海尔多元化经营案例分析报告.docx
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海尔多元化经营案例分析报告
西安建筑科技大学
第三届商业案例分析大赛
案例分析报告书
报告标题：
海尔多元化投资分析
团队名称：
1+1>2
一、案例简介
1.专业化阶段
1984～1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来，为公司打下了坚实的质量管理基础。
2.相关多元化阶段
青岛海尔股份有限公司于1989年4月28日成立，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
并于11月19日在上交所上市交易。
作为一家上市公司，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了四次再融资，极大地促进了公司的发展。
海尔集团产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广，销售收入超过100亿元的大型企业，相关多元化的扩展为海尔带来丰厚的市场回报。
3.非相关多元化阶段
随着集团公司的不断扩大，海尔将发展目光投放到，与自己专业化生产领域完全陌生行业——保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域，甚至触及到餐饮业旅游业、烟酒糖茶等“小生意”。
但是这些行业不像相关多元化投资给海尔带来丰厚的利润，手机业务的巨亏，金融、电脑、药业、家居等多项业务也出现不同程度的亏损。
多年来海尔在这些领域投入了大量精力，到收获甚微，这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树。
二、相关概念
1.相关多元化
相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
2.非相关多元化
非相关多元化，又称离心多元化。
是多元化战略的一种。
它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。
企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
三、海尔在相关多元化战略中成功的经验是什么？
“鸡蛋不能放在同一个篮子里”这是对投资最形象的表达。
通过分散投资，以此来降低企业经营风险，同时利用多元化投资所产生的范围经济效应、交易内部化效应、信息优势效应、税收优势效应。
是企业不断做大做强。
海尔就是通过相关多元化投资时企业集团规模进一步扩大，成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团，那么海尔在相关多元化战略中的成功经验是什么？
1.海尔早期的专业化经营为相关多元化发展奠定基础。
1989年到1991年是海尔专业化发展阶段，在此阶段海尔专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美。
并且海尔电冰箱取得了巨大成功，为公司积累雄厚的资金，海尔集团OEC管理法的基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来，为公司打下了坚实的质量管理基础。
同时在此期间形成了一批家电产业技术型人才，这些人才在家电行业通用性较强，为相关多元化发展提供部分技术保障。
由此看来，多元化经营必须有强大的核心产业来支持，若是没有，只是为了投机盈利而盲目进行多元化扩展，这对企业的发展是极为不利的。
而这方面海尔资金、人才和管理模式的基础，使海尔进军相关多元化的风险降低，为多元化发展提供保障。
2.相关多元化经营业务与专业化经营业务相关度很高，这就得以使不同业务之间能够彼此公用企业所拥有的资源资源。
海尔的主营业务已经发展的相当成熟，并且效益稳定。
那么此时企业就会出现资源剩余，此时相关多元化经营下的范围经济效应就会显现出来，相关业务就可以利用多出来资源，这也就提高了资源的利用效率。
海尔1991年进军空调领域将其在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器，而海尔在电冰箱领域所拥有的核心制冷技术是可以为电冰柜、空调器所供用的，其次海尔主营业务是家电生产，因此就拥有相同的销售渠道和消费者。
这位海尔节省了大量经营成本。
1995年7月用3年时间进入电冰柜，空调行业，并成功的经营成为中国的名牌产品。
随后海尔又将经营范围扩大到全部家电行业，并取得巨大成功，而这一时期只用时仅两年。
这说明进行业务相关度高的多元化经营对企业发展最为有利
3.多元化的进入方式，有效降低相关多元化经营的风险。
一般来讲，企业进入与核心业务不同的新领域比较困难。
因为企业所涉及的新领域，对于其他企业来说可能就是他们的核心业务。
与这些企业相比起来，新入企业在这方面显得生疏，有点力不从心，竞争力不足受到排挤经营风险较大。
