ETOM.docx

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ETOM

1引言

目前，世界各地很多服务提供商采纳了TM论坛的TOM2.1业务架构模式，TOM已经成为服务提供商运营管理的工业标准。

但是，TOM存在两点不足之处：

TOM只包含了运营管理过程，而没有覆盖整个企业的业务过程；TOM没有充分考虑到电子商务和Internet对业务环境的影响以及运营商业务关系的越来越复杂性。

针对于此，ETOM以TOM为核心，对这两方面进行了扩展。

具体的讲，ETOM对TOM有以下改进之处：

●范围扩展到整个的企业流程；

●由于营销过程在电子商务中的重要性，明确标识了营销过程；

●明确了企业管理过程；

●为了强调客户优先的过程，将实施、保障、计费（Fulfillment、Assurance、Billing，FAB）引入高层视图；

●定义了运作支持和条件准备垂直过程组（OperationsSupport&Readiness，OSR），可应用在除企业管理（EnterpriseManagementProcesses，EM）的所有功能层。

为了集成电子商务，使得客户能够进行自我管理，企业必须对那些使得客户直接操作的、在线的运营过程成为可能的过程（即OSR）进行深入的了解；

●标识了战略、基础设施、产品过程（Strategy、InfrastructureandProduct，SIP），并将其分为三个垂直的过程组：

战略（Strategy&Commit，SC）、基础设施生命周期管理（InfrastructureLifecycleManagement，ILM）、产品生命周期管理（ProductLifecycleManagement，PLM）。

这些过程组与运营过程（OPS）具有不同的时间周期，OPS通常是每天的或每分的，而SIP通常具有较长的时间周期；

●由客户关怀或面向服务的方式转化为客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）。

CRM强调以下几个方面：

客户的自我管理和控制，增加有价值客户对企业的贡献；利用信息来为客户提供个性化服务。

●认同了应用、计算、网络等交叉技术的资源管理的必要性，把TOM中的网络和系统管理过程改为资源管理和运作过程（ResourceManagement&Operations，RM&O），同时将IT管理由外部的过程组移到RM&O。

在下面。

ETOM业务过程框架从整个的业务环境对服务供应商（SP）进行了定位。

本文的整个结构如下：

第二章介绍了ETOM业务过程框架的不同层次视图，第三章介绍了电子商务服务提供商（SP），第四章介绍了ETOM业务关系上下文模型，第五章对端到端的过程流进行了描述。

2ETOM业务过程框架

本章主要介绍了ETOM业务过程框架各个层次的视图：

Level0、Level1、Level2、Level3。

为了帮读者更好的理解当前所介绍的过程在ETOM的位置，我们在每个过程的介绍的左边给出了一个图表，其中，红色表示当前所介绍的过程在ETOM中的位置。

2.1Level0视图

ETOMLevel0视图（又称概念层框架）对服务提供商的企业环境进行了整体的描述，如图1所示。

在该视图中，ETOM被分为三个主要的范围：

战略、基础设施和产品过程（Strategy、InfrastructureandProduct，SIP）、运营过程（OperationsProcesses，OPS）、企业管理过程（EnterpriseManagement，EM），它们的简短描述如下：

战略、基础设施和产品过程（SIP）：

这些过程指导和使能运营过程（OPS），包括策略的开发、基础设施的构建、产品的开发和管理、供应链的开发和管理。

在ETOM中，基础设施不仅仅指支持产品的资源基础设施，还包括支持其它功能过程的资源基础设施，如支持CRM的基础设施。

运营过程（OPS）：

这些过程是ETOM的核心，它既包括日常的运营支撑过程，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程，以及销售管理和供应商/合作伙伴关系管理。

