混凝土产品营销策略和分析Word文件下载.docx
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1.2.1北京市混凝土市场现状分析
北京市建筑市场一直快速发展，06年至07年更属于集中放量的阶段，虽然大家普遍预期07年底至08年，会有一定的萎缩，但两轴、两带多中心的城市发展规划，预示着北京的基础建设仍将处于稳步发展的阶段。
固然北京的城市规模不可能无限制扩展，但北京现在的城市化水平距离像纽约、东京那样的国际化大都市还是相差甚远。
上海并没有奥运会，可历年的混凝土产量都位于北京之上，奥运会并不是北京建筑业唯一的契机，从建设国际化大都市的角度看，乐观估计北京基础建设至少还应有30年～50年的高速建设发展阶段。
从混凝土行业现状看，产能过剩是普遍认识。
但随着政府对新建搅拌站控制力度的加大，经过近些年激烈竞争的淘汰，盲目扩张的现象已很大程度被改变；
有些实力较弱，经营不善的搅拌站也相继倒闭。
而且随着时间的推移，设备的磨损，致使一些建站时间长的搅拌站的生产能力正在下降，不能到达设计能力。
这些情况综合反映出，北京市混凝土行业整体供给能力的增长速度在近两年已大大降低，甚至可以说与两年前比起来没什么太大变化。
混凝土搅拌站有其地域覆盖范围有限的特殊性，所以在分析市场环境时不仅
要分析整个大地区的变化趋势，还要重点分析自身所涉及地域的环境变化。
例如北京住总商混中心十里堡搅拌站的地理位置良好，产量一直不错，但通过对环境的预测，中心领导意识到随着周围居住区的建设，搅拌站将成为严重扰民单位，十里堡站迟早要搬迁。
于是提前做好了准备，在百子湾地区新建了搅拌站，这样不仅避免搬迁时对生产的影响，也为拓展东南部市场打下基础。
外部环境的分析，可以让企业发现市场的机会和威胁，进而制定发展大方向。
对企业自身生产能力、技术能力、客户关系、公司声誉等因素的内部环境的分析能让企业明白自己的优势、劣势，做到知己知彼，从而制定出产品定位、市场细分、竞争战略等更具体的战略细节。
1.2.2“SWOT”模型在战略制定中的作用
企业战略具有长期性、方向性的特点，企业要明确自身的基本任务、发展目标、实施方法、步骤等重要事项。
但是很多搅拌站在最初投资建站时只是着眼一种感觉上的预期利益，缺乏细致的战略分析；
在经营阶段，又形成一种简单的粗犷管理模式，靠单一的价格进行竞争，结果不仅自身得不到良好发展，还扰乱了整个行业的秩序。
不管是新进入者、还是已经存在的搅拌站都应该静下心来，认真分析市场环境所存在的机会、威胁，及企业自身的优势、劣势，从而制定出适宜的营销战略，没有明确竞争战略的企业所处的地位是非常不利的，企业必须根据自身能力和环境条件尽早做出根本性的战略决策，并要根据环境的变化不断调整。
在做上述分析时可考虑使用各种战略分析模型，目前比较流行的是“SW0T”工具，即：
优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）。
下面以北京住总商品混凝土中心为例，简单加以分析，其他单位可根据企业自身情况予以丰富，制定出适合本企业的营销战略。
表1.1北京住总商品混凝土中心机会、威胁分析
外部环境因素
发生概率（%）
对企业的影响
影响性质
客观外部环境
国家经济
经济稳定增长
90
市场扩展
机会
房地产状况
房价过高、供大于求
80
承揽民建的风险度加大
威胁
城市规划
中心向郊区疏散
100
影响现有生产布局
机会威胁并存
法律环境
执法力度加强
60
拖欠货款现象有所缓解
文化环境
诚实信用观念加强
与工地合作更为顺利
