漫谈唐太宗心目中的执行力.docx
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漫谈唐太宗心目中的执行力
漫谈唐太宗心目中的“执行力”
张华强
现代企业管理重视执行力无疑是正确的；但是如果总认为执行力有欠缺，没有达到预期目标都是执行力惹的祸，那就大错特错了。
如果说执行是与决策相对应的概念，管理者在决策中居高临下，那不仅是一种封建意识，甚至连封建统治阶层所曾经具有的管理境界都没有达到。
比如在唐代的开拓君主李世民的心目中，“执行力”就很神圣，他生怕决策不适于执行，终将传统农业社会推向鼎盛时期。
对执行力常怀敬畏之心
强调执行力一类的书籍受到管理者热捧时，曾被有识之士称之为“奴书”；而唐玄宗时史臣吴兢编撰的历史文献《贞观政要》也可以称之为“奴书”。
只不过前者试图对被管理者进行“没有任何借口”的奴化；而后者则着意于对管理者进行匡正，即“志在匡君”。
该书对唐太宗李世民贞观之治时期的历史经验作了系统总结和全面介绍，历史上也受到过热捧。
封建君主的权威至高无上，似乎不愁得不到执行力；唐太宗个人一世英雄，“威容俨肃，百僚进见者，皆失其举措”，更是如此；为什么他能够虚心纳谏，“从善如流”？
唐太宗的团队不可谓不强：
房玄龄善于筹划，一心为国；杜如晦决策果断，大胆推行；李靖既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理当宰相；温彦博报告国家公务详细明了，不会把“经”念歪；戴胄善于处理繁重的事务，解决难题井井有条。
加上政权稳固，掌握了全国的优质资源，号令一出朝廷，天下闻风而动。
在这种令行禁止的良好氛围中，李世民没有颐指气使，更加倚重敢于直言相谏的魏征。
这是因为他深切认识到了这样一个道理：
“自古帝王多任情喜怒，喜则滥赏无功，怒则滥杀无罪。
是以天下丧乱，莫不由此”，所以不敢率性而为。
一向刚正不阿的魏征倒是对李世民恭维过一番：
“古语云：
‘君，舟也；人，水也。
水能载舟，亦能覆舟。
’陛下以为可畏，诚如圣旨。
”那意思是说，执行力有“载舟”、“覆舟”的两面性，你作为皇帝能够感到老百姓的力量可畏，确实很对。
在这里，“圣旨”并非专指皇帝的意见、指令，而是指事情本来的意义和主旨。
在执行力的语境中，如果说“载舟”表示执行力决定决策的贯彻落地，那么“覆舟”就是执行力对决策的颠覆，是“上有政策下有对策”状况的最坏结果。
这种对决策“圣旨”的把握，显然要比现在的一些管理大师们的认识要高明的多。
如果管理者面对执行力“载舟”、“覆舟”的两面性只知其一不知其二，那也是自己的一厢情愿。
应当承认，管理者对执行力整体上的敬畏与一对一的尊重执行者不是一回事，保持管理者的权威是必要的。
问题在于，要求执行者接受指令时没有任何借口，在管理者面前唯唯诺诺地回答一个“是”字，那其实是不难做到的；难能可贵的倒是执行者能够出于公心，敢于表达不同意见。
贞观四年，唐太宗在长安下诏，征发民工士卒修建远在洛阳的乾元殿，以备自己巡狩的时候住一阵子。
给事中张玄素上书反对，认为这样大兴土木，还不如刚刚被推翻的隋炀帝，并且提出了五条理由。
唐太宗立即召见张玄素，追问他我这样做是否连桀、纣这样的暴君也不如。
张玄素竞点头称是。
唐太宗只好收回成命。
唐太宗后来对房玄龄说：
“张玄素的意见非常中肯。
可贵的是他能够在‘众人之唯唯’的情况下敢于说‘不’，这应予嘉奖。
”
时刻防止决策出现偏差
