅使沟通方便，处理事务更为快捷，而且可以降低采购物流成本。
2减少订单，以达到经济订货批量（EOQ）
订货数量的决定影响到企业的订货次数。
企业大量订货，通常可以减少采购费用，但会提高库存占有成本。
企业少量订货可以使存货占用成本达到最小，但却会提高订货成本。
经济订货批量是使订单处理和存货占用总成本达到最小的每次订货总量（按单位数计算）。
订单处理成本包括使用计算机时间、订货表格、人工及新到产品的处置费用等
占用成本包括仓储、存货投资、保险费、税收、货物变质及失窃等。
企业无论大小都可以采用EOQ计算法。
订单处理成本随每次订货数量（按单位数平摊）的增加而下降，因为只需要少的订单就可能买到相同的全年总数，而存货成本随每次订货数量的增加而增加，因为有更多的商品必须为存货保管，且平均保管时间也更长，这两种成本加起来就得到总成本。
最佳订货批量的公式为：
Q=
公式中：
Q------最佳订货批量
D------对库存产品的年需求量
S-------每次订购费用
I--------单位储存成本
最佳订货周期：
T=
每年最佳订货次数：
N=
例如：
某企业每年需要原药材红花4000kg，该材料的单位成本为1元，单位储存成本为2元，每次订货费用10元。
则：
=
=400kg
=0.1（年）或者0.1×
365=36.5（天）
=4000／400=10（次）
所以该企业平均36天采购一次，每次采购量为400kg，每年采购10次。
考虑到需求、价格上涨、数量折扣、可变的订货成本和占用成本等方面的变化，必须经常修订EOQ.
3
提高采购需要量的准确度
购入的物资，经过加过制成或经组合装配成产品，在通过销售过程获取利润。
其中，如何获取足够数量的原料，物料，是企业进行采购管理的一个关键点。
因此采购需要量的确定是维持正常产销活动所必须的。
3.1确定采购需要量应达到的目的：
（1）预计材料需用数量和时间，防止供货中断，影响产销活动。
（2）避免材料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。
（3）配合公司生产计划与资金调度。
（4）使采购部门事先做好准备，选择有利时机购入材料。
（5）确定材料耗用标准，以便控制用料成本。
3.2确定采购需要量的三个关键因素
（1）生产计划。
根据销售部门对销售量的预测，加上主观判断，即可拟定销售计划或目标。
销售计划主要表明各种产品在不同时间的预期销售量；
而生产计划主要依据销售数量，加上预期的期末存货量并减去期初存货量的拟定。
（2）用料清单。
用料清单是由研究发展或产品设计部门拟定的，主要表明各种产品由哪些材料制造或是组合而成，根据准用量与实用量之间的相互比较，作为用料管制的依据。
（3）库存信息量。
若材料有库存量，那么采购数量不一定要等于用料清单所计算的材料需用量。
因此必须建立物料的库存量管制卡，以表明某种物料目前的库存状况；
在依据物料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全库存标准，计算出正确的采购数量，然后开具采购申请单，进行采购活动。
3.3确定采购需要量的常用方法
（1）经济订购批量法。
（在上面的文章中已做详细说明，此处不再做过多解释）
（2）固定数量法。
（a）每次订购的数量都相同。
（b）凭过去的经验或直觉确定订购的数量。
（c）也可能考虑某些设备或产能的限制、模具的寿命、包装或运输方面的限制、储运空间的限制等。
（3）批对批法
（a）发出的订购数量与每一期的净需求的数量相同
（b）每一期均不留库存数
3.4物料需求计划法（MRP）
个别项目的毛需求=主生产排程×
用料表
个别项目的净需求=个别项目的毛需求—可用存货数
其中，可用存货数是指库存数与预计到货数之和。
4A.B.C分类控制法
对于一个大型企业来说，常有成千上万种存货项目，这些项目中有些价格昂贵，有些又不值几文，但却不能没有；
有数量庞大，也有寥寥无几；
如果不分主次，面面俱到，不针对每一种存货进行周密规划，严格的控制，就抓不住重点，不能有效的控制存货资金。
ABC控制法正是针对这一问题而提出来的重点管理方法。
ABC分类法又称帕累托分类法，最早由意大利经济学家帕累托于1906年首次使用。
ABC分类法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和种类繁多的但对事物影响极小的次要因素。
其具体分类方法为：
把存货分为A、B、C、三大类
A类存货种类少，但占用的资金多，应该严格控制其计划与采购、库存储备量、订货量和定货时间。
在保证生产的前提下，应尽可能地减少库存，节约流动资金；
在保管方面，它们应存放更安全的地方；
为了保证它们的记录准确性，应对它们进行定期与不定期相结合地盘点。
C类存货虽然种类繁多，但占用的资金不多，不必耗费大量人力、财力、物力去管理，这类存货的经济批量可以凭经营确定，不必花大量的时间和精力去进行规划和控制。
B类存货介于A类和C类之间,也应给予相应的重视，但不必像A类那样进行非常严格的控制。
ABC分析法只是一种手段，其真正的目的是针对不同的分类采取不同的措施，控制程度、配置、管理要点、订货方式、记录检查方式、保管条件等方面给予不同的规划，使库存管理更加合理、更加优化。
5用JIT采购
JIT采购即准时化采购，是一种直接面向需求的采购模式。
用户需要什么，就送什么；
用户需要什么质量，就送什么质量；
用户需要多少，就送多少；
用户什么时候需要，就什么时候送货；
用户在什么地点需要，就送到什么地点。
传统采购是填充库存，并以一定的库存来应对企业需求，为了保证企业生产经营的正常进行和应付物资采购过程中的各种不确定性（如市场变化、物资短缺、运输条件约束等），常常产生大量的原材料和外购件库存。
虽然传统采购方式也在极力进行库存控制，想方设法的压缩库存，但是由于机制问题，其压缩库存的能力是有限的。
特别是在需求急剧变化的情况下，常常导致既有高库存、又出现某些物资缺货的局面。
高库存增加了成本，缺货则直接影响生产。
而JIT作为一种先进的采购模式，不但可以有效克服传统采购的缺陷，提高物资采购的效率和质量，还可以有效提升企业的管理水平，为企业带来巨大的经济效益。
主要优点包括以下几个方面：
有利于暴露生产过程隐藏的问题
从深层次上提高生产效率，JIT采购认为，过高的库存不仅增加了库存的成本，而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩盖起来，使问题得不到及时解决，日积月累，小问题就可能积累成了大问题，严重地影响企业的生产效率。