环保状况
城市环保要求提高
对企业环保要求提高
行
业
与
竞
争
环
境
行业结构
大都严重陷入资金周转困境，盲目扩张趋势见缓，已有被淘汰出局单位
竞争压力减小
竞争对手
多数没明确战略发展计划
企业可先于对手行动
潜在加入者
减少
供方
原材料价格上涨
生产成本增加
买方
买方市场的局面有所缓解
主动权相应提高
替代品
新材料、新工艺的出现
现有技术落伍
表1.2北京住总商品混凝土中心优势、劣势分析
优势
劣势
1.企业生产能力高，运输能力强
2.行业内知名度高、信誉良好
3.各站布局良好，统一管理，相互协调
4.与材料方建立长久合作关系，在价格、付款上有较大优势
6.生产管理网络化，加快了对问题掌握、解决的速度
7.GPS系统有利于供应管理
1.国营企业，经营方式较死板，任务量重。
2.企业人员多，运营成本费用高
3.企业年龄结构不合理，后续力量弱
4.对技术研发的重视不够
通过以上的SWOT分析，北京住总商砼中心制定了如下战略规划：
一、利用多站统一管理的优势，重新调整生产布局，适应北京市规划发展的机会；
二、继续发挥中心生产规模优势，抓住竞争对手资金短缺的机会，扩大市场；
三、利用企业先进管理机制，为用户提供更好的服务；
四、加强成本管理，应对原材料上涨的威胁；
五、进行风险控制，应对房地产市场可能出现的风险威胁。
1.2.3营销战略的制定分析
企业整体战略规划制定出后，要进而制定符合整体战略思想的营销战略。
在制定营销战略时，可以参考菲利普.科特勒的战略4P流程（见图1.2）。
即：
探察（Probing）、划分（Partitioning）、优先（Prioritizing）、定位（Positioning）。
搅拌站在制定营销战略时，还要考虑是否能有相应的营销战术来支持战略的执行，营销战略要通过更具体的营销战术来体现。
简单的说“营销战略”是要做正确的事，解决的是效力的问题；
而“营销战术”是要正确地去做事，解决的是效率的问题。
有了正确的方针，并采用正确的方法企业才可能取得成功。
图1.2营销战略4P流程
企业的营销战略主要是通过探察市场需求，把市场进行细分，从细分的市场中选择最适合企业自身产品的市场，并在这个市场中做出符合市场购买者期望的定位。
以住总商砼中心而言，在选择目标市场上，中心不像大多数搅拌站那样采用“广撒网，多收鱼”的模糊策略。
虽说大环境表现的还是买方市场，但承揽工程时，中心强调对施工方的条件不能一味的百依百顺、为揽工程什么都答应，而要采取不卑不亢，讲事实、摆道理，用企业的实力说话。
企业不必要什么客户都去做，要做就做能给企业带来利润的客户；
不是工程大的客户就一定是好的客户，还要考虑到对方的付款情况，利润大的客户才是好。
那些把砼产品质量及服务放在首位考虑的用户才是商砼中心的主攻目标；
对于那些只图价格，要求大量垫资的工程可以让其他搅拌站去竞争，因为这样的工程只能把企业拖入困境。
因为北京的搅拌站虽然很多，但能上规模的企业也就占十分之一；
北京市越来越多的工程采用招投标形式，对投标企业有一定的资格要求。
住总商砼中心的生产能力在行业中又是名列前茅，在行业内一直保持良好的企业形象，所以突出企业的能力优势，技术优势，定位于靠服务、靠质量、来赢得市场才是商砼中心的首选之策。
在细分市场、市场定位后，应该考虑企业的竞争战略，竞争战略因企业不同而不同，但主要有总成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种形式。
一般来说一段时间只能运用一种战略，但也不是绝对的。
比如商砼中心提出的“内管成本、外管服务”就是成本战略与差异化战略的并进。