贞观十六年的一天，李世民向魏征咨询：
在执行出现偏差与决策出现偏差之间，哪一个危害性更大？
魏征认为前者的危害性更大。
李世民又问道：
“北齐时的文宣帝昏庸残暴，但是经过担任尚书仆射的大臣杨遵彦的极力匡扶，也能使北齐的统治得以维持，这又如何解释呢？
”魏徵说：
“杨遵彦使国家幸免于难，仅能救亡于一时，谈不上大治。
即便如此，也付出了极大的代价，不能与国君威严圣明的作用相提并论。
”其实，这正是李世民所要的答案，也正是他殚精竭虑所要避免的局面。
他努力从以下几个方面做起，尽可能避免决策出现失误。
首先是以史为鉴。
历史与现实有时候有惊人的相似之处，在决策与执行的关系上同样如此。
决策者是不能自以为是的，否则等到自己处处感到执行力不如意时，处境就相当危险了。
李世民有一次谈到隋炀帝时说：
“隋炀帝知识渊博，也知道推崇尧、舜这样的圣君而贬斥桀、纣，然而为什么他做事的时候截然相反呢？
”魏徵回答道：
“隋炀帝自恃自己才智超人，听不进他人的意见，不能让有智慧的人无保留的奉献谋略，也不能保证勇猛的人能够竭尽全力战胜敌人。
他虽然口诵尧、舜之言，执行的则是桀、纣那一套，至死不知道自己的问题出现在哪里。
”太宗表示这一定要时刻引以为戒：
“前事不远，吾属之师也！
”
其次是以人为镜。
李世民从“以铜为鉴可正衣冠”的道理中，悟出“以人为鉴可以明得失”的重要性。
这实际上是要求执行者能够成为一个明白人，同时能够对上级的决策负责，不能在执行中机械地回答一个“是”就算完事。
李世民曾经针对隋时的一个案件谈到下级发挥作用的重要性，否则对于落井下石：
隋炀帝下令追查一起盗窃案，听说抓了二千多人后，又下令全都斩决。
这时候执行团队已经发现真正有嫌疑的只有5个人，却不敢如实上报，把这二千多人都处决了，等于助长或者促成了隋炀帝的暴虐。
李世民语重心长的对大家说，他“一日万机，一人听断，虽复忧劳，安能尽善？
”决策难免会有失误，因此他要求群臣要像魏征那样“随事谏正”，使他少犯错误。
再次是兼听则明。
兼听，不仅是尊重不同的意见，更要虚心听取来自基层的声音，即“询于刍荛”，关注割草打柴的人们的心声。
管理者不能先入为主，更不能听风就是雨，否则就会被小道消息或者扭曲的信息左右，那样反而更容易脱离实际。
魏征在谈到怎样避免在决策中犯错时向唐太宗举了一系列的例子，说明偏听偏信的悲剧：
秦二世偏信赵高的话，结果养奸为患，最终在叛乱中被杀死在望夷宫；梁武帝偏信朱异的一面之词，招致侯景之乱。
侯景攻下国都后，被俘获的梁武帝受到百般羞辱，病饿交加，临死想喝一口蜂蜜都没有得到。
以此告诫李世民不要被体制内亲贵宠恃的大臣阻塞了言路。
李世民连声称是，常常闻过则喜，终于开拓出了被称为开元盛世的大好局面。
决策当为执行者所乐用
唐太宗所谓纳谏，在我们今天看来，意在形成一种校正机制。
表面上看是允许甚至鼓励执行者挑战自己的权威，实际上是想树立一种榜样，形成一种风气，要求“二传手”们在执行决策时同样要随时准备修正自己的错误，不能自以为是，不能假传圣旨推卸责任。
这样一级做给一级看，有助于最高决策的落地更加切合实际。
另外，决策在执行中的趋利避害，有助于彼此形成利益共同体，使终端执行者乐于执行。
一言九鼎的李世民之所以虚心纳谏，当然是为了李家天下的江山永固；但是为了实现这种述求，需要最大限度的考虑治下臣民的利益，在客观上对自己不能不有所约束，即所谓“志尚清静，以百姓之心为心”，防止“损百姓以适其欲”。
按照这样的原则，决策时就需要考虑获得执行者的认同。
