为什么会卖不如会买Word文件下载.docx
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7）应加以研究采用替代品的可行性。
8）迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。
9）请卖方承担物品运送或储存的责任。
八、当卖方占优势时，应采取何种采购策略？
采取灵活多变策略。
1）所需数量需向一家厂商采购。
2）不主动与供应商洽谈价格。
3）设法与供应商签订长期合约。
4）积极寻求新的供应商。
5）应保有安全存量。
6）买方应设法做到“自给自足”。
7）应积极寻求替代品。
8）着手工程研究来获取较低的采购成本。
9）自行前往供应商处提货。
九、当买卖双方势均力敌时，应采取何种采购策略？
采取平衡策略。
其行动方针如下：
1）交货正常则应保持现况；
若有厂商发生延迟交货或数量不足，则在寻求其他厂商承诺后，才谨慎转移数量。
2）买方可寻机会要求卖方降价。
3）买方可以兼取现货及合约采购。
4）择优选用新的供应商，替代比较不利的来源。
5）应保持相当存货以为缓冲。
6）若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造；
但若双方关系日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。
7）引介替代品造成优势。
8）由于价格工程投入不菲，因此价值工程必须因势制宜。
9）视其买方是否较卖方谁有优势？
而要求卖方FOB还是C&
F。
十、现用现购适用于哪些状况？
1）按订货生产的企业。
2）供应来源畅旺不断。
3）价格看跌的物品。
4）易腐蚀的物品。
5）财力不足的企业。
十一、预购备用适用于哪些状况？
1）生产稳定的企业。
2）存量管制的物品。
3）耐久性物品且储存空间小者。
4）固定购入成本。
十二、什么是投机采购？
适用于哪些状况？
所谓“投机采购”即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。
通常适用于下列三种状况：
1）物品价格的看涨。
2）预期来源的短缺。
3）财力雄厚的企业。
十三、什么是长期合约采购？
有何优缺点？
所谓“长期合约采购”即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。
其优点：
1）期约交货，来源稳定。
2）量值巨大，交易条件较佳。
3）法律保障，各蒙其利。
其缺点：
1）价格协商不易，合约形同虚设。
2）合约数量固定，难以配合市场调。
3）依赖成性，采购功能降低。
十四、什么是多家供应？
所谓“多家供应”即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。
1）卖方竞争，使卖方产生危机意识。
2）来源分散，不虞中断。
3）市场情报较多，有利于掌握趋势。
4）较易获取产品专业知识。
1）分散采购，损失数量折扣。
2）买卖双方缺乏依存关系。
3）增加交货管理的负担。
十五、多家供应适用于哪些状况？
多家供应较适合下列状况：
1）主要原料或物品的需用数量庞大。
2）卖方无法独力供应。
3）规格标准化的物品。
十六、什么是独家供应？
所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。
适用于以下状况：
1）买卖双方利害与共。
2）来源管制或独占市场。
3）精密复杂试制品。
4）产品生命周期短，及经常需要变更设计。
5）产品需具有独特性。
十七、什么是联合采购？
所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。
联合采购优点：
1）统筹供需，建立产销秩序。
2）价格优惠。
3）促进同业合作，达成经济外交。
联合采购缺点：
1）采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。
2）采购时机与条件未必能配合个别需求。
3）造成联合垄断。
十八、联合采购适用于哪些状况？
会遭遇哪些问题？
联合采购适用于：
1）进口管制下发生的紧急采购。
2）卖方市场，买主势单力薄。
联合采购面临下列问题：
1）数量分配不均。
2）报价方式混乱。
3）付款能力不一。
4）提货工作缓慢。
十九、如何寻找供应商？
寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。
寻找供应商由下列各种途径来进行：
1）利用现有的资料。
从建立合格厂商的档案或名册中甄选。
2）公开招标。
3）透过同业介绍。
4）新闻专业刊物。
5）公会或采购专业顾问公司。
6）参加产品展示会。