而JIT是一种理想的物资采购方式，它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零，质量缺陷为零。
同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的有效途径，即降低原材料和外购件库存——暴露物资采购问题——采取措施解决问题——降低原材料和外购件库存。
JIT采购通过不断减少外购件和原材料的库存来暴露生产过程的隐藏的问题，从解决深层次的问题上来提高生产效率。
JIT采购模式不仅对企业内部的科学管理提出了严格的要求，而且对供应商的管理水平提出了更高、更严格的要求。
JIT采购不仅是一种采购方式，也是一种科学的管理模式，JIT采购模式的运作，在客观上将在用户企业和供应商企业中铸造一种新的科学管理模式，这将大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平。
根据国外一些实施JIT采购策略企业的测算，JIT采购可以使原材料和外购件库存降低40%～85%。
有利于企业减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用空间，从而降低库存成本。
6零库存管理
零库存（zeroinventory），并不是实际上的不要库存或者说没有库存，而是库存数量接近于零。
它是指各种物料（包括原材料、配件等）在采购、生产、销售、终端配送等环节中，以少量的仓库储存形式存在，而大部分物料处于周转状态的一种库存方式。
（1）零库存可以减少因库存物料而占用企业较多的流动资金，同时加快资金的周转速度。
例如；
制造型企业一般都需要采购大批量的原材料和外包零件。
这些会占用企业资金的很大一部分。
这将给企业带来沉重的利息负担并加大企业的风险。
相关数据表明，运用零库存的管理可以使企业的库存比率平均降低45%～85%，使企业的流动资金的周转率得到大幅度的提高。
（2）零库存避免了企业生产的产品严重积压的风险。
市场需求往往是随机变化的，企业的产品一旦发生滞销就会造成产品积压，占用企业大量的资金，这个时候通过合理的库存管理来调节，就会降低企业库存积压的风险。
（3）零库存同时降低了企业库存管理的成本。
库存费用包括存储费用和管理费用两部分。
采用零库存管理后，由于企业库存规模缩小，相关的储存费用就会大大降低，同时用于库存管理的员工数量也会相应的减少。
这些变化都会为企业节约费用，从而增加利润。
（4）零库存大大提高了管理效率。
要达到真正意义上的“零库存”是不可能的，但零库存管理的目的是通过降低库存，发现企业库存管理中的问题并把它一一解决，从这个意义上讲，零库存管理是一种先进高效管理理念。
7VMI库存管理模式
7.1定义
所谓VMI（VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
对于供应商管理的库存（VendorManagedInventory;
VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；
库存低于最低点，风险相当高；
库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
VMI管理模式是从QR（快速响应，QuickResponse）和ECR（有效客户响应，EfficientCustomerResponse）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。
由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
7.2实施VMI应注意以下几点的问题：
（1）信任问题
这种合作需要一定的信任，否则就会失败。
零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。
只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。
（2）技术问题
只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用牛模杉术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。
（3）存货所有权问题
确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。
同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。
（4）资金支付问题
过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。
7.3VMI模式的好处：
（1）企业可以根据供应商提供的数据信息，及时准确的掌握市场需求量的动态变化，及时调整生产计划和采购计划，这样既不会造成超量库存积压，又可以及时响应市场的变化。
（2）由供应商掌握库存，就可以企业从大量库存中解放出来。
使企业能够集中更多的资金和人力物力用于提高其核心竞争力。
（3）供应商通过管理下游企业库存，了解消费市场。
对于双方企业的相关经营决策起着有力的信息支持作用。
（4）采用VMI可以有效地解决退货问题，某个零售商的积压退货可能正好能满足另外的零售商的需求。
（5）采用VMI库存模式使得供应商可以有效安排配送路线，减少无效配送和空载空返，减少了企业的运输成本。
8JMI库存管理模式
8.1JMI的含义
联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是一种在供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI）的基础上发展起来，上游企业和下游企业权利责任平衡且风险共担的库存管理模式。
JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间的互利合作关系。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。
联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性角度进行考虑，使供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。
任何相邻节点需求的确
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