企业管理过程（EM）：

这些过程强调企业层面的过程目标，包括了任何商业运行所必须的基本的业务过程。

它们与企业中几乎所有的其它过程（无论是OPS还是SIP）都有接口。

除了这三个主要的范围，ETOM又被分为四个水平的层次：

市场、产品和客户过程（Market,ProductandCustomer），服务过程（Service）、资源过程（Resource）、供应商/合作伙伴过程（Supplier/Partner）。

市场、产品和客户过程：

这些过程包括销售和渠道管理、营销管理、产品和定价管理，以及客户关系管理、问题处理、SLA管理、计费等。

服务过程：

这些过程包括业务的开发和配置、业务问题管理和质量的分析、以及业务使用量的计费等。

资源过程：

这些过程包括企业的基础设施的开发和管理，无论这些设施是为产品提供支持还是为企业本身提供支持。

供应商/合作伙伴过程：

这些过程处理企业与其它提供商和合作伙伴的交互，它既包括支持产品和基础设施的供应链管理，也包括与其他提供商和合作伙伴之间关于日常运营的接口的管理。

另外，该图中还包括了与企业交互的主要实体：

客户、提供商/合作伙伴、雇员、股东、Stakeholders，其中Stakeholders与企业之间具有承担义务的关系而不是股票所有权的关系。

2.2Level1视图

ETOM要尽可能定义的很通用，因此，它通常独立于组织、技术和业务。

与TOM相同，ETOM强调业务驱动和以客户为中心。

为了反映出这些，ETOM支持两种不同的视图来细化和分组业务过程：

●垂直的过程分组：

该分组描述了端到端的过程，如整个的计费流程所涉及的过程。

●水平的过程分组：

描述了面向功能的过程，如管理供应链所涉及的过程。

根据这两个视图，Level0视图可进一步被细化为Level1视图，如图2所示。

由于这些过程的性能直接决定企业是否成功，故也将该视图称为CEO视图。

在Level1视图中运营过程（OPS）和战略、基础设施和产品过程（SIP）被分解为七个垂直的过程组和八个水平的过程组，而企业管理过程（EM）被分为八个过程组。

下面，我们将对这些分组进行简短描述：

（1）OPS垂直过程分组

OPS垂直过程分组包括运营过程组（Fulfillment、Assurance、Billing，简称FAB）、以及运营支持和条件准备过程组（OperationsSupport&Readiness，简称OSR）。

在TOM过程框架中并没有画出FAB，由于在电子商务的环境中，企业必须支持直接的客户使能的过程，所以FAB具有最高的优先权。

因此，在ETOM中，FAB作为整个框架的一部分被包含进来。

实施（Fulfillment）：

该过程负责及时、正确地为客户提供他们所需要的产品，将客户的个人需求转化为利用企业特定产品的解决方案，并通知客户定单的状态和确保定单的及时完成。

保障（Assurance）：

该过程负责维护活动以确保提供给客户的业务满足SLA或QoS性能水平；执行连续的资源状态和性能监控；收集性能数据、通过分析这些数据识别出潜在的问题、并在对客户造成影响之前解决这些问题；负责从客户接受故障报告、通知客户故障的状态、确保故障的修复；

计费（Billing）：

该过程负责及时、正确地生成帐单；处理收费；帐单查询；解决计费问题；同时该过程还支持业务的预付费等。

运营支持和条件准备（OSR）：

该过程负责为“FAB”过程提供支持，确保“FAB”运作的条件准备就绪。

通常，该过程所关注的活动的实时性低于“FAB”中的活动，并且很少关注单个客户和业务而较多的关注于它们的集合。

该过程与FAB过程的分割反映出了某些企业需要将直接面向客户的、实时的运营过程与为执行这些运营过程的“第二线”的运营过程的分开的需要。

不过，不是所有的企业都采用这样的分割方法，有些企业将这两个过程都考虑成日常的运营过程。

但是，在电子商务的环境中，将OSR独立出来有利于充分利用电子商务的机会，尤其在实施客户的自我管理时尤其重要。

（2）OPS水平过程分组

OPS水平过程分组包括客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，简称CRM）、业务管理和运作（ServiceManagement&Operations，简称SM&O）、资源管理和运作（ResourceManagement&Operations，简称RM&O）、供应商和合作伙伴关系管理（Supplier/PartnerRelationshipManagement，简称S/PRM）。