二十、是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？
宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。
二十一、评选厂商有哪些客观标准？
评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。
二十二、为什么合格厂商尚须加以分类、分级？
合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；
分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。
分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；
分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。
二十三、询价的对象是否愈多愈好？
原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选和让供方竞争激烈，降低成本。
二十四、为什么供应商必须提供成本分析表？
由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠，若能借重供应商的成本分析（CostAnalysis），或许可以事半功倍。
二十五、成本分析若由卖方提供，对议价有何不便？
成本分析使用的报表通常有两种方式：
1）由各报价厂商自行提供。
2）由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。
若采用第一种个别提报的方式，会因各厂商之间报价的内容或成本分析的项目很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的成本分析表所能提供的效益就相当有限。
反之，采购用第二种制式的成本分析表，则因报价内容与项目已经采购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事半功倍。
二十六、为什么需要进行价格分析？
价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。
进行价格分析将可获得下列效益：
1）事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。
2）将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作。
3）培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照“总价”来谈判的缺失。
二十七、议价应从报价较高或较低的厂商开始？
经过报价分析与审查，将37个厂商的报价按高低次序排列（比价），先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。
经过这两次议价，“底价”就可能浮现出来。
若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。
二十八、采购人员如何善用上级主管的议价能力？
供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话，因为高阶主管不但议价技巧熟稔，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。
二十九、对于组合式的产品，应采取何种议价技巧？
应以“化整为零”的议价技巧：
1）请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价。
2）依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限。
3）另请其它专业厂商（不能提供完整产品者）就单项组件提出报价。
4）从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来。
5）将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和订为将来成交价格的下限。
6）依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。
不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。
三十、为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？
1）造成众多劣质厂商：