因此单一的进入方式是明显不行的。
海尔主要通过企业兼并、内部发展、合资建厂等多元化的进入方式。
对于不同企业，相关多元化的进入方式是不同的。
对于与制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等行业海尔采取外部并购的方式，这样既能利用到自己品牌优势和管理经验，又能从外部学习到先进的技术，利用外部资源。
对于小家电行业，生产电熨斗等产品采用合资经营方式，这种方法同样有利于吸收资源弥补资源差，避免激烈竞争降低经营风险。
4.建力良好的企业信誉，是企业进行多元化经营的重要保障。
企业只有保持良好的信誉，生产消费者需求的高质量产品，赢得消费者的信赖。
才能在市场上立足，才能在行业中立足。
“要做就做到最好，要做就做到第一，”这是海尔人对自己的要求。
同时海尔从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：
日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。
海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌。
海尔这个品牌在中国应该是家喻户晓了，海尔白色家电的质量及服务也已深入人心。
这一切成为其最宝贵的无形资产，是赖以快速扩张的基础。
而品牌效应是可以扩散到其相关业务中去的。
在协同效用的影响下，海尔在家电生产道路上越走越远，越做越强。
5.优良的管理模式避免了多元化经营管理跨度增大的弊端。
多元化经营下企业势必会涉及多个不同行业，这样就存在经营管理夸得增大的问题。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式据引起国际管理界的高度关注，尤其是其“人单合一”发展模式未解决全球的山野库存和语气应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
6、抓住90年代经济发展机遇与家电产品潜在市场。
90年代国内经济正在迅速发展。
1993年11月，中共十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确提出国有企业改革的方伺是建立适应市场要求的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，此后企业改革进入制度创新阶段。
此阶段家电市场的潜在需求极大，海尔抓主机遇，在此进行相关多元化发展，是适应市场的潮流再加上自己在家电产业的品牌效应，在相关产业取得成功。
企业的发展离不开市场，市场是企业的导向，如果对市场分析不准，就意味着方向的错误。
因此企业进入新的领域要进行市场的分析与经济背景是成功的前提。
四、海尔为什么要进行非相关多元化经营？
1.经济增长较快，市场存在较多超额利润，满足投机需求
企业经营战略的演变,是随着企业实力的不断扩大及外部社会经济条件的变化而逐渐变化的,它与一国及世界经济的发展相联系,与企业参与世界经济分工的程度相关联，所以市场对企业非相关多元化的影响也是极大的。
利润增长点的形成与分布的变化，是与宏观经济周期密布联系的。
一般来说，只有当宏观经济处于上升时期，新兴行业和新的利润点不断涌现，此时实施非相关多元化经营最为理想。
近年来，随着我国经济的持续发展和市场经济体制的初步建立，经济水平不断攀高，人们在不同阶层上的不同需求都有了很大的提高。
改革开放以来，跨国公司的进入使我们的竞争急剧增强。
许多企业都从激烈的市场竞争中脱颖而出，逐渐强大。
在短时间内完成了资金的积累，迅速发展到了一定的规模。
大量的资本试图找到新的利润增长点,这时,纯粹专业化经营显得已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。
在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，海尔进军非多元化领域。
当然企业进行多元化经营战略是需要资金的。
如果一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战略。
也就是说，这时的海尔无论是从规模还是资金方面已经达到饱和状态，利润比较稳定，企业资金流动较高，这些资金在目前的产业、产品结构中有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途径，无法充分利用，从而向非相关多元化进军。
并且认为海尔具备了承担多元化经营失败风险的能力。
2.非相关多元化经营是企业集团进一步扩大经营规模的需要
非相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。
财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。
财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量降低事业部的风险。
