《中国品牌战略发展报告》海尔专题Word格式.docx

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自第一次工业革命以来的200年间，类似的繁荣人类已经完整经历过。

翻云覆雨的资本市场和等级森严的大企业是那个时代的恐龙。

财富500强的榜单上，上榜企业的平均寿命越来越短。

以分工理论为基因的经济学和管理理论越来越深奥难懂，配合着资源为主导的产业逻辑死死地禁锢着人们的创造力和想像力。

从把人视为机器的泰罗制到把企业变成家的丰田制（终身雇佣），人，从经纪人到社会人，从机器的附庸进化到组织的附庸，但“人”到什么时候才能真正成为“自主人”，海尔正在进行的人单合一模式探索选择了最难的一个课题，也是最具有一旦突破就真正解放人的课题。

一 

物联网的本质是人联网

张瑞敏一贯的思想原点是传承并发展，从康德到马克思的“人是目的，不是工具”。

一方面这指人是生产的目的，不是工具；

另一方面指人是自己的目的，不是别人实现目的的工具。

人的价值和尊严是一条主线，贯穿了张瑞敏的哲学思考和企业实践。

物联网必须依托人联网才能实现价值，才可以持续。

物物相联靠的是传感器，而人人相联靠的是机制。

企业中的人人相联可以分解为，内部的员工和员工相联，外部的用户和用户相联。

内部和外部之间是员工和用户相联。

内部员工和员工之间相联殊非易事，因为传统管理模式下，纵向是层级，越级是不被允许的除非不想干了。

横向是部门和部门，岗位和岗位之间的墙，想联也联不上。

外部用户和用户之间相联也没有条件，因为一个人要知道另外一个人也用的同样的产品，这个成本是很高的，而且即使知道了也没有什么用。

内部员工和用户之间相联也仅限于一次性的交易。

如果产品是通过中间商售出的连一次相联的机会都没有。

张瑞敏提出的人单合一模式，人即员工，单即用户，员工和用户的直连只是其表层含义。

在海尔，为了实现每个员工都面向用户创造价值，员工必须变成创业者，用户必须变成参与者。

否则不可能合一。

更进一步，在海尔的变革中，员工就是用户，用户也是员工。

换言之，“员工”变成创业者，本身就成了海尔创业平台资源的用户，“用户”变成参与者，本身就成了生产者。

这样的颠覆性的关系转换要拜互联网所赐。

首先是互联网解决了信息只能通过层级传播的不对称问题。

这导致原先在市场前线和生产一线的最底层的员工一下子成了最了解市场和用户的人。

其次，互联网的网状结构解决的交易成本的难题，任何一个网上都可以找到资源，并且无须中介，可快速缔结契约，缔约成本接近于零并且透明，这使任何个人都可以成为一个“企业”。

这个权利是时代赋予的，他对任何组织和个人都是雨露均沾。

这就意味着传统时代基于科斯定理而存在的企业已经不合时宜。

但同时我们也应想到，传统难以打破，皆因观念和思维定势，还有，更难的是既得利益者不会轻易把到手的利益拱手相让。

这是人单合一模式的难题，也是人单合一模式的范式意义。

以成功领导IBM划时代变革著称的企业家郭士纳在和张瑞敏谈到这个话题时，看着一张在餐巾纸上画的倒金字塔，坦言他也不敢进行这么大的颠覆。

张瑞敏在海尔的实践也不是一蹴而就的。

从自主管理班组先免检开始，别人不给你检验，让你接受市场的检验；

要倒金字塔，让一线的员工成为自主经营体，让你自主决策，自主管理；

再到完全拥有“三权”的小微。

海尔现在没有层级，只有三类人——创客、小微主和平台主，三类人同一目标，从不同维度支持创造用户价值的同一目标。

二 

物联网范式的价值宗旨和价值矩阵

互联网以零距离、去中心化、去中介化的特点实现了用户主权的释放，最直接的比喻就是过去企业是甲方，用户是乙方，互联网则是让用户变成了甲方，企业变成了乙方。

互联网范式是从1到N，1是顾客，N是电商平台上的海量商品，顾客可以在海量商品中自选。

而物联网范式是从n到1，“n”是小写的，指的是社群交互的个性化解决方案。

用户的个性化需求通过社群交互已经变成了若干了批量的有需求的订单。

作为“1”的用户不再去选择。

企业可以把所需的产品或服务直接交到你手上。

实现用户情景感知的即时体验。

所以，如果说互联网还只是让用户成为了甲方，那么在物联网场景体验中，用户就是真正的上帝，是整个价值创造和传递过程的主宰。

这也正是人单合一模式追求的，“单”指的是用户体验的价值。

一切驱动都来自用户体验，而且用户可以参与价值创造和传递的全流程。

张瑞敏在2017年9月20日《创造物联网时代的商业模式——人单合一》的演讲中，首次提出：

“物联网商业模式的价值宗旨和价值矩阵。

张瑞敏认为，商业模式不变的宗旨就是两条，一是价值主张，即创造用户价值，二是价值网络，即传递价值到位。

从此商业模式有了最洗练的定义，即创造价值、传递价值”。

关于价值主张，即创造用户价值的诠释，张瑞敏通过扣住三个要素——企业、员工和薪酬，并转换三种价值观念来讲述。

对企业而言，将科斯在“企业性质”一书中定义的企业转化为网络化中的一个节点。

张瑞敏引用量子管理学创始人佐哈尔的观点，以“最子纠缠”的理论来诠释，物联网时代的用户价值体现的是“互联的整体、并联的价值”。

对员工而言，将传统企业中的“经济人”——“社会人”定位升华为“自主人”，即拥有决策权、用人权、分配权的创客。

张瑞敏此处引用德鲁克的观点，“让每个人成为自己的CEO，强调每个人可以体现自己的价值，拥有尊严”。

此前，在和秦朔的交谈中，张瑞敏曾表达过类似的观点“人皆可高贵”。

对薪酬而言，将传统的岗位薪酬（死工资）和委托代理激励机制（金手铐）转换为“用户付薪”驱动的创客所有制。

概括的讲，张瑞敏对物联网时代商业模式的价值主张凝练为一句话——用户价值源于网络价值。

关于价值网络，即用户价值传递，张瑞敏在论述时扣住物联网平台的前提，从网络制造平台、社群交互平台和社会化创业平台三个维度论述海尔是如何从单向价值链升级为价值矩阵的。

