年度人力资源盘点报告.docx
《年度人力资源盘点报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《年度人力资源盘点报告.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
年度人力资源盘点报告
****年人力资源盘点报告
第一部分总述
根据《****年度经营计划》中“年度重点工作”要求，集团行政人力资源部按照公司《人才盘点管理制度》，结合***年人才盘点工作的经验，于**年**月至**月期间，在集团公司及**公司范围内开展了人力资源盘点工作。
此次盘点工作重在有效掌握公司人力资源现状，员工的人岗匹配及工作量饱和度，为公司组织结构与人才结构优化，员工优胜劣汰、人员招聘、员工培训与人才储备等人力资源工作提供依据。
此次盘点工作的测评方式主要是通过员工的“岗位素质测评”与“工作量调查”两个维度进行，其中“岗位素质测评”的测评方法、数据采集以及可信度等方面较为合理；“工作量调查”的测评方法合理，而数据采集结果出现普遍偏高的现象，致使员工整体工作量饱和度数据偏高，与实际情况有所偏差。
一、盘点范围
集团公司、房产公司全体员工。
二、主导及配合部门
集团行政人力资源部主导，各部门配合执行。
三、盘点内容
1、组织结构及岗位配置合理性盘点；2、员工岗位匹配度盘点；3、员工工作量饱和度盘点。
四、盘点思路
一是，通过公司《权责手册》、各部门《组织管理手册》及“工作量调查”，盘点公司的组织结构及岗位设置的合理性；二是整理公司人力资源基础数据，分析公司当前人力资源现状；三是，通过员工的“岗位素质测评”与“工作量调查”相结合，对员工胜任能力与工作量进行强制排序，为梯队人才建设及人力资源效益最大化提供依据；四是，总结盘点经验和教训，修订完善《人才盘点管理制度》及盘点方案，规范公司人力资源盘点工作。
五、盘点工作的落实
本次盘点工作主要从盘点内容及思路出发，盘点工作达到的效果及输出的结论性成果应指导解决公司现阶段及未来人力资源所面临的问题。
集团行政人力资源部根据公司的人力资源现状及企业价值观群，结合人才盘点行业通用的方法，编制了一套人才测评方法，以落实公司“盘点制度”、“盘点内容”及“盘点思路”的各项要求，具体如下：
（一）“组织结构及岗位配置合理性”盘点
1、整体思路：
根据公司发展战略及经营计划，对公司未来1—3年的人力资源发展规划予以梳理，将梳理的结果与公司人力资源现状进行对比分析，主要从员工的数量、结构、质量等方面找出差距，并提出解决方案。
2、资料工具：
《权责手册》、《组织结构图》、《组织管理手册》、《员工花名册》、《人力资源月报》。
3、采用方法：
人力资源专业工具，数据统计分析。
（二）“员工岗位胜任能力”盘点
1、整体思路：
根据公司组织结构及岗位设置，建立公司各岗位胜任力素质模型，结合行业标准、公司计划绩效考核数据等依据，以分值量化的方式确定员工与本岗位的匹配程度，并以员工、部门、岗位层级、岗位簇等维度进行强制排序，将分析结果绘制成“人才地图”（即“九宫格”）。
2、资料工具：
《组织管理手册》、《岗位素质模型表》、《岗位簇划分表》、公司各类相关制度。
3、采用方法：
360°评分法、“人才地图”。
（三）“员工工作量饱和度”盘点
1、整体思路：
通过对员工岗位职责、在岗编制的梳理，对员工的“工作量”与“胜任能力”两方面因素加以考虑，通过工作日志法、观察法、行业经验数值等手段对员工现有的工作量进行评估，结果作用于岗位设置及岗位核编工作。
2、资料工具：
《组织管理手册》、《工作内容及工作量统计表》。
3、采用方法：
360°评分法、工作日志法、观察法。
第二部分组织结构及岗位设置分析