客户关系管理（CRM）：

CRM包括客户的获取、改善和保持所必须的所有功能：

它通过营业前台、电话、Web等为客户提供服务和支持；提供客户的保持度管理；提供交叉销售、直销方式等；CRM也包括客户信息的收集，并利用这些信息为客户提供个性化和集成的服务，以及识别能够提高客户对企业的价值的机会。

CRM既可用来与零售的客户进行交互，也可用来与批发的客户进行交互。

TOM过程框架包含两个过程来管理客户关系：

“客户接口管理”和“客户关怀”，CRM的引进是ETOM区别于TOM的关键特征，ETOM从以下几个方面增强了TOM：

●它将客户关怀扩展到CRM，CRM是一个为客户提供支持和与客户进行交互的方法，它使得企业能够识别、吸引有价值的客户，并提高他们的保持度。

CRM强调客户信息的收集和利用。

ETOM的CRM对TOM的客户关怀过程有如下扩展：

强调客户的保持；集成了营销实施过程；更好地描述了客户层计费的功能。

●ETOM为FAB提供了统一的客户接口管理，客户接口管理描述了任何类型的接触方式：

电话、Email、面对面等，ETOM期待这些不同的接口类型之间能够进行集成和协调。

ETOM还强调了客户自我管理的需要，并且鼓励企业内部使用的系统的接口和客户使用系统的接口是一致的。

业务管理和运作（SM&O）：

该过程组包括管理客户所要求的通信和信息服务所必须的所有功能，如短期的业务能力计划、为特定的用户进行业务的配置等。

它强调业务的交付和管理，而不是基础网络和信息技术的管理。

资源管理和运作（RM&O）:

该过程组对资源（包括应用、计算和网络的基础设施）进行维护和管理；确保网络和信息技术基础设施平滑的运行，以支持端到端的业务的交付；同时，它也负责收集资源的信息，并修正、汇总相关的信息给业务管理系统。

ETOM将TOM中的网络和系统管理过程改为RM&O过程。

这主要是由于随着电子商务的发展，应用、计算的管理与网络管理具有同样的重要性，而且这三者必须以联合的形式进行管理。

ETOM资源管理还包括网元的管理过程，而不是象TOM那样将网元管理作为单独的一部分，这主要是由于网元是资源管理一个关键的组成部分。

供应商和合作伙伴关系管理（S/PRM）：

S/PRM与供应商和合作伙伴的CRM过程相对应。

将S/PRM包含进来是eTOM区别于垂直集成的TOM框架的很关键的一个部分。

S/PRM使供应商与其它供应商或合作伙伴能够直接进行接触：

如RFP发布、定单的下达、确认计费、付费、以及质量管理等。

（3）SIP垂直过程分组

SIP垂直过程分组被分为战略（Strategy&Commit，简称SC）、基础设施生命周期管理（InfrastructureLifecycleManagement，简称ILM）、产品生命周期管理（ProductLifecycleManagement，简称PLM）三个端到端的过程组。

战略（SC）：

该过程负责生成战略并为实现这些战略而在企业范围内建立业务委托事项，这些战略为基础设施生命周期管理（ILM）和产品生命周期管理过程（PLM）提供了支持。

它覆盖了市场、产品和客户，服务，资源，以及供应商/合作伙伴四个横向的层次。

它也负责对这些策略的执行效率进行跟踪，如果必要的话，调整这些策略。

生命周期管理（ILM和PLM）：

生命周期管理过程分为两个部分：

基础设施生命周期管理（ILM）、产品生命周期管理（PLM），它主要负责对基础设施和产品的性能进行评估，并确定新的基础设施或新产品引进的开发和部署，从而为运营过程（OPS）提供支持以满足市场和客户的要求。