大站有大站的规模强处，小站有小站的灵活优点。
每个企业要根据所涉及地区竞争的情况，根据自身所处的环境，自身实力，关注竞争对手的动向，采取明确合理的竞争战略，促进营销工作有力开展。
2.混凝土营销战术的分析
营销战术是指企业在决定了目标市场、市场定位后，对企业可以控制的营销手段进行的组合或策划。
它是在做什么已经确定的情况下，决定如何做的问题。
企业可以利用的营销因素很多，E.J.麦卡锡提出了主要的4P营销因素，即：
产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），虽然这些因素不一定都适合混凝土行业，目前多数搅拌站重点使用的还是价格因素，但认真研究产品本身特性，更好的满足目标客户的需求，也是需要搅拌站深入思考的课题。
我认为具体到混凝土市场，可以从以下几点营销因素重点考虑：
产品组合、价格策略、人的因素。
2.1混凝土产品组合的策略分析
2.1.1混凝土产品性质及客户让度价值的分析
混凝土产品，并不仅仅指可看到的实物。
有形产品只是一个载体，其承载的核心任务是满足客户所需要的真正利益，这还需要附加产品即服务来支持完成。
混凝土是一种中间产品，混凝土市场属于产业市场类型，用户购买的混凝土将会进一步用于生产其它产品即：
建筑物。
用户关心的不仅是产品能满足工程施工进度及质量要求，其真正关心的还是能从中赚取的利益。
但利益是否一定要通过降低商品价格来实现呢？
这可以从“让度价值理论”做个分析。
顾客让度价值（Value-delivery）是指顾客总价值与顾客总成本之间的比。
总价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等，用户主观上认为其利益有所提高的价值的和。
顾客总成本包括货币成本和时间成本、体力成本、心理成本等非货币成本，是用户主观上认为其利益有所减少的价值的和。
一般情况下货币成本是构成顾客总成本大小的主要和的基本因素，但时间成本、体力成本、心理成本在顾客购买过程中也起着一定的作用。
让度价值=
上面的公式并未充分列出影响让度价值的因素，各搅拌站可在实际工作中，自己发掘并加以利用。
但公式明确的展示了一个道理：
“降低价格只是提高客户让度价值的一个因素，但决不是唯一的因素；
只不过因为它效用较大，才使大家淡化了对其他因素的注意。
”其实除价格外，如果企业能相应的提高客户某些价值因素，或降低除价格外的某些成本因素额，也能提高客户的整体让度价值。
北京住总商砼中心之所以经常能以高于对手的价格中标，其原因正是在此。
2.1.2“品牌”对混凝土销售影响的分析
我认为“品牌”不能狭义的理解为商品注册的商标，而应广义的理解为企业形象。
有的搅拌站为了建立企业形象、提高产品知名度，为产品申请了注册商标。
但我感觉为混凝土产品进行商标注册，现阶段而言还为时过早。
首先，混凝土产品有较大的地域限制性，一个站只能覆盖周边十几公里的范围，这造成“商标”的产品推广作用受到很大限制，除非一个企业能在全北京市都布有搅拌站，提高产品的易得性，“商标”的推进作用才有可能得到发挥。
第二，搅拌站面对的不是最终消费者，而目前施工方是对搅拌站整体资质而不是对商标关心，每次工程施工前都要到搅拌站去实地考察。
所以注册商标起不到如同那些向面对大众化的最终产品一样的感召作用。
搅拌站的营销活动有推与拉的两种模式，推就是以建设方为销售对象，把产品推向最终的使用者。
拉就是引起最终使用者的兴趣，使其寻找能使用这种产品的建设单位，进而促使建设方的主动购买。