其实，管理者自己没有能力直接创造足够多的物质财富，能够给执行者带来的“福音”就是允许执行者发挥聪明才智，改善自己的生存条件和生活质量。
只是在社会“蛋糕”一定的情况下，彼此有了零和关系，将利益分配的重点放在执行者一边才不乏实质意义。
李世民亲眼所见，过去“宫中美女珍玩无院不满。
炀帝意犹不足，征求无已，兼东西征讨，穷兵黩武，百姓不堪，遂致亡灭。
”反过来，他“夙夜孜孜，惟欲清净，使天下无事。
遂得徭役不兴，年谷丰稔，百姓安乐”，当然就能够得到人们的拥护。
决策要想为执行者所乐用，既不能开空头支票，也不要试图转嫁执行成本，在遭遇资源瓶颈时心存侥幸；否则，执行者虽然没有理由抱怨决策者，但也会以其人之道还治其人之身，与决策者博弈。
因为在资源有限的情况下，决策者试图通过执行将资源放大，通过游戏规则的制定推卸自己的责任，实际上放弃了利益一致的原则，等于将执行者置于对手的地位。
这样一来，执行者虽然乐于尝试，但也会发现其中博弈的玄机，使得既定的决策产生扭曲。
魏征在上疏中引用孟子的话对唐太宗说：
“君视臣如手足，臣视君如腹心；君视臣如犬马，臣视君如国人；君视臣如粪土，臣视君如寇仇。
”唐太宗深以为是，对股肱大臣关爱有加，使他们感到在执行中有强大的后盾，更加义无反顾。
既然决策者与执行者利益是一致的，那么理应让执行者参与决策，由执行者在决策中直接反映自己的诉求，而不是将决策与执行截然分割开来，坐等决策者的“施舍”。
由于历史的局限性，李世民所处的时代不可能存在民主决策机制，最终还是由唐太宗说了算。
不过他还是注意形成一种决策评议、校正机制，专设谏官参与决策。
这并不是仅仅做做样子，而是赋予执行者相当的知情权和否决权。
贞观六年，李氏政权的基础已经稳固，各方面的形势不错，有人建议李世民举行盛大的封禅仪式，李世民自己也有这个意思，偏偏魏征不同意。
魏征的理由就是历经战乱和征讨，虽然节节取胜，但是需要修生养息，提高抵御新的风险的能力，不能因为封禅仪式再劳民伤财。
李世民幡然醒悟，随即否决了歌功颂德的封禅动议。
向负面绩效说“不”
张华强
如果说转型往往伴随着一定时期经济发展的减速，那正体现了经济转型的一个重要任务：
消除不可持续的经济“泡沫”，以便步入健康的发展轨道。
对于企业来说，就是要挤掉绩效中的水分，剔除负面绩效。
即使在看来还算正常发展的情况下，也需要像阿里集团的马云自暴家丑那样向负面绩效说“不”。
什么是负面绩效
负面绩效是相对于绩效而言的，指的是容易产生负面激励作用的“绩效”。
它可以计入当期绩效，然而如果不予剔除，就会产生误导，从而为企业的健康发展留下隐患。
负面绩效往往伴随着程度不同的不正当行为，起初属于个别的局部的问题；当负面绩效被拿来作为构成业绩的组成部分时，个别的局部的不正当性就成了全局的问题。
当负面绩效产生负面激励效果后，局面往往难以控制，最终将使企业走上不归路。
立志将企业做大做强的企业家当然不会允许自己苦心经营的大厦轰然倒塌，然而并不是所有的企业家都能够对负面绩效较真；只有那些真正富有使命感，并勇于承担社会责任的管理者才会在负面绩效面前体现出壮士断腕的气概，进行切割，像阿里集团的马云那样进行价值观的整肃。
今年3·15前，阿里集团宣布免去“聚划算”总经理的职务，原因在于该团购网站的员工在招商过程中有牟取不当利益的行为。
这绝非义气用事，早在2002年，在阿里巴巴致力于扭亏增盈的时候，有两个业务员违反了公司“不要给对方回扣”的规定，拿到了占全公司70%的销售收入。