从制造出发，海尔从传统制造升级到互联工厂，这是一个网络化的制造平台叫COSMOplat，区别于德国的工业4.0和美国的先进制造。

COSMOplat被称为世界工业互联网的第三极。

其领先性和差异化模式在于它第一次实现了用户体验的全流程参与，不是制造产品而是创造用户。

对海尔COSMOplat引领性最好的说明来自一个反面例子。

大众辉腾关闭了位于德国累斯顿的“透明工厂”，这个工厂是全球工业4.0的示范线，皆因辉腾有定制的形式却没有用户体验的价值矩阵。

从零售出发，海尔把电商模式颠覆为社群交互平台，内部叫大顺逛平台，大顺逛平台以社群经济为目标，实现三店合一，即线下店、线上店和微店。

三店合一是手段，海尔独居的优势是具备情景感知和诚信的触点网络，在城市是遍及社区的社区驿站，在农村则是毛细血管般的水站。

传统品牌是二元关系，企业和顾客，海尔的社群交互则实现了物联网品牌的三元关系，多出的一元，是用户和用户的交互。

从内部创业出发，海尔把企业内部的投资孵化平台开放为社会化创业平台。

中国区的海创汇平台和美国海尔的FirstBuild平台都是以创客经济为目标，建立寻求新商机和第二曲线为主的创业网络。

中国区的海创汇平台汇聚了4316家创业创新孵化资源。

1333家风险投资机构，118家孵化器空间，120亿创投基金和15家创业创新孵化基地，成为出创业家的热带雨林和全产业资源的加速器。

FirstBuild是海尔收购的通用电器家电的基于社区和众包理念的“梦工厂”，旨在发展成为“硬件的硅谷”的FirstBuild发展迅猛，被海尔收购一年后已经开始盈利。

三 

物联网平台的试金石是“用户乘数”

物联网发展的绝对隐患是见物不见人。

张瑞敏在12年探索的基础上创造性的提出了“用户乘数”工具，在很长的时间里，外界一直认为人单合一是海尔特有文化背景和制度土壤的产物，很难复制。

其中关键的一条就是绩效评价。

这需要特定的工具和方法。

因为传统的财务报表是事后的，封闭的，以合规为目的。

而海尔的物理网平台把用户和员工的这种资产加入进来，也就是把表外资产融进了企业报表，难度可想而知。

用户乘数是张瑞敏首创，它由三部分构成：

变的乘数、比率乘数、价值乘数。

其中，变的乘数指的是从顾客交易到用户交互到终身交互；

顾客交易用顾客比率来计算；

用户交互用用户交互比率来计算；

终身交互用终身交互比率来计算。

变的乘数也叫变数，体现了海尔转型的进阶，顾客是基础，发展成交互用户，在发展到谁群生态的终身用户。

三种比率相乘就得出比率乘数，当终身用户比率无限接近于1的时候，海尔的价值生态价值就极大的释放出来。

价值乘数的公式为：

A：

产品价值

A’：

引领产品的价值

B：

用户交互价值

C：

生态价值

生态价值大于产品价值是目标。

它代表了海尔平台的网络效应发挥到最大，使平台上的生态价值远远超过产品价值，体现的是平台带来的价值改变，从传统交易模式的边际成本递增到网络化的边际成本递减。

因此，这个生态价值乘数可以小于1，且无穷趋于零。

比如，海尔有个以大学生洗衣为服务内容的平台，现在已发展成超越校园的“社区洗”平台，这个平台因为聚集了大量的利益悠关者，产生了超出洗衣本身的收益，如游戏发行、兼职等生态收入。

2016年，其生态收入已经超过了洗衣的收入。

海尔发展物联网范式商业模式的立足点是人的价值，始终扣住人单合一这一原则，对海尔模式的评价不能简单的采取传统企业的绩效评价方法。

这也是长期以来社会各界，尤其是管理界对人单合一模式的理解误区。

如果从三个视角来评价海尔模式与海尔的发展，那么，从过去来看，海尔创业33年来，经历不同的社会发展阶段和竞争环境，海尔在每一次时代转折的时候都抓住机遇适时战略转型，在几乎每个阶段都有属于海尔的精神。

即使是在进行最大程度颠覆性变革的这12年中，海尔的利润一直保持持续增长，这不得不说是一个奇迹。

从现在来看，海尔进行的人单合一模式变革从根本上适应了这个动荡的不确定性的年代，在机会最多的时候，海尔选择了最有远见的平台化蝶变，这无疑是痛苦的，但能耐得住寂寞，禁得起诱惑，正是对一个企业成熟度的最好验证。

从未来来看，今天的一切都只是条件，可怕的是并非你所有的现在都能带来更好的明天。

人单合一模式奠定的将不止是海尔人的自信，而可能是所有中国人的。