因此，生命周期过程对客户的保持和提高企业的竞争力具有重要的意义。

生命周期管理与其他的几乎所有过程及其本身之间都发生交互，如产品生命周期管理过程（ILM）直接或间接地驱动了基础设施生命周期管理过程（PLM）的主要的方向。

将生命周期管理过程与日常的运营过程（OPS）明显分开是ETOM不同于TOM的地方，TOM将生命周期管理过程集中在运营管理过程中考虑，这很容易引起困惑，因为两者具有不同的时间周期、不同类型的目标，自然而然的具有不同的过程：

前者是业务过程而后者是日常的运营过程。

（4）SIP水平过程分组

与运营过程的四个水平分组相对应，SIP也有四个水平的功能过程分组：

营销和定价管理（Marketing&OfferManagement，简称M&OM）、业务开发和管理（ServiceDevelopment&Management，简称SD&M）、资源开发和管理（ResourceDevelopment&Management，简称RD&M）、供应链开发和管理（SupplyChainDevelopment&Management，简称SCD&M）。

这四个水平的功能过程分组为SIP的垂直过程分组提供支持。

营销和定价管理（M&OM）：

包括制定和实施营销和定价策略、开发新的产品、管理已有的产品等所有必须的功能。

在竞争越来越激烈的电子商务环境中，革新的速度和品牌的认同决定了企业的成功，因此营销和定价管理是很重要的业务过程。

业务开发和管理（SD&M）：

为运营过程提供支持，强调业务的计划、开发和交付。

它包括：

制定业务生成和设计的策略；管理和评估现有业务的性能、确保有相应的能力以满足未来业务发展的需要。

资源的开发和管理（RD&M）：

为运营过程提供支持，强调资源的计划、开发和交付。

它包括定义网络和其他物理或非物理资源；引进新的技术以及与现有技术的互连；管理和评估现有资源的性能，确保有相应的能力以满足未来业务发展的需要。

供应链开发和管理（SCD&M）：

强调企业与供应商和合作伙伴的交互，负责建立和维护企业与供应商和合作伙伴之间的所有信息流和资金流。

在电子商务环境中，为了扩展产品的种类和提高效率，企业与其他的供应商和合作伙伴的合作越来越多。

供应链开发和管理有以下作用：

确保企业能够选择最好的供应商和合作伙伴；确保企业有相应的能力与它的供应商和合作伙伴进行交互；确保供应商和合作伙伴能够及时地交付所需要的产品，并且供应商和合作伙伴对企业的整体的性能和贡献优于垂直集成的企业。