根据公司《组织结构图》与《组织管理手册》，结合公司业务发展实际情况，通过分析我们可以看出，公司在整个组织结构的设置方面尚有优化空间，岗位设置上存在着“因人设岗”的现象，下面我们根据组织及部门权责的划分，对公司组织结构及岗位设置进行分析：
一、组织结构的优化
（一）组织结构设计的原则
1、管理边界明晰原则。
避免多头指挥或无人负责现象。
2、职能层次与管理幅度适当原则。
层级设置合理，能够有效连接；直接下属人员数量适当，高效。
3、责权对等原则。
充分授权，做到权责平衡，工作高效。
4、有效制衡原则。
执行与监督分设，做到各部门间权责利均衡，达到相互间制衡的目的。
5、精干、高效原则。
在保证完成任务的前提下，做到机构精干，人员精简。
6、专业化原则。
专业部门做专业事情。
（二）公司组织结构现状
1、一级职能组织机构：
集团及总部房产公司8个高管（含董事长）：
集团董事长兼总经理、****；
2、二级职能组织机构：
集团及总部房产公司14个部门：
集团总经办、集团行政人力资源部****；
3、三级职能组织机构：
集团及房产公司3个部门：
****。
（三）结合组织结构设计原则及公司组织结构现状，形成如下分析建议：
1、集团副总岗位。
******
二、岗位设置的优化
根据公司《组织管理手册》及岗位工作量调查分析结果，结合上述组织结构优化的建议，现对公司各部门岗位设置的合理性进行分析：
1、集团总经办“企业文化专员”岗位。
*****
（三）相关说明
1、随着房产行业市场竞争日趋激烈，且政府未来调控政策不够明朗，给公司未来业务的发展带来很多不确定性因素。
从公司人力资源整体规划来看，需未雨绸缪，做好前期规划工作，结合公司未来3-5年战略规划及近期的经营计划，集团公司的职能部门岗位设置及岗位编制应严控设岗增编，以防机构臃肿、岗位过多；房产公司各业务部门可根据集团项目实际开发规模，结合标准化体系建设等因素，按照实际需要动态调整岗位和编制。
2、以上岗位的撤销调整建议，不代表该岗位员工的辞退。
公司可根据实际情况在集团、房产及下属公司范围内进行合理调配，合理安排人员的调任。
3、以上岗位的调整工作，应逐渐过渡，有计划性地落实，防止引起部门意见过大或引发员工劳动争议。
第三部分人力资源现状分析
一、人力资源结构分析
1、***年房产公司人力资源结构分析
年龄
学历
司龄
本专业年限
同岗工作年限
职称
从业资格
分类
占比
分类
占比
分类
占比
分类
占比
分类
占比
分类
占比
分类
占比
30岁以下
本科及以上
3年以下
5年以下
5年以下
高级
高级
30-40岁
大专
3-5年
5-10年
5-10年
中级
中级
40岁以上
中专及以下
5年及以上
10年以上
10年以上
初级或无
初级或无
2、****年集团公司、房产公司人力资源结构分析
年龄
学历
司龄
本专业年限
同岗工作年限
职称
从业资格
分类
占比
分类
占比
分类
占比
分类
占比
分类
占比
分类
占比
分类
占比
30岁以下
本科及以上
3年以下
5年以下
5年以下
高级
高级
30-40岁
大专
3-5年
5-10年
5-10年
中级
中级
40岁以上
中专及以下
5年及以上
10年以上
10年以上
初级或无
初级或无
（1）年龄结构：
目前公司员工平均年龄为35.2岁，48.2%的员工年龄段在30-40岁之间，处于职业生涯的稳定成熟阶段，且该年龄段员工已成为公司发展的关键；公司老、中、青年龄结构比值约为1:
2:
1，年龄结构数据较2013年更为合理，有利于经验、技能、知识的有效传承。
（2）学历结构：
公司93%的员工为大专及以上学历，其中本科及硕士学历占比37%，说明员工学历普遍较高，且较2013年该数值有所提高，说明公司员工的整体知识结构和综合素质有所提高。
（3）司龄结构：