虽然这两个人挣得全公司一半以上的业绩，只是违反了一个多数人都在违反的东西，阿里集团还是把这两个业务员淘汰了。
当然，负面绩效并非只有拿回扣一种表现；但是从拿回扣牟取不当利益可以看出，无论它以什么形式表现出来，即使是潜规则，即使有时新的包装，在本质上都具有不正当性。
与负面绩效与客观存在的负面冲击不同。
负面冲击可能是一种“创造性毁灭”，比如发明汽车时，马车行业客观上要消退；而负面绩效则是主观想得到的结果，存在着牟取不正当利益的动机，对恶劣后果持一种放任的态度。
它也不同于负绩效，绝对值可以统计在绩效中，可以成为换得真金白银的业绩。
它虽然没有直接去搞假冒伪劣，却为假冒伪劣产物的出笼提供了契机，肯定含金量不高，属于有毒数据。
它不仅不具有可持续性，而且最终会以负绩效表现出来，将企业淘空，严重时会像百年老店巴林银行那样破产。
负面绩效不仅存在于员工的工作中，高层管理者同样会以获取负面绩效为能事。
负面绩效不仅会给企业自身的有形或者无形资产形成负债，还会给社会造成负面代价，可以称之为外部性负面绩效。
这种外部性负面绩效往往与企业的绩效成正比，比如环境污染。
污染环境的企业绩效越大，外部性负面绩效也就越严重，治理所需要的成本也就越高。
工信部副部长苏波在今年4月8日召开的“稀土协会成立大会”上，在向《经济参考报》记者披露稀土的生产污染环境造成的“巨大黑洞”时测算，仅赣州一地矿山环境恢复性治理费用就高达380亿元。
这一数字远远超过了赣州稀土开采所获得的经济收益。
截至到2011年底，赣州所在的江西全省稀土企业51个，全年稀土主营利润为64亿元。
统筹考虑，可谓“得不偿失”。
负面绩效是怎样产生的
如果说负责任的企业家无意带来外部性负面绩效，并且愿意致力于产业转型升级，打造世界一流品牌，除了要坚持不断的创新，还需要从剔除负面绩效开始，以奠定百年老店的基础。
及时剔除负面绩效当然需要搞清楚负面绩效是怎样产生的，然而这不是为了文过饰非，更不是为了推脱责任，恰恰需要从自己身上找原因。
职业经理人职业生涯的辉煌往往是用绩效铺就的，然而却不能仅仅试图用绩效来证明自己的身价。
假如经理人的脑子里始终以利益为主，想尽一切办法挣钱，而不是为社会提供真正的价值，不顾企业的社会责任，那就意味着急功近利。
在这种情况下，经理人有走“捷径”的诉求，总有人会投其所好。
就会像阿里集团被开除的“小二”那样，为了冲高业绩记录，明知是骗子客户也可以代表公司与其签约。
这不仅是为了自己获得灰色收入，也是为了向上级示好。
在古代，《淮南子》把这叫做“馅臣者务广君之地”：
谄佞的下级利用上级意欲攻城略地争地盘的急切心理，帮助他巧取豪夺。
这样虽然可以称雄于一时，但是由于树敌过多，最终难免会陷入四面楚歌之中。
“君”不正，“馅臣”出，成为负面绩效的重要根源之一。
不切实际的执行高压可能是负面绩效的另一个重要来源。
管理者如果从一个理想的高度制定出绩效增长的目标，然后层层分解，强制下属去完成；在资源不足的情况下，负面绩效的出现就在所难免。
即使管理者并没有直接鼓励造假，下属所完成的绩效成果里依然水分很多，不乏假冒伪劣的东西。
比如蕲州山区的白花蛇是名贵的中药材，是古代的贡品。
明代蕲州官吏逼着当地老百姓上山去捉白花蛇，挨户摊派。
蕲蛇濒于灭种，官吏仍然强索不止。
老百姓苦不堪言，只好从蛇贩子那里买来假蕲蛇交差，使得蕲蛇的药用价值徒有其名。
企业管理者过高的强调执行力，本身就容易形成一个任务“黑洞”，加上“只要结果不问过程”的放纵，那已经有了可以用不正当的方式获取绩效的暗示，得到的当然会有负面绩效。