（5）EM分组

EM通常不是信息和服务提供商所特有的方面，而是任何商业运行所必须的基本的业务过程。

它通常被分为以下部分：

●战略和企业规划（Strategic&EnterprisePlanning）

●品派管理、市场调研和广告（BrandManagement,MarketResearch&Advertising，）

●财务和资产管理（Financial&AssetManagement，）

●股东和外部关系管理（Stakeholder&ExternalRelationsManagement，）

●企业质量管理、流程、IT规划和架构（EnterpriseQualityManagement,Process&ITPlanning&Architecture，）

●人力资源管理（HumanResourcesManagement，）

●研发和技术引进（Research&Development,TechnologyAcquisition，）

●灾难恢复、安全和欺诈管理（DisasterRecovery,Security&FraudManagement，）

2.3Level2视图

Level2视图是Level1视图的进一步细化，如图3所示，在此我们不再对其各个过程做详细的介绍。

2.4Level3视图

通常ETOM过程仅分解到Level2层，然而由于运营支持和条件准备（OSR）的过程结构使得它必须被分解到Level3层，从而可以显示出OSR和FAB之间的关系。

OSRLevel3层的分解覆盖了运营过程的四个水平的功能层次：

客户关系管理（CRM）、业务管理和运作（SM&O）、资源管理和运作（RM&O）、供应商和合作伙伴关系管理（S/PRM）。

目前，Level3层次的分解还正在发展当中，在某些方面，如RM&O层的OSR和FAB的分割就比S/PRM层的OSR和FAB的分割更透彻。

本节只是一个建议性的分解，更具体的分解将在将来的版本中提供。

（1）CRM-OSR

（2）SM&O-OSR

（3）RM&O-OSR

图9RM&O的支持和流程管理的Level3视图

RM&O项目管理

RM&O过程监控

RM&O运营成本监控

RM&O工作

场所设备管理

RM&O运营系统和通信支持

RM&O质量和性能管理

RM&O人员

支持和调度

RM&O的支持和流程管理

（4）S/PRM-OSR

3电子商务的服务提供商企业

正象eTOM目标里所提到的，eTOM提供了信息和通信服务业的服务提供商的全面业务框架。

它将传统的业务和电子商务的过程集成起来。

本章将讨论使TOM发展到eTOM业务过程框架的背景。

3.1业务过程越来越复杂的原因

目前，业务处理与过去相比变得越来越困难。

在因特网和电子商务出现之前，尽管变化也是快速而持续的，但是与今天的业务相比，这些变化是容易预测的。

目前，变化不仅仅以因特网的速度在发生，而且更为复杂和全方位。

企业无法确定它们的竞争对手究竟是谁，他们的核心力量和技术究竟是什么，企业也无法确定是否多年来一直做得很好的业务是否还能在将来保持赢利。

这些不确定性正是由于因特网及与其相关的技术带来的。

尽管目前企业采用因特网主要是模拟传统的活动，但是因特网对业务的影响将比新技术带来的影响更为深刻和多样化。

因特网的质量和以因特网为基础的电子商务将给企业带来不确定性，造成这种不确定性的主要原因在于因特网对业务目标、真正的业务模型和业务的过程有一种迭代的影响。

因而，希望将因特网和电子商务马上运用到业务的绝大多数方面是有很大压力的。

此外，还有另外两个因素加大了风险：

实现电子商务所需的巨大的IT投资和IT项目的高失败率。

对一个企业而言，为了实现电子商务，想要改造的业务和所需的IT投资都是巨大的。

这方面的投资可能比企业目前所完成的在IT方面的任何一项投资要大得多。

不幸的是，IT方面的投资记录从总体上看并不算好。

从IT项目的性能和投资规模看，IT投资决策是执行经理遇到的最高风险的决策。

84%的IT项目需要延期，超过预算或者被取消。

在1999年，仅仅美国的企业在IT方面就花费了1840亿美元，而那些已经结束的项目也只完成了原来定的目标的60%。

实施电子商务方面的记录也不理想，在3个电子商务项目中，就有一个失败，而超过一半的电子商务项目最终超过了原先的预算。

TM论坛的目标就是在即插即用的柔性的标准和公共模型的基础上建立业务过程自动化，因此，ETOM减少了这种不确定性的影响。

业务模型和各种策略（什么样的市场，什么样目标客户，提供什么样产品等等、）将决定业务过程框架和信息系统策略。

在ETOM中并不规定服务提供商应采用那种业务模型，它的目标在于使企业能够理解因特网的影响，并在考虑策略业务模型和各种策略时能够将电子商务策略作为一项重要内容。

3.2电子商务环境

传统商务模式正在经受电子交易和电子商务的革命。

电子交易指的是通过数字媒介进行购买和销售活动。

而电子商务除了包含电子交易的各个方面外，还包含了前台、后台的过程和应用，它将从客户到公司，从公司到供应商之间的交互、产品、付帐等关系流水线化，因此电子商务几乎影响到了业务的每一方面，并从根本上改变了传统的业务模式。