员工平均司龄4.5年；其中约56%的员工司龄高于3年，该数值较2013年房产公司提高了15个百分点，约44%的员工司龄在3年以下，说明近2年内新员工队伍逐渐缩小，公司的组织结构与人才结构趋于成熟稳定。
（4）专业资历：
员工平均专业年限为12.5年，平均同岗位年限为8.6年。
从职称、职业资格比例来看，中高级专业的员工比例约为40%，在整个行业水平来讲处于中等水平；在职业年限的比例方面，5年以上从事本专业的员工约为90%，5年以上同岗位工作年限的员工为77%。
以上数据一方面说明公司的业务专业化程度较高，在用人方面基本上都是使用有经验的“熟手”；从另一个方面来讲，5年以上本专业年限的比重偏大，说明公司在培养年轻、潜力的员工方面有所欠缺，各级领导在招聘、遴选员工时，往往报着“招来即用”的心态，不太注重企业内部培养，致使梯队人才储备缺失。
为使团队充满活力，吸纳年轻、素养高、有潜力的员工，建立长效的梯队人才用人机制，在公司当前人力资源规划工作中已显得十分必要。
综上，从上述4个方面分析得出，公司的人员结构相对合理，已初步具备快速发展期的人力资源条件。
但从目前公司的“年龄结构”与“司龄结构”分析，员工的年龄及司龄在逐年同步增加，说明员工队伍整体“过于稳定”，容易造成专业能力与业务的“近亲繁殖”局面；从“学历结构”来看，本科及硕士学历增长幅度不高，说明员工队伍的学习力、上进心整体不足，部分人员存在“养老心态”，此种现象会拉低公司的整体竞争能力。
二、管理层级结构分析
管理层级
人数
占比
高层管理人员
7
5.1%
中层管理人员
20
14.5%
员工
110
80.3%
如上表显示，从管理结构来看，公司高：
中：
基层员工的比值约为1：
3：
16，整体形成“金字塔”形状，其中中层管理人员的平均管理幅度约为6人，高层管理人员的平均管理幅度为16人，从管理角度来讲，公司的管理模式属扁平化管理，而从中高层管理人员的平均管理幅度来看，管理员工数量偏少，说明公司二级职能组织部门较多，业务板块划分较细，一方面证明了部门的专业化程度高，另一方面也说明了中高层管理人员所承担的部门管理职责较弱，主要偏向于业务工作层面。
此外，通过管理幅度平均数值我们可以看出，各条线分管领导、部门负责人管理的人员数量差距较大，管理难度与胜任能力差异较大，为提高管理效能，建议结合组织管理权责，合理划分管理人员的管理幅度。
三、人力资源效益产出分析
*年—*年房产板块人力资源效益产出分析（数据统计范围：
集团公司与总部房产公司）
类比指标
*年
*年
*年
销售收入
销售收入
销售收入
销售额
总人数
人均产值
备注：
房地产行业参考数据：
人均产值（全部无外包）约为****万元。
以上数据表明，公司人均产值逐年增长，已接近行业平均水平，除与公司项目开发进度，销售收入增加有直接关系外，与公司的整体精细化管理水平，组织结构、人才结构成熟稳定性的提高有很大关系，具体分析如下：
（1）公司的精细化管理水平逐年提高，加之管理层与各部门对其重视程度越来越高，公司的标准化体系建设已初见端倪，此项工作完成后将使公司整体管理水平提升一个台阶，将逐步打通条线间、部门间的各级“壁垒”，也将对员工的业务能力、操作方法起到“倒逼”的作用，从而提高工作配合度与工作效率。
（2）近2年，公司对人力资源体系进行逐渐优化与完善，组织结构与人才结构日趋稳定成熟，人力资源效能充分发挥。
通过上述人均产值数据分析表明，公司已基本具备了快速扩张期的组织结构及人力资源条件，即便公司开发项目业务量有大幅度增加，公司的人力资源成本也不会增加太多，而人均产值反将大大提高。
综上，在不考虑市场、销售情况下，随着公司精细化管理水平的不断提高，人力资源结构日趋合理，公司的人均效能将会越来越高。
从人力资源角度分析，公司人力资源结构虽在员工队伍的稳定性、年龄结构、学历、经验、技能方面具有一定核心竞争优势，但在公司组织结构优化、人员岗位设置、员工自我提升等方面尚有优化空间。