当然，在制度管理中存在的问题也会导致负面绩效的滋生。
如果说阿里的马云是一位令人尊敬的企业家，那么在阿里集团中“小二”的腐败，就与制度的弊端有关。
过去淘宝有一种“资源配置权限倒挂”风格：
尽管战略、政策和规则由淘宝管理层制定，但在大量具体执行事务中，基层的“小二”手上则有更多直接左右商家命运的权力。
比如达到条件的商户能否上阿里的网站、何时成为网站推荐的商铺等等由“小二”随机决定，其间就容易形成巨大的寻租空间，表现为受贿删除差评到利用规则分配给更多流量资源等等。
有时候制度看起来较完善，但是由于制度的执行者之间存在着利益取向的抵牾，实施的过程中又缺少监督，有人就会利用时空差，在统计、计算方面投机取巧，或者滥竽充数。
怎样摈弃负面绩效
如果说负面绩效是绩效的癌变，那么面对当前还不错的绩效成绩单，管理者要想清醒的看到其中存在的负面绩效，同样需要反求诸己：
发现负面绩效的苗头时，应当认真对待，绝不姑息迁就。
首先，管理者在负面绩效的诱惑面前要严格自律，防止绩效冲动。
负面绩效的产生往往伴随着价值观底线的突破，管理者对负面绩效的摈弃就是对价值观的坚守。
马云曾经在致员工的公开信中表示，阿里巴巴公司决不能变成一家仅以赚钱为目的的机器，“客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事”。
要想做到这一点，就像B2B公司引咎辞职的卫哲在公开道歉中所说的那样：
“我们不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！
阿里巴巴公司存在第一天就不在乎业绩多少，业绩是结果，不是目标！
”如果说负面绩效也是一种绩效，那么它无疑有巨大的诱惑力；讲原则的管理者在这种诱惑面前不能有私心，不可沽名钓誉，否则就难以体现出“就是白给也不要”的自律精神。
其次，发现负面绩效的苗头后要勇于认错，防止在含污纳垢中带病运营。
尽管负面绩效有种种“包装”，多以小道理面目出现，但是识别起来并不难，况且总会有人举报。
因此对于负面绩效苗头的发现，勇于确认比善于识别更重要。
它反映了管理者是否有明确的是非观，是否把价值观当作软指标，是否准备为践行自己提出的价值观付出必要的代价。
认错是纠错的第一步，也为及时纠错争取了时间，有利于遏制负面绩效的进一步蔓延。
“毒奶粉”事件最初遭到消费者举报时，拥有三鹿集团43%股份的纽西兰恒天然集团就要求三鹿管理层全面回收有问题的奶粉，却没有得到及时回应。
三鹿管理层试图将问题掩盖起来，以种种借口拖延，结果丧失了三鹿避免破产厄运的最佳时机。
再次，建立健全负面绩效的追溯机制，防止在历史隐患的累积中不堪重负。
负面绩效作为一种绩效，往往是在事后统计出来的。
也就是说，牟取负面绩效的不正当行为往往是在事后被发现的；要想澄清事实，必须溯及既往。
在这种情况下，管理者如果以为事情已经过去，可以息事宁人，就留下了一个恶劣的先例，等于鼓励了不正当行为。
这种情况不断重复，陈陈相因，负面绩效终将会有“压死骆驼的最后一根稻草”出现。
要想把企业办成百年老店，就必须形成一种追溯机制，对包括负面绩效在内的不正当行为彻底的追查和清理，避免被“历史包袱”所累。
去年年底，沃尔玛中国宣布设立合规管理部门，专门负责食品安全、消费者权益保护等方面的调查等事务，以保证绩效的获得符合相关法律法规。
类似的做法值得借鉴。
以正治企贵在将“虚事实做”