当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。
2）造成报复可能：
当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。
三十一、为什么买方不可轻易表露购买意愿？
买方应采取“欲擒故纵”的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取“若即若离”的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。
若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。
此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；
若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。
三十二、对供应商的报价不敢贸然议价时应如何处理？
请供应商公开成本资料，然后加上合理的利润来计算价格。
就成本而言，须将成本逐项查对，最主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减；
就利润而言，由于各行各业的情形不尽相同，因此很难有一定的标准，另外还得看交易金额大小而定，供应商利润通常会随交易金额的扩大而降低。
三十三、为什么供应商经常不能如期交货？
1）超过产能或制造能力不足。
2）转包不善。
3）缺乏责任感。
4）制造过程或品质不良。
5）材料欠缺。
6）报价错误或价格太低。
三十四、造成交货延迟的原因有哪些是买方的责任？
1）购运时间不足。
2）规格临时变更。
3）生产计划不正确。
4）紧急订购。
5）选错订购对象。
6）催货不积极。
7）未能及时供应材料或模具。
8）技术指导不周。
9）遇有低价订购。
三十五、如何才能确保供应商如期交货？
1）制订合理的购运时间。
2）销售、生产及采购单位加强联系。
3）期中稽催，驻厂查验。
4）准备替代来源。
5）加重违约罚则。
三十六、如何做好验收工作？
一、点收数量。
二、检验品质：
1）确认供应商，物料来自何处，有无错误或混乱。
2）确定送到日期与验收日期。
3）确定物料的名称与品质。
4）清点数量。
5）通知验收结果。
6）处理短损。
7）退还不合格物品。
8）处理包装材料。
9）对已验收存储的物品加以标识。
准备及核查事宜：
1、采购部组织研发、品质的相关人员成立评审小组，制定审查日程计划，并通知供应商。
2、评审时主要评审供应商的质量体系，制程控制能力，生产能力、供应链等，具体事项可参考供应商评审表。
3、评审内容以供应商评审表为标准，并把评审结果填在表中，评审时可要求供应商提供相关证明的复印件。
供应商不重视，首先找出原因，然后再下药。
一般来说:
如果是客户指定或唯一供应商，那你没有办法，只有和他们好好相处，让他们把你当朋友；
如果不是，在没有找到替代的，先不要得罪他们，找到后立即更换；
再如果你们公司原因（付款、量少难加工），找那家都一样。
大项目售前售后的30种技巧热度6已有999次阅读2011-4-1815:
38|秋叶，萧秋水合作的新书超越对手-大项目售前售后的30种技巧书边写下了秋叶关注做大项目顾问，商务和实施的一些感悟，对应到各章各节，感悟很多，没有全部放到书中，这里分享秋叶的项目感悟，想必能遇到“心有戚戚焉”的同道。
1、中国充满大量非常敬业但不够职业的项目经理，不了解这一点，就做不好中国的项目。
2、真正的原因往往都隐藏在表面的理由背后。
3、做项目最高境界是和用户形成长期共生双赢关系。
4、卖功能，卖利益，卖服务，卖价值，卖口碑，这是做项目的五个境界。
5、大项目往往是从小项目建立信任开始的。
6、做项目的公司梦想往往是通过项目形成一个好产品去走批量化复制的路。
7、做大项目最大的愿望就是“不差钱”，最大的风险就是“没钱花”。
8、大项目往往培养出很多赌性十足的销售。
9、基于项目型运作最好的商业模式无非是吃行业或者傍大款。
10、没有核心竞争力，做项目做产品都做不好。
11、不成熟的行业往往培养不成熟的销售。
12、做大项目销售就要前半夜想成功激励自己，后半夜想失败警醒自己。
13、不拒绝小单的磨练，才能成就大单运作能力。
14、不是谁经过努力都可以做销售的，三流的销售卖勤奋，二流的销售卖品牌，一流的销售卖信用，超一流的销售卖资源。
15、做导演型销售不是要一个人成为全才，而是具备整合资源的能力。
16、项目团队才是最有力的组合，你不能独自成功。
17、一流的顾问就是能通过快速学习让自己在几天内就变得很专业的人。
18、同行不是冤家，在一个行业做了几年就特别明白圈子很小这句话。
19、很多没有道理的流程是由很有道理的流程进化过来的。
20、新人要学会的第一课是：