因此，在未来2-3年的人力资源管理过程中，应以人为本，加强人力资源精细化管理，通过人力资源盘点，合理运用“优胜劣汰”、“能上能下”的激励淘汰机制，充分挖掘员工潜力，积极打通员工发展与晋升通道，打破集团各分子公司间的用人界限，实现集团范围内人力资源的统筹整合与合理运用，逐步实现梯队人才建设与公司经营业务发展的较佳匹配。
第三部分盘点数据分析及结果运用
一、公司层面盘点数据分析及结果运用
此次人力资源盘点工作吸取了*年人才盘点工作的经验教训，从评分方法与分值的处理方面予以了优化。
本年度人力资源盘点采用了360°的评分方式，即评分者为被测评员工的直接上级、部门内部同事及其他部门业务关联人员（分值占比不同），所以从评分人员的范围讲，该分值较为客观、公正。
同时为解决所有评分者评分严苛程度及尺度标准不一致的问题，我们对全体被测评员工的测评分值进行了加权平均，形成公司的岗位素质测评的标准分值（*分），然后通过“（公司标准分值/部门平均值）*个人原始分值”平衡公式，对公司全员的测评分值进行整体平衡，从方法上解决了员工横向与纵向的分值排序问题。
此外，此次测评分也会掺杂或多或少的“人情分”，虽然我们在制定测评指标的过程中形成了定性与定量的考核标准，但分值毕竟是人评出来的，不可避免地融入了一些个人感情在里面，但我们认为这不是决定此次盘点评分工作的关键性因素。
（一）岗位素质测评结果数据汇总
详见《岗位素质测评分值统计表》（附件1）
（二）各岗位簇测评结果分析
岗位簇
原始分值（平均值）
公司标准分值（平均值）
原始分值与公司标准分值的比值
高层管理岗位簇
工程技术岗位簇
营销类岗位簇
财务类岗位簇
综合类岗位簇
根据《岗位簇划分表》，将各岗位划分为“高层管理类”、“工程技术类”、“营销类”、“财务类”、“综合类”五大类岗位簇，通过上表测评分值数据，我们分析如下：
1、“高层管理”岗位簇。
从原始分值平均值看，该岗位簇测评分数偏低，与公司的标准分值相差较大，说明评分者的评分尺度较为严苛，分值的含金量较高，另一个方面说明公司的高层管理人员管理水平有待提高。
2、“工程技术”岗位簇。
该岗位簇包括房产公司的设计、成本、工程、招采部门，这些部门均属于专业技术较强的部门，从该岗位簇中抽取相关岗位的“岗位素质模型测评表”样例分析后，我们得出：
⑴公司的“工程技术”岗位条线专业性较强，符合公司项目开发所需要的专业技术能力，满足各业务部门的技术要求；⑵而测评的原始分值数据又低于公司的标准分值，说明评分者对该岗位簇人员的“管理能力”“综合素养”方面指标评价较低，表明该岗位簇人员的管理素养、能力方面需要提升。
3、“营销类”岗位簇。
该岗位簇包括拓展、营销策划、销售、客服等部门，属于综合素养要求高，灵活应变能力强的岗位，该岗位簇原始分值较高，主要是因项目销售部评分尺度宽松所致。
从该岗位簇中抽取相关岗位的“岗位素质模型测评表”样例分析后，该岗位簇的沟通协调、管理素养、灵活应变等整体综合能力平均分值略低于公司标准分值，说明此方面能力与公司的要求尚有差距。
4、“财务类”岗位簇。
该岗位簇包括********部。
该岗位簇原始分值高于公司标准分值，说明评分者评分尺度较宽松，此现象集中体现在集团、房产财务部门，但随着公司整体管理水平的提高，财务系统对投融资、税收筹划、预算管理等关键职能，应从“业务型”向“管理型”甚至“策划型”转变，目前公司财务系统尚未达到此程度，仍有较大的提升空间。
5、“综合类”岗位簇。
该岗位簇包括总助办、总经办、行政人力资源部。
该岗位簇的原始分值与公司的标准分值基本一致，说明在测评过程中，评分者对被评人员进行了客观地评价，该分值基本代表目前公司综合类岗位人员的胜任能力水平。