除非搅拌站一方面能通过大量的宣传，让最终消费者，即建筑物的购买者、使用者在心中充分意识到混凝土产品对工程影响的重要性，认为用此品牌的建设的工程才是可靠的工程，并以此为购买、决策的主要参考依据之一。
另一方面，在较大的地域范围内布置很多搅拌站，让用户有可得到产品的先决条件，注册商标才是有意义的。
但能具备这种实力的搅拌站企业，现在看还是不存在的。
以目前搅拌站的现状，想实现拉的策略，还有很遥远的距离，所以混凝土产品注册商标不宜操之过急。
其实搅拌站先在建筑业市场树立起企业本身的形象，那也是一种品牌的建立。
所以商砼中心并不急于进行产品商标注册，而是着力在行业内打造“住总”形象，充分在建筑行业内实现企业自身形象的品牌效用。
a推的销售方式
品牌、宣传、广告
b拉的销售方式
图2.1推与拉的销售模式
2.1.3服务对混凝土销售影响的分析
从让度价值理论中可以看出，用户的购买意识在很大程度上取决于产品实体以外的价值感。
服务对这种价值感的影响有巨大的作用，混凝土行业也不例外。
不少搅拌站的重点很大部分放在怎样“赢得”而不是如何长期“拥有”客户上面。
我认为搅拌站应努力做到服务、质量和销售三方面的环环相扣，使“赢得”客户与“拥有”客户这两方面相互呼应。
在传统观念上，人们一直从某种狭隘的角度来看待客户服务，这种观点认为客户服务的主要作用在于把恰当的产品在合适的时间投放到适宜的地点，并满足基本规范要求，它基本上是从流通销售和后勤服务的角度出发来考虑的。
然而，我认为要置客户服务于更为更广阔的背景之中，把它作为一个多层次的问题，摒弃传统上仅仅以“符合规格标准”为准则的质量观念，而让位给客户主导观念；
准则是在满足规格标准的同时“面向客户的水准”，也就是客户所感受并予以首肯的水准，才是我们追求的水准。
过去，对混凝土产品的关注点主要放在对最终成品进行检查；
而如今这一点正在发生变化，主要是对关键的过程进行严格的监控。
尤其是混凝土这种产品，是不能再返修的，销售部门必须与生产、技术部门的人员协同一道，加强联系，做好企业与客户间的桥梁，确保产品生产整个过程和各个方面的沟通交流正常进行。
努力以客户标准满足客户需求，从而提高中心的美誉度，而不仅仅是知名度，
知名度是指产品被大众熟悉、知晓的程度，美誉度是产品受大众好评的程度。
知名度是消费者购买的必要条件，但并不是充要条件，它能促使消费者的初次购买，但不一定能构成消费者的持久购买，如果消费者在初次使用后的感觉不好，就会形成反向作用力。
而只有不断提高产品的美誉度，才能不断赢得更多的客户，才能不断拓展市场的占有率
以住总商砼中心为例，中心的业务人员会经常性的与用户进行沟通，了解工程的进展情况。
供应前中心会派专人提前对施工现场进行考察，并制定浇注方案，做好一切准备。
生产调度及质检人员会与施工方，随时加强联系，落实好供应时间、施工部位、强度等级、塌落度等其他要求。
车队会提前安排好所需车辆，并且保证车辆处于良好工作状态。
供应开始后，中心将根据天气情况、温度情况、交通情况、施工进度等因素，通过GPS系统，统一协调车辆的配置、运输进行适当的增减；
遇到堵车时，及时调整运输路线，保证做到不断车、不压车。
车队与总调会时时关注交通情况，若出现交通问题造成道路拥堵，会立即指挥车辆进行转移，转行其他可行路线，并通过GPS系统关注车辆的行使状态，灵活地控制车辆数目，不仅要保证供应的连续性，还要保证混凝土的塌落度及和易性。
中心会根据工程的技术、质量要求，提供相应的技术、质量保证措施，提前进行相关人员的技术交底工作，派专职的质检人员跟踪到现场，负责与工地的协调和质量的全过程监控工作保证24小时通信畅通，当现场条件变化影响混凝土供应时，中心现场人员还积极配合工地协调解决，以保障混凝土的顺利浇注。