第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部买进卖出来实现公司整体价值的提高。
在市场经济环境中，资本的有效配置通常通过资本市场实现。
大型多元化公司中，总部为公司决定资本应该流向哪个事业部，这个方法实现的是内部资本市场配置而不是外部资本市场配置。
公司总部在管理下属各事业部的过程中，可以获得最详细的关于各个事业部的实际及预期的财务信息。
1984～1991年是海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的产品打开了国内乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。
在这一阶段，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
1991年进入相关多元化发展阶段，白色家电、黑色家电、米色家电等一系列的成功运作，使海尔不断深入人心。
正是由于专业化与相关多元化经营的不断成功和企业的迅速壮大，海尔已经成为一个资金雄厚，管理先进的大型企业集团，进行非相关多元化经营是企业集团进一步扩大经营规模的需要。
因而相信自己核心能力成熟的海尔大跨度向非相关领域迈进，陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。
3.核心竞争力是进入非相关多元化的基础
核心竞争力，又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理型战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
海尔的核心竞争力是不断变化和积累的。
从最开始的专业阶段做冰箱的时候，海尔的核心竞争力在于质量这一块；当冰箱成就了海尔的名牌化战略以后，品牌便成为了海尔的核心竞争力，也是海尔后来的相关多元化及国际化取得成功的关键因素之一。
随后，海尔以优质服务作为了自己的核心理念，并逐步成长为企业的核心竞争力。
再到后来海尔的个性产品、海尔的管理创新，海尔文化，海尔的流程再造，海尔的市场快速反应能力等等，都成为了海尔的核心竞争力的一部分。
如今以“创新”为实质的海尔文化和“海尔”品牌，才是海尔现在最核心的竞争力。
因此，海尔进行非相关多元化的过程中必然是以自身的核心能力为基础，以增强企业的核心能力为目标。
海尔进入信息行业，显然是以海尔独特的创新文化和良好的管理为基础的，同时也是为了进一步提高海尔自身的核心能力和核心业务，因为未来家电业的发展必然是数字化和信息化；而其进入金融业更是这种互补关系的表现。
4.人才、技术领域以及管理模式的成熟
在市场竞争中，产品是过剩的，市场经济本身就是一个过剩的经济，但是人才是短缺的。
什么是人才？
有了文凭不一定就是人才，适应企业发展需要的人就是人才。
企业领导人能够驾驭非相关多元化经营战略实施过程的能力是经营过程中的关键因素之一。
作为企业非相关多元化经营的决策者和管理者，企业家和其管理团队的决策能力和管理能力对企业非相关多元化经营的成功与否关系密切。
而这时的海尔通过专业化阶段与相关多元化阶段的成功已经培养出一定数量的高质量管理能力的优秀领导人。
他们可以驾驭现有的主导产业游刃有余，并且有适应新产业的能力，对新进入的产业有进行决策、控制和管理的能力。
从技术领域来说，海尔不惜花费大量的人力物力以及财力进行技术方面的开发与研究，掌握了与产业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧，通过合作了解了与行业相关的最新信息，如该行业的竞争情况、利润情况、发展前景，等等。
并且同相关领域的合作结交了与这一行业相关的社会关系。
完成了进入新产业和产品的全部评估和规划。
一个好的企业管理模式则有利于资本在社会范围内得到优化配置。
通过市场交易，使资源向经济效益好的企业流动，达到资本的优化配置。
另一方面有利于形成责权明确，管理科学的新兴企业内部管理体制，并有利于促进企业家阶层的形成，促进企业明确责任分工，形成科学有效的内部管理机制，也有利于经营者施展自己的才能。
几十年的摸爬滚打造就了海尔的精髓所在—管理模式。
overall、everyone、everything、everyday、control、clear，每人每天做的每件事情进行控制和清理。
在前期为海尔打下坚实的管理基础，为后期的非相关多元化经营做了极大的铺垫
5.多元化经营优点
（1）经济效益的扩大。
通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。
尤其是靠来自于低增长和低利润前景业务的现金流量可以转向购并或者扩大具有高增长和高利润潜力的业务。
一般来说，联合生产的成本小于单独生产成本之和。
还有，企业多项业务可以共享企业的资源，例如，在原材料方面，可以利用原有的供应商的合作，在销售方面，企业可以利用已有的顾客认知而节省了广告等的开支。
降低交易成本,谋求规模效益、品牌家族效应与协同效应。