守规矩，而不是贸然创新。
21、坚持重视老客户的人会得到最好的回报。
22、不管是哪个行业的销售，有时候最有效的方法就是电话和上门拜访，人和人直接经过接触才有信任。
23、企业大了，不官僚就很难生存，很多人未必懂得这个道理，当然官僚要要付出为新血所替代的风险。
24、很多人说国企不好，但做梦也想进入国企，这又是为什么？
25、早起的鸟儿未必有虫吃，除非你早起又做好了准备。
26、你能打动客户的理由，一定要先说服自己相信。
27、一流的商务就是总有办法制造别人感兴趣的牌。
28、不会花钱的商务不是好商务，只会花钱的商务死得更难看。
29、抓住项目关键点，才能找到项目突破口。
30、收集一些细微的情报，拼凑出整个项目的轮廓，是一个优秀商务的基本功。
31、做项目一定要明白，甲方和乙方都是人，人都是很复杂的。
32、评估一个项目最痛苦的结果是：
这不是你的机会。
33、项目中往往要按明规则做文章，按潜规则办事。
34、利益面前没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。
35、大客户的需求是分层次，多维度的。
36、陷入同质化竞争是做项目的常态。
37、定位对手要先做好自己的SWOT分析。
38、能搞定企业内部资源的人才有自信搞定客户。
39、不要害怕任何貌似强大的对手，关键是要想清楚他的弱点，然后去放大。
40、一个商务高手一定要有陪标和围标的经验。
41、在项目中你不需要一次解决所有的对手，而是每一轮确保你还在局内，然后等对手犯错误。
42、要学会把自己的同事当客户一样对待，不要以为他所做的一切都是理所应当的。
43、给客户递名片一定要让名字对着对方，很多人都忽略了这个细节。
44、领导这么多，难怪做大项目的人多少是有点见人说人话见鬼说鬼话的本事。
45、能成功把客户约出来可能是项目有了实质性进展的一种标志。
46、中国客户最大的坏毛病就是利用供应商想接项目的心理免费利用他们给自己写材料。
47、用户是上帝，但不一定永远都是正确的。
48、在中国做大项目的人，迟早要在酒桌上被放倒几次。
49、烟酒是项目的润滑剂，不是必需品，不抽烟不喝酒一样做大项目的人很多，珍爱生命，远离烟酒。
50、报价其实是和用户玩心理战的过程，开始很难，后来上瘾。
51、建议公司老总花点时间仔细听一听自己员工的公司介绍，估计一半以上晚上回去睡不着觉。
52、卖产品不如卖服务，卖公司不如卖自己。
53、再好的教程也不如实践这位老师好，不怕尴尬，多积累经验，你就会具备应变能力。
54、做介绍之前多花几分钟想想你的听众想听什么再开口。
55、介绍就要“聚焦目的，突出差异，人无我有，人有我全，人全我专”。
56、做介绍最怕一成不变，不仅仅用户，自己也失去表达的欲望。
57、公司介绍三分钟，台下要练十个钟。
58、现在的用户越来越理性，说自己公司如何好，不如说自己在这家公司感觉很自豪。
59、公司介绍要讲好，小故事一定要多准备几个。
60、和高层多谈价值观，和中层多谈可靠性，和底层多谈先进性。
61、售前请注意：
竞争在每时每刻，即使只有你一方在调研。
62、调研只要足够你有把握落实下一阶段工作即可，不用过度投入。
63、客户要你配合他，用户要他配合你，这就好比女朋友和老婆的区别。
64、好售前顾问和差顾问，差别不在技术，而在商务感觉。
65、好顾问总是稀缺资源，任何时候都要考虑这个变量。
66、很多人不是没有能力，而是怕麻烦，工作质量高不高，就在你怕不怕麻烦。
67、一个好的售前团队，能力应该相互补充短板，未必是最强组合效果最好。
68、解决方案往往是“理论的巨人，实践的矮子”真实写照。
69、写不出好方案不过是自己不想写，想依赖别人写的借口。
70、要是厚度能决定方案质量，以后审核方案用电子秤。
71、把文字变成表，把表变成图，方案才有可读性。
72、其实企业的人最清楚企业的问题，他们不过是不方便说而已。
73、方案是靠模板抄出来的，这我们都知道，但拜托抄的时候替换用心一点。
74、自己的方案最好给别人检查，因为人对自己的文字不敏感。
75、我个人的经验是会写方案的人都有收藏公司资料的癖好。
76、小公司往往舍不得在方案包装上花钱，大公司又往往太注重方案的门面功夫。
77、演示能力就是说服力，即使你成为老板，也会希望拥有这种说服力。
78、演示的目的决定了演示的策略和动作，无论做哪种演示，都要先从把握客户需求开始。
79、现在是读图时代，所以演示注定要比方案有视觉冲击力。
80、十份优秀的方案也很难挽回一次失败的演示。
81、演示前要做的功课是预判听众的立场，也许会赌错，但总比不分析要好，实在猜不出，多准备几个应变方案。
82、用户的真实需求往往自己也没意识到，所以商务了解的信息虽然是用户自己说的，但未必就是可靠的。
83、演示成功的标志就是没人睡觉，没人频繁上厕所，没人大声接电话。
84、大型项目演示需要团队协同准备，别搞个人英雄主义。