通过全方位的服务、技术支持，一方面确保了产品质量；
一方面保证了工程的顺利进行。
这样住总商砼中心不仅能挖掘客户，还能长久的保持客户，从而降低了客户开发的成本。
2.1.4服务中客户分类的分析
做好服务工作是企业重要的任务之一。
但服务又常常与成本紧密联系，是要有所投入的，服务水平越好，所需要的资金投入可能就越大。
对客户加强服务是重要的，对所有客户都采取一视同仁的优质服务是不必要的。
很多人都知道企业的80％利润来自20%的客户，牢牢抓住对企业利润贡献大的客户，为其提供满足其需求，甚至超越其期望的服务，是企业生存发展的重要手段。
这里关键要做的就是对客户进行类别划分。
北京住总商砼中心根据客户的主要资料数据，设计了一套客户分类模型。
通过以下一些衡量因素：
历年累计供应金额、按合同付款比例、注册资金、被列为风险客户的次数、诉讼记录、行业内评价等因素；
对每个因素设定不同的权重大小，分值系数，最后根据总分，综合评定出客户类别。
客户类别分值＝K1A1+K2A2+K3A3+K4A4+K5A5+……
（Ki客户分类因素系数；
Ai客户分类因素数值）
根据分值将客户分为A类（重点维护类）、B类（良好类）、C类（一般类）、D类（防范类）、E类（无诚信类）、F黑名单类。
针对不同类别的用户应采取不同的合作方式，对A类客户极力维护，经常性的沟通，不断提升战略合作关系；
对B类客户也注意保持并发展良好关系，在保证产品质量的同时，要优先保证供应，；
对C类客户注意保证产品质量，但平时的关系维护并不作为重点考虑。
D类客户属于要小心的用户，签订合同时要注意减少垫资额度、提高付款比例，提高产品单价、必要时需要求对方先付款。
E、F类为危险客户，杜绝与其合作，或必须要求对方提前付款。
2.2混凝土价格的策略分析
2.2.1供需关系变化对价格影响的分析
市场需求是指在一定时期内消费者愿意并能够购买产品的数量；
市场供给是指在一定时期内生产者愿意并能够向市场提供改产品的数量。
这里有两个关键词：
愿意和能够。
虽然目前北京混凝土市场表现的是产能过剩的局面，但长期的材料款、价格战已导致很多搅拌站，虽有设备上的生产能力，但无资金上的周转能力，可能心理上愿意，但实力上已不能充分满足市场需求。
而北京市又处于城市建设快速发展的阶段。
一方面是建筑行业对混凝土需求的不断增加，一方面是供给能力的变化不大，甚至有可能下降。
从图2.2分析，因建筑市场需求增大造成需求曲线从D1右移到D2，如果混凝土行业供应能力基本保持不变，那市场均衡价格会从原来的E1升到E2；
如果混凝土行业供应能力有所下降，会造成供给曲线的左移从S1到S2，那市场均衡价格会升到E3。
P
E3
E2
E1
S2S1D1D2
OQ
图2.2供需移动对价格的影响
通过以上分析，可以看出混凝土的价格应该是有所上升的，简单靠低价格竞争的策略并不是最好、最有效的竞争策略。
另外随着水、电、煤、燃油、水泥等与混凝土制造密切相关材料的价格上涨，也必将推动混凝土价格的上涨。
现有的低价并不是一个符合经济规律现象，更多的是人为因素造成，但经济规律终究是科学的，人为因素是不能长久与其违背的。
搅拌站应避免单一采用或长期采用低价竞争策略，否则无异于饮鸩止渴。
搅拌站要有长远的眼光，如果一味为追求市场份额，长期采用低价竞争，必将使企业陷入困境。
2.3销售人员作用的分析
2.3.1加强对销售的人员培训
混凝土不同于一般消费品，一般的广告、宣传、让利、打折等促销方法对于混凝土来说效果甚微。
人员推广仍是混凝土销售的主要方式。