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
（2）分散企业经营风险多元化经营的一个非常重要的目的就是通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的，基于此目的，企业能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，因为公司的投资可以分开在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群的业务之中，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其他产品或行业的经营成功而弥补亏损。
从而提高企业的抗风险能力。
正如股票市场投资的黄金法则所述:
不能将鸡蛋放在一个篮子里。
从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。
实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。
诚如经济学家所说的把鸡蛋放在多个篮子里的理论，这成为多元化经营的又一个重要动机，因此,多元化经营的分散投资也能起到分散风险作用。
（3）公司的获利能力可以更加稳定
一个行业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段部分抵消，公司的某些业务的周期向下降可以与多元化进入的其他业务的周期性上浮去的平衡。
一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。
而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。
（4）充分利用闲置资源,获得范围经济
企业在发展到一定程度之后,尤其是到了主营业务的成熟期,业绩比较稳定,收益也很高,这时往往出现部分资源闲置。
为了使资源得到充分利用,以寻求范围经济带来收益,具有条件的企业开始走多元化经营的道路。
（5）原有市场饱和,寻求新的利润增长点
企业主营业务在进入稳定阶段后,利润上升空间不大,市场出现饱和,在利润最大化的驱动下,企业会寻找新的利润增长点来满足做大做强的需要,这就构成了多元化战略的核心基础。
五、海尔在非相关领域失败的经验教训
海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。
目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。
海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。
在主营利润越来越薄的今天，海尔推进的多元化战略，正在面临着最严峻的时刻。
不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。
这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临“大考”的开始。
众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔的旗下，在投资关系和投资收益上，如同迷阵。
1.对非相关多元化的理解十分模糊，盲目进军陌生行业行业陌生，不熟悉，竞争力较弱，增大承担风险。
从1995年7月，海尔集团控股青岛大三制药厂，进入医药行业开始，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域。
海尔认为，企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。
这种理解下，海尔首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划；其次是海尔犯了一个想当然的错误，就是多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。
就竞争的本质而言，企业所选择的竞争战略是希望从战略的高度优于竞争者，而并非指明某一种战略肯定优于对手。
倘若某一种竞争战略必定能战胜对手，那么相信所有企业都会选择这一种战略，到底谁能战胜谁呢！
因此，作为实现企业目标的手段，所有的竞争战略没有好坏之分，只有适应与否。
企业在选择竞争战略之前必须要对企业先前的战略方式、实现目标现状、业已总结的教训、今后打算、目前业务组合和竞争现状、意欲发展的重点等方面进行全面分析，并对各种竞争战略的特征和资源匹配进行比对，同时将企业整合现有资源的可能性高度融合进去，依此制定的企业竞争战略既具有竞争性，又同时具有挑战性。
2.盲目进军陌生行业不熟悉，竞争力较弱，增大承担风险。
比如在药业领域，从短期来看，可能会分享到药业的部分暴力。
然而长期来看，海尔能否收获到预期中的利润则是一个未知数。
