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六西格玛管理知识8
No.6 六西格玛（SixSigma）
六西格玛在GE的成功，使其成为追求管理卓越的企业最为重要的战略举。
所谓“西格玛”：
来自希腊字母“σ”，“西格玛”是它的读音；在统计学中，σ作为一个统计特征数，在正态分布中代表了总体标准差，描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。
当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能时，西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。
六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！
为表示这样的质量水平和以往的区别，就使用“6SIGMA（六西格玛）”来表示。
六西格玛在20世纪90年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。
这些公司迅速运用六西格玛的管理思想实践于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
单从统计学角度来看，六西格玛的基本原理和使用的工具并非新生事物。
六西格玛为何在企业中诞生（而不是专家们的倡导）、能被跨国集团的CEO竭力推崇，并且能像时尚流行的“新宠”受到企业界和质量界的广泛关注，原因在于它被赋予了新的内涵。
曾经在1988年加入摩托罗拉成为六西格玛创始人之一的史迪夫博士认为，“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”：
“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！
”
典型事件
2000年年初，中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来，其时，他就下定决心要在中远推行六西格玛。
2001年，公司导入六西格玛。
六西格玛激励每一个员工采取行动以降低成本、提高质量，中远集团主张、倡导日常工作的六西格玛化。
“六西格玛应该融入企业文化中，成为企业核心理念的一部分。
”中远企划部部长马欣迎还举了中远集团上海货运联运部的例子，“他们的总经理主动要求在他那里做六西格玛的试点，他对销售增长非常看重。
”“推进六西格玛，完善综合管理体系。
六西格玛管理战略是培育中远集团核心竞争力的战略举措，中远的目标是用5年的时间完成集团各公司单一的管理体系向综合管理体系全面提升。
”
从中远两年多的经验看来，六西格玛的推进有点像播种，“春撒一粒籽，不见得入秋就能收获一颗粟，但只要温度适宜，总有一天会破土发芽。
”“2年多了，六西格玛的效果似乎没有大的显现，其实细微变化就在员工的日常行为中，像变魔术似的。
”。
语录：
六西格玛是什么？
“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”：
“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！
”——SteveZinkgraf博士（曾经在1988年加入摩托罗拉并成为六西格玛创始人之一）
“是改进理念和方法的一次飞跃”。
现任摩托罗拉总公司高级副总裁的孙大明先生在演讲中介绍，“1986年摩托罗拉创造了‘六西格玛方法论’，广泛应用于制造过程，以及战略规划、市场运营、顾客服务、物流分配、信息技术支持等多个领域，也在管理层人才培养中采用六西格玛理念”，“数字化六西格玛是对摩托罗拉经典业务改进理念和方法的一次重大革新和飞跃”。
“是相互沟通的一种语言”。
通用电气（GE）公司前董事长、CEO杰克。
韦尔奇从实践中得出，“六西格玛正在改造我们所做的一切”，“极大改善的质量会提高员工和客户的满意度，提高市场份额和赢利，而且会提高我们的声誉”；现任董事长兼CEO杰夫。
伊梅尔特认为，“六西格玛提供了为客户创造真正价值的机会，并且在不缩减价值的前提下帮助我们扩展了市场份额”，“六西格玛推动流程的简化，并且是我们领导人之间相互沟通的语言”。
“是以顾客导向和数据推动，持续提升企业国际竞争力的系统方法”。
上海质量管理科学研究院早在1998年就开始跟踪和研究六西格玛，对六西格玛的认识可以从院长唐哓芬在会议的闭幕演讲中体现：
“相对于其他质量管理方法而言，六西格玛在改善企业产品和服务的质量、价格和交付三个核心要素方面，具有全面、独到的功能。
六西格玛通过一整套完善系统的工具来达到每百万次机会中只有3.4个缺陷，它致力于降低劣质成本而使各方受益，它提供个性化服务以实现准时交付。
它是以顾客导向和数据推动，持续提升企业国际竞争力的系统方法。
”“六西格玛的核心特征是：
高顾客满意度和低资源成本，即‘质量经济性’。
六西格玛强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼于单个产品、服务或过程的质量。
”
摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。
顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。
运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。
它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。
摩托罗拉的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。
回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。
摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。
顾客遇到了太多意外的产品失灵。
内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。
所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好行事的标杆。
若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。
他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。
日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。
从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。
从日本企业那里，他们则学习到：
让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。
日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。
摩托罗拉的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。
六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。
这是一场影响到企业每位员工的文化变革。
他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。
实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。
它由六个步骤组成：
确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。
一、确立问题和度量指标
首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：
辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。
你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。
这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。
企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。
思考这样一个例子：
在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。
当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。
该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。
相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。
于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。
"
这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。
如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队
开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。
六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。
此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。
高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。
经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。
必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。
团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。
团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。
这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。
这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。
平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功
三、辨识问题的潜在原因
到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。
接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：
是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。
你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。
除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
做到这一点的最佳方法是画流程图。
即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。
让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
有两种基本的流程图画法：
线形流程图和部门间流程图。
这两种方法首先都要提出"现有"状况。
然后，你需要确定"应有"状况。
在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。
内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。
这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。
切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。
换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。
他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。
他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。
该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。
当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。
先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。
它们被命名为A、B、C、D和E计划。
当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。
然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。
产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。
大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。
该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。
该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。
四、探询根本原因
现在，重点转移到探询潜在的根本原因。
这需要一个重点突出的行动计划。
有效的行动计划包括4个组成部分：
需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。
对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。
行动计划是拥有自身生命的活文件。
六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。
某些行动完成后，会催生出新的行动。
随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。
这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。
收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。
你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。
这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。
你还必须事先确定如何传达信息。
五、让改进措施长期化
团队协作改变了企业文化。
让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。
所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。
成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。
如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。
一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。
当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。
这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。
随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。
六、展示并庆祝改进的成果
要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。
在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。
企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。
高层管理者提出的目标通常包括：
增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。
每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。
战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。
团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。
必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以肯定。
作为经理人，你能给予的最宝贵的东西就是时间。
时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头表扬和鼓励。
还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休憩时光。
你还可以利用其他形式，对团队所取得的成就表示肯定。
比如给每个团队一块公告牌，以显示他们的活动和进展。
另外，在平常安排的月度会议中，要为一两个团队安排5到10分钟时间，让他们介绍项目的最新情况。
如果你有内部通讯刊物，可开辟一个栏目，突出报道团队的活动和成就。
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