所以吸收、培养优秀的销售人员在混凝土营销工作中是非常重要的。
玉不琢，不成器，一个人也许本身有很多的优点，但如果不严格要求，不进行持久性的学习，那也会落伍。
业务知识、销售技巧、责任心、正确的回款理念都是要不断强化。
搅拌站应建立培训制度和良好的激励制度。
在培训过程中回款技巧的培训其实要比销售技巧的培训更重要。
建筑市场拖欠货款是普遍存在，并有越演越烈的趋势。
没有回款的营销不叫营销，叫奉献爱心。
企业是不是慈善机构，企业是要赢利的，所以搅拌站要牢记在微利时代的“回款”重于“销售”。
在微利时代下，确保真正经营成果最有效的战略就是先下手为强，采取最快速的收款行动，先拿先赢，谁的资金收回的最多最快，谁才是市场中真正的赢家。
企业要时刻灌输业务员一定要有不达目的誓不罢休的精神，同时要界定该客户是否真的有钱不还、恶意欠款，在催要之前预先做好对付各种借口的准备，同时要求业务员必须清楚欠款单位的付款程序、签认程序、习惯付款日期、结算周期等。
充分熟悉对方的结算程序，对于对方的大多数借口你可以马上识破。
并要求业务员向施工单位做出约定，我们决不食言，你也应该说话算数，如：
我公司承诺的垫资部位未达到之前，我公司决不要求贵公司付款；
但达到付款时间约定的，用户必须付款，这样作对客户是一种无形的压力。
同时送达法律文书及催款函进行催要，并请客户签认回执为证。
要求对方首先写下分期付款保证书或还款计划，这样做既能给对方施加还款压力，又能保证诉讼时效的连续性。
2.3.2团队效应与沟通的作用分析
搅拌站在对业务员的管理中要时刻强调业务员团队精神，一些重要的回款户，销售主管应亲自和业务员一起与客户进行洽谈磋商，不能让业务员感到是在独自打拼、孤立无助。
群体也许只是人的简单组合、表现出的可能是一种混乱、一种无序；
但团队则有极强的思考性、合作性，团队本身就是一种竞争力的体现！
企业中存在着很多部门，部门本身是个小群体，若干各小群体组成一个大群体，如何使小群体变成小团队，大群体变为大团队呢？
自主的思考和有效的沟通是两个必须的条件。
企业中的员工大多数不缺乏思考力，关键在于是否去运用及运用到哪里去？
企业中人员的权利、薪酬、考绩、晋升、调派都是由领导决定，所以会把领导看得非常重。
尊重领导本无可厚非，但如果发展到眼里只有领导的指示，而实际上却对其他部门的需求、对客户的需求反应迟钝，那部门和部门之间就有了无形的隔阂，有了沟通的断层；
部门之间互不买账，动不动就要领导出来协调，这样的模式还如何去参与激烈的市场竞争呢？
我认为企业的思考方式应从产品销售向客户营销过渡，从以领导为中心，向以客户为中心转变。
强调每个人都应时时思考客户有什么需求，思考如何改进自己的工作以尽量满足客户需求。
各层管理人员也应该想想下属员工提出过什么方法，讲过什么想法，注意鼓励下属多参与工作的分析、建议，从而培养员工的自主思考性。
除了经常性地思考客户需求外，部门之间的有效沟通也是极其重要的。
但在实际生产过程中，沟通常常会演变为一种责任的推卸、一种相互的指责。
出现问题时，第一反应的不是想应该怎么去解决，而是先说这不是我的错，然后马上想这是谁的错，谁该为此负责。
挑毛病谁都会，但进而再跟进提出合理化建议的人就寥寥无几了，这能算作有效沟通吗？
沟通就像是一面四格窗，双方都不知道的区域叫“暗区”；
你知、我不知的区域“误区”；
我知、你不知的区域叫“隐区”；
双方都知的叫“明区”。
有效沟通就是要努力把这面窗全都变成“明区”，沟
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