综上，我们分析，营销类、财务类的分值高于高层管理类、工程技术类、综合类岗位簇的分值，说明岗位职能从“专业”与“管理”两类职能划分来看，公司岗位员工的专业职能高于管理职能，公司的整体管理水平如保持现状，可能会影响公司业务的快速发展。
在实际工作中，往往体现于部门间的沟通不畅，推诿扯皮、执行力不足；而从公司现实的用人观念来看，往往偏重于业务水平与专业能力，而忽视员工的管理能力与综合素养，从而导致在整个公司层面看，员工普遍缺乏大局观、责任心以及换位思考的能力。
为解决公司管理能力问题，除从员工角度出发，狠抓招聘入口、培训力度、奖惩手段、优胜劣汰等提升的方式外，重要的是从公司的角度，应尽快建立健全“**版”的标准化管理体系，做到业务精细化。
通过标准、细化的流程指引，使各部门、各岗位、各专业能够顺畅对接，各司其职，各负其责，有效监控，减少管理内耗，形成良性的管理闭环。
（三）各层级测评结果分析
层级
原始分值（平均值）
平衡后分数（平均值）
公司标准分值（平均值）
原始分值与公司标准分值比值
平衡后分数与公司标准分值比值
高层管理岗位（含直属）
中层管理岗位
基层管理岗位
从上表我们可以看出，公司中高层管理岗位测评分值偏低于公司标准分值，一方面说明公司的管理人员整体能力有待提高，另一方面也印证了公司绝大部分中高层管理人员均是由“业务”岗位转向“管理”岗位，缺乏系统的管理技能培训和管理思维的同步转变。
此外，我们看出基层管理岗位测评分值偏高于公司标准分值，一方面说明公司的执行层面、专业层面水平符合公司要求，同时另一方面也印证了“岗位簇测评结果分析”中的“公司各部门看重员工专业技术水平，而忽视综合管理能力与素养”的结论。
（四）各部门及员工测评结果分析
1、部门测评结果排名（具体详见附件2）
2、员工测评结果排名（具体详见附件1）
3、人才发展“九宫格”分析。
根据被测评员工测评分值，结合部门各岗位人员的实际工作情况，我们将全体被测评人员分类列入“九宫格”中，具体如下表：
人才发展九宫格
高绩效
培训发展C1（人数：
*人；占比：
*%）
赋予更大责任B1（人数：
*人；占比：
*%）
可以晋升A1（人数：
*人；占比：
*%）
中等
绩效
培训发展、内部转岗C2（人数：
*人；占比：
*%）
培训发展B2（人数：
*人；占比：
*%）
赋予更大责任A2（人数：
*人；占比：
*%）
低绩效
离职、转岗C3（人数：
*人；占比：
*%）
培训发展、保留B3（人数：
*人；占比：
*%）
培训发展A3（人数：
*人；占比：
*%）
低胜任能力
中等胜任能力
高胜任能力
“九宫格”数据来源于两个维度，一是员工“岗位胜任力分值”，另一个是员工“绩效考核成绩”（详见附件3），由于此次盘点时间段为*年7月1日至*年6月30日，在盘点人员范围中，部分员工无绩效考核成绩（如销售人员、未转正人员），所以该部分员工未纳入“九宫格”中。
在“九宫格”数据中，我们需要密切关注“C3、C2、A1”表格内的三类人员，从比例上看，该三类人员的占比为18.2%，趋近于“二八法则”的理论数据。
表格中的各类人员，逐项分析如下：
（1）A1类员工——“可以晋升”。
根据盘点结果，该类员工可直接纳入到公司关键人才库中，在梯队人才建设与培养方面，公司将予以更多的关注和人力政策倾斜，同时，根据公司经营发展需要，在各经营板块、各部门内部优先提供该类员工的晋升发展机会。
（2）B1、A2类员工——“赋予更大的责任”。
该类员工在“胜任能力”与“工作绩效”方面具有一定的优势，他们将成为公司梯队人才库中后备人才的主要组成部分，该类员工随着技能、经验的增长，个人综合能力的提升，将逐步向“A1”类员工转换。
此外，适当地增加该类员工的工作量，适当增加部分管理工作，适当参与公司或部门的经营管理活动，为其发展提供机会与平台，增强其工作或管理的成就感与荣誉感。
另外，在公司扁平化组织结构下，此类员工的晋升发展空间可能受限。