为了适应这种新模式，企业迫切需要将业务，技术和过程集成起来。

实现电子商务有不同的方法。

某些公司将电子商务或者电子交易看作分离的单元。

某些公司将电子商务和传统业务运行相互重叠。

另外一些企业则将电子商务取代原来的传统业务。

而最成功的电子商务企业将电子商务与传统业务模式集成起来，以形成成本、质量、利润的最合理配置。

这不是仅仅通过构造一些网页就可以实现的（尽管网上商店在某些业务模型中是一个关键内容）。

将电子商务和传统业务集成起来最适合于信息和通信服务提供商的模式。

服务提供商需要将电子商务和传统业务相集成有下面三个原因：

Ø客户的期望以及转向客户关系管理的需要，以增加客户的保持力和有价值客户对企业的贡献值。

Ø确保生产率的持续提高。

Ø在信息和通信服务业为客户提供广泛的产品和服务与任何其它行业相比需要更多的协同工作和过程集成。

如果仅仅需要将新技术运用到目前的市场，或者利用原有的技术为新市场服务，服务提供商面临的管理挑战将小得多。

但是，服务提供商面临的挑战是新技术和新市场同时在快速变化。

新技术的出现影响到了客户的需要，而客户的需要又影响了业务的设计，业务设计的出现又影响到处理过程，并进而影响到下一代技术的发展。

电子商务的核心中包含了对关系的关注，因为它使原来不可能的关系变得可能。

目前市场上有多种有趣的关系。

电子商务企业正在从一个单独的，垂直集成的实体向虚拟企业转变，这种虚拟企业必须管理一个复杂的价值网并使自己具有与垂直集成企业同样的甚至更好的性能水平。

电子商务的一个重要内容就是使价值网流水线化和自动化，从而使所有的资源和参与企业获得明显的效率改进。

本章的余下部分将介绍一下在开发eTOM过程中使用的电子商务的假设和成功准则。

该内容建立在TM论坛对成功的电子商务企业的研究、论坛成员输入的信息和对该内容相关的文献的总结的基础上。

3.3什么是一个电子商务企业

电子商务企业处于价值网的核心，而价值网通过交换价值来实现客户需求。

价值的交换是可电子形式来进行的，但并非只有电子形式。

一个成功的电子商务企业将价值网上不同的成员（如客户，服务提供商，中间提供商，供应商，补充商等）之间不同形式，不同地点的价值交换以虚拟企业的形式集成起来，使得客户通过该企业能够获得与垂直型组织相同的效益。

对电子商务企业的理解有以下误区：

仅仅是做电子交易的企业；仅仅是一个.com企业；拥有网页或所有业务都是基于电子界面形式的。

电子商务企业指的是把传统业务同电子商务集成起来，以最大程度地利用Internet和相关的技术，从而提高生产力和产品质量，增加收入，改善客户关系，并最终提高了企业的核心竞争力。

3.4电子商务策略和服务提供业务模型

业务管理者必须理解哪一种技术能够对他们的业务模型和过程有效。

这不意味着需要对它的细节的了解细致入微，而是指需要知道这些技术如何使得企业业务模型更有生命力或者失去生命力。

如前文所说，因特网能够极大地影响业务模型和企业策略，因此，对于企业而言，想要获得成功，需要一个企业最高层次上的电子商务策略。

杰出的策略专家已经总结了因特网的12个基本能力，这些能力可以应用到服务提供商的业务模型和过程中。

它能够使我们理解因特网在何时，何处能够影响企业的业务模型。

在对一个过程进行研究时，这12个基本的因特网能力非常有用，因为你可以判断在何处某一能力能够对过程甚至是业务模型产生极大地影响。

ETOM开始将某些因特网的能力概念应用到过程设计中去并在将来的版本中继续发掘这些能力在过程方面的应用。

为了帮助大家理解因特网的基本能力如何被应用后能够改变信息通信服务市