85、演示就是希望看到用户眼前一亮，其实用户也想看到让他眼前一亮的供应商。
86、基本上用户领导不在的演示都是白忙，准备在申请一次机会吧。
87、现在每家供应商都会讲我是最合适的，想想做甲方也真累，真恨不得有孙悟空的火眼真睛。
88、没有优势的时候，演示要敢于搏，富贵险中求，成功也一样。
89、技术交流要突出亮点，招标答辩要突出实力。
90、经常做演示，总有机会碰到意外的，希望不要出现在关键演示场合就好。
91、没有钉子的项目，参与也是陪标，就当培养新人了解业务的场合好了。
92、人是因为痛苦生需求，因为快乐而购买！
请站在用户获得利益去介绍产品，拉动用户产生购买冲动，而不是推销你的卖点。
93、其实好材料最简单的标准就是你自己也喜欢它。
94、其实很多时候不缺乏素材，而是缺乏从素材中挖掘观点的眼光。
95、即使是奥巴马，也要亲自写演讲稿，难道你以为你比奥巴马还强？
96、排练结结巴巴，试讲磕磕碰碰，现场顺顺利利，这就是我经常的状态，多练，不知不觉都记住了。
97、在去企业的路上，我往往在紧张的构思开场白，进企业后就看标语看环境寻找开场白灵感。
98、一定要自信地发出行动号召，当然演示砸了的场合例外。
99、能否标准化是一切商业模式能否建立的试金石。
100、公司演示依赖几个顾问，这就是为什么国内大部分公司做不大的原因之一。
101、制造业经常讲PDCA循环，软件业倒经常吃老本，要向制造业学习。
102、记住ISO三步骤：
把你想的写下来，按你写的去做，把你做的记录下来，这样每个人都能做好标准演示。
103、牛人们往往被领导语重心长地鼓励能力越大，责任越大，就是工资不加。
104、演示失败不可怕，就怕大家对公司产品失去信心，所以演示失败善后工作也不轻松。
105、比没演示机会更郁闷的是来听你演示的都不是关键人物。
106、如果你是概念创造者，当然要争取第一个演示的机会，如果你是概念跟随者，还是让别人去启蒙吧。
107、演示效果好不好，领导说了算，领导就是最大的群众。
108、自己的弱点要主动演示，因为用户一般会问你没演示的内容，问到优点总比弱点好。
109、大公司一定会托大，所以小公司总能找到机会。
110、大部分人习惯按公司套路来，却忘了现场需要机变权衡。
111、领导最喜欢做判断题，其次是选择题。
112、做好定位需要搜集客户倾向和竞争对手偏爱，找出思维的盲区。
113、别太指望用所谓先进功能就可以让用户眼前一亮，除非你卖的是工具软件。
114、有时候基于行业理解做好客户化数据定制演示，就会领先你的对手一大步。
115、所有的老板都对两个问题最感兴趣，做大市场，压缩成本，至于向管理要效益无非也就是要这两方面的效益。
116、专业顾问做演示，不能太有煽动性，但也不能太平淡，需要一点激情感染别人。
117、决策者往往用右脑判断含金量，用左脑判断可行性。
118、你可以说马云会忽悠，但会忽悠却不是人人都能做到的，马云能被认为成功本质上是因为他进入了最有上升潜力的行业，而且恰好是他活下来了。
119、演示时要跳出自己公司的惯性思维模式，一想想用户想什么听，二想想对手会怎么说。
120、情景模拟演示最大的问题是用自己的框去套企业的业务，结果是画虎不成反类犬。
121、基本上人都喜欢炫耀自己做得很得意的东西，尽管那未必是企业最需要的。
122、从“我给你带来什么功能”转变为“我能为你创造什么价值”非常不容易。
123、演示的时候如果可能，应该先把结论先进行陈述，让听众理解你要论证什么观点。
124、乙方演示最尴尬的事情就是客户看着你努力想和他们互动，就是一言不发，看你如何下台。
125、在大项目中不要树立任何敌人，一个你以为微不足道的人就可能让你的项目出现麻烦，想支持一个公司很难，想否定一个公司就太容易了。
126、其实真正有权力的人蛮厌倦在会议室里讨论项目，他们更希望是另一个轻松的场合，但这个形式又不能不走。
127、Lessismore，电梯测试对培养高效率的演示是很有效的。
128、善于利用工具，但不要依赖工具，最好的工具是大脑。
129、重视细节其实是控制风险的一种管理手段。
130、经常抓的细节就会养成习惯，有了好习惯就不容易出问题，也不需要多花费时间检查。
131、演示最容易遇到的问题就是投影仪灯泡老化，显示效果不佳，这种问题很少有人主动改变。
132、你的形象将和项目价格紧密相联。
133、象顾问一样演示，象商务一样思考，象技术一样专业，这就是售前咨询。
134、对复杂系统而言，演示要卖价值，不是卖功能，所以成功演示不需要大量操作。
135、一定要记住，听众不耐烦注意力不集中是常态，很关注反而是意外。
136、在中国有一种文化其实是受肯定的：
就是不按游戏规则出牌，甲方如是，乙方也如是。
137、很多行业都是利用信息
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