因此，针对此类员工，需加强人文关怀、沟通交流，及时了解其思想动态，可考虑适当部分调薪。
（3）C1、B2、A3类员工——“培训发展”。
根据盘点结果，此类员工占公司员工总人数的64.6%，是公司员工队伍的主流部分，但该类员工在“胜任能力”与“工作绩效”方面均存在一定的不足或缺失。
为让该类员工能够“人尽其才，才尽其用”，达到人力资源效益最大化的目的，我部将与各部门配合，制定有针对性的培训方案，促使该类员工结合自身优势和劣势，快速提升和完善自我，积极向“B1、A2、A1”类员工方向发展。
（4）C2、B3类员工——“培训发展、保留、内部转岗”。
根据公司实际的用人情况，如该类员工的专业技能要求不高，员工通过短期培训和学习，能够达到岗位胜任要求的，将通过培训、转岗等方式，予以保留和继续任用；如该类员工的专业技能要求高，通过培训学习，短时间内仍难以胜任或改变不大，较难胜任或不能独当一面地开展工作的，将考虑部分员工的适时分流或淘汰。
（5）C3类员工——“离职、分流”。
该类员工将根据公司/部门的阶段工作进展及完成情况，适时开展分流或淘汰，减少人力成本。
同时，公司各部门应有计划的收集该类员工的工作过失、失误等有记录、可证实的履职资料，减少解除劳动关系时的经济补偿或赔偿成本，尽最大可能规避劳动争议事件的发生。
综上，“九宫格”数据，可将现有员工划分为多个层级，逐步形成梯队人才和后备人才的“雏形”；可对不同类别、层级的员工进行分类管理，进而制定有针对性的培养和发展计划，并紧密结合员工的职业生涯发展规划，使公司“留住骨干员工、培养潜力员工、淘汰低效员工”的人才发展策略更具有针对性和可操作性。
二、部门层面盘点数据分析及结果运用
针对部门层面的人力资源盘点，我们将根据各部门的测评数据，结合目前部门内部人力资源存在的问题，按照“部门人力资源现状”及“结果运用”两个方面进行简要分析，具体如下：
（一）总经办
1、部门人力资源现状。
该部门在岗人数4名，从工作量饱和度调查分析，工作任务分配不合理，部门负责人的工作量饱和度为189.29%，而其他员工饱和度在90%左右，说明部门负责人还处于具体业务的操作层面；另一个角度分析，该部门基层人员的整体业务水平较低，加之部门临时性、繁杂性的工作任务较多，部门人员没有能力完成，最终致使部门负责人不放心将工作任务下放，只能靠自己来完成。
2、结果运用。
⑴根据本报告第一部分中“岗位设置的优化”内容，撤销“专员”岗位，增设“**专员”岗位。
将***转岗或分流，外聘或内部调配1人担任运营主管/专员。
⑵梳理总经办的部门职责，有效分流相关工作任务。
⑶加大对部门负责人及下属员工的管理能力及业务能力的培训。
****各个部门分别分析
综上，从组织结构、岗位设置及各部门层级人才的盘点结果分析，公司组织结构与岗位设置较为合理，各部门员工具有一定的专业资历与水平，基本上能够满足当前岗位的任职要求。
员工队伍整体稳定，忠诚度较高，企业归属感强，符合公司“人性化”管理理念。
但我们不得不指出的是，目前个别部门存在“因人设岗”的现象，同时也存在个别部门因管理不当、部分员工专业能力不强以及“养老心态”等问题，致使部门整体绩效不高，团队凝聚力不足，进而影响公司整体效率与核心竞争力。
我们认为，通过此次盘点及结果的合理运用，将对解决上述问题有所帮助，局面会有所改观。
第四部分工作量调查分析
此次工作量调查分析主要采用工作日记法，通过对员工完成各项工作任务发生的频率、频次、耗时，与工作时间占比，形成员工的工作量饱和度。
从工作方法上讲，该方法较为普遍、合理，主要难点在于数据的采集上，因目前公司大部分员工没有养成记录工作笔记的习惯，所以对工作数据的采集只能通过本人回忆、估算的方式进行，结果导致此次工作量调查在数据采集上出现偏差，致使员工工作量饱和程度普遍偏高的现象。
虽存在采集数据的偏差，但形成的统计
升级会员 