就手机而言，手机电脑属于消费电子业，属于新兴产业，海尔对于产业非常的陌生，而且海尔在上游产业链上也是属于基本缺失的状态，它产生不出来任何主板、电路元器件、面板等配件……在这些自己根本都不熟悉的行业拓展业务是很难成功的。
盲目的进入到这些陌生行业，首先在这些行业自己不熟悉，其次自己无核心技术，无经验，无产业链等，在这种情况下面对有多年经验的竞争对手以及同行是不具备竞争优势的，谈何成功。
而在进军家居业领域时，海尔选择与欧倍德进行合资，而欧倍德在中国的战略却出现失误，业务每况愈下，最后被百安居收购，海尔不得不撤出与欧倍德建立合资公司投下的巨额。
可见海尔进军家居业还是挺盲目的，在不熟悉行业的情况下，只为了获利，结果以失败而告终。
3.在新的领域中，资源占有有限，对市场不够了解，没有将所涉及的新行业力求做到最好。
比如海尔在手机领域，其表现平淡，海尔手机主要是在三四级市场，而在一级市场普遍不认可海尔手机，海尔是做冰箱起家的，但在消费电子方面一直非常不擅长，手机做了十几年，到现在它的市场份额仍然是很低的。
在家居行业，海尔家居从一开始就追求高目标，不扎扎实实地不好在家装设计和施工工艺上缺失的课，使其不能做到像冰箱业一样能够专业化和做到精益求精，无法完成其定制的目标。
根本无法和正规的家装公司相抗衡，在这种情况下，海尔在家居领域所占比重是远远不够的，它对该领域的了解不够导致认识不够完善，投资失败造成巨额损失。
从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相机、数码摄像机、影碟机、手机、热水器、微波炉、音箱等，任何一个领域都拥有极宽广的市场，足够海尔耕耘10－20年。
目前海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。
是海尔没有能力做到“三条老枪”的水平？
显然不是，既然海尔可以把冰箱、空调、洗衣机做到中国第一，为什么不能把电视、电脑、手机做到中国第一？
也许有人认为，电视、电脑、手机已经是长虹、联想、TCL的天下，海尔已经迟到了。
那伊莱克斯为什么可以后来居上？
海尔的空调、洗衣机不也是迟到者吗？
为什么能做到第一？
如果海尔没有了后来居上的勇气和魄力，海尔又凭什么成为中国的通用呢？
其实是因为海尔似乎过于贪多，因而难以把每一个产品做精做大，这就反映了海尔在对市场不了解的情况下，每个领域都涉及，使其资源在各个领域占有有限，不能将各个领域都做到最好。
海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。
电风扇是一个很大的市场，海尔进入这个市场却不愿花力气，一遇挫折，就浅尝辄止，结果，海尔遭遇了其成功以来的第一个滑铁卢，目前，市面上几乎已看不到海尔的电风扇产品了。
彩电也是一个很大的市场。
数字电视、背投电视、等离子电视都拥有广阔的前景，但海尔因精力分散而未倾全力攻打该市场，致使海尔电视推出几年了，也未能打入电视产业的主力阵容。
是海尔电视质量不好？
服务不好？
显然不是，是海尔没用心做这个市场，海尔的多头经营顾不了这个市场。
海尔的多元化已经使海尔显得顾此失彼，结果是一头也没搞好。
4.海尔在其所涉及的领域中没有任何关联度，内部组织调整不协调。
海尔进入的医药、餐饮、电脑、软件、物流、金融等领域很难发现其有和关联度。
必须承认，多元化战略仅是一种手段，而不是一种目标。
如果将多元化战略视作企业目标的话，将是企业所有业务缺乏关联度的罪魁祸首。
因为企业在追求多元化的同时将不会认真顾及相互业务之间的关联和支持程度。
没有关联和相互支持的各项企业业务，在市场中的表现将是杂乱无章并体现不出重点，更使得其中一项或多项业务难以成长为企业的“现金牛”。
尤其令人担心的是，没有关联度的各种业务，无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客户资源的利用和管理难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，不能相互支持的各种业务，企业在人才、资源、市场和管理上也将疲于奔命。
因此，企业选择多元化战略必须明白如何使企业现有资源的充分利用，当然也包括外部市场资源，那么尽力使各项业务具备关联和相互支持就成为企业选择多元化战略最好的理由之一。
企业各项业务组合结构不合理：
从成功实施多元化战略的企业中可以直观地发现，他们的业务组合相当合理，这种合理主要体现在企业在有竞争优势的基础上可以源源不断地产生利润，利润才是硬道理吗？
海尔现有业务中，如医药领域和金融领域业务等企业经营行为的投机性太强的，多元化战略仅是形式而已；过少则说明企业缺乏技术或开发需求的能力，多元化战略即将趋于瓦解。
而海尔手机业说明企业已经缺乏创新或进取精神，多元化战略将面临重大挑战。
“问题”类业务过多说明企业的市场运营能力欠佳，多元化战略将只是一块遮羞布；过少则使企业业务出现青黄不接的窘迫，多元化战略即将面临崩溃。
海尔在各个领域的分散发展在投资关系和投资收益上，如同迷阵，结构不合
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