张华强
阿里集团聚划算原总经理阎利珉因涉嫌非国家工作人员受贿罪而被杭州警方刑事拘留，缘起阿里廉政部、合规部等部门主动发起的调查。
自去年年中起，该团购网站的员工在招商过程中有牟取不当利益的行为，导致团购中出现假货。
阎利珉由被解职到刑拘，无疑是内部调查“战果”的升格。
联想到去年阿里“自我曝光”B2B涉嫌欺诈的客户，对公司价值观进行的整肃，马云将“虚事做实”的决心并非虚言。
如果能够持之以恒，可以被视为以正治企的经典案例。
价值观的整肃就是以正治企
知情人士说，在拍板聚划算总经理下课之前，阿里集团的灵魂人物马云多次通过内部邮件传递了阿里价值观成摆设的焦虑：
看到反淘宝联盟攻击阿里，马云在微博上坦诚自己“疲劳心碎”；至少发了4次内部邮件谈论价值观问题。
从去年让卫哲离开B2B到当下的聚划算的再次整肃，如果说这表明了马云一直在从愿景与价值观上着手解决阿里集团成长中的问题，那么就体现了一种以正治企的精神。
以正治企可以视为老子“以正治国”治理诉求在现代企业里的表现，离不开对价值观的践行和整肃。
作为老子在《道德经》中提出来的三大治理原则之一，“以正治国”居于其三大原则之首，也是三大原则的核心。
从字面上不难看出，“正”对个人而言指的是光明正大，对企业经营而言则是坚持走正道。
从后人的商业实践来看，“正”在商业领域指的是具有普世价值的商业伦理，比如以诚信为本、童叟无欺等等，和阿里“客户第一”等六大价值观是一致的。
“正”又与无为（静）相适应，必须消除挑战价值观的自私妄为。
以正治企之“治”，与现代企业制度中的治理的内涵基本相似，是对管理者的管理，当然需要他们为企业价值观的弱化承担责任。
应当承认，如果仅仅把以正治企作为一种理念，似乎很虚；把对价值观的探讨叫做务虚，也无可厚非。
但是如果把设法赚钱叫做务实，与以正治企对立起来那就错了。
难怪周其仁认为很多的人把价值观、道德不当成底线，而当成一种智力游戏，只要有机会跳过去就OK。
正是针对于此，在价值观上较真就需要“虚事实做”。
一位与马云颇有交往的IT界资深人士在分析去年卫哲等高管引咎辞职时指出，“为什么一下子开掉CEO和COO？
很简单，因为欺诈这件事触碰了马云的价值观底线”。
其实，以正治企、强调价值观也是在务实，是为了务可持续发展之实。
正如很多研究者所发现的那样，很多伟大的企业为什么能坚持100年、102年，其中一个重要的原因就是在用价值观驱动和约束员工。
将以正治企的“虚事实做”，难免会碰到价值观的冲突；这种冲突当然包括不同价值观念之间的冲突，但是在企业既定的价值观体系中，以正治企的“虚事实做”，主要指的是坚守价值观与获得现实利益之间的冲突。
负责任的企业家必须在其中做出选择，否则就是不正当得利。
一方面，马云表示，阿里巴巴公司决不能变成一家仅以赚钱为目的的机器；另一方面，马云在致员工的公开信中说，“客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。
”这种义无旁顾的选择说明，坚守价值观是要付出代价的；如果不肯付出自己的代价而声言坚守价值观，那只能是自欺欺人，进行价值观的整肃也只是在虚晃一枪。
以正治企要从根本抓起
如果说以正治企有利于企业的可持续发展，那么企业家将“虚事实做”原本应该很容易做到；可惜事实并非如此，在各种潜规则面前，阿里巴巴自曝家丑，“拿价值观这么虚的东西说事”，一些局外人难以理解。
在这些局外人看来，相对于不止一次的“挥泪斩马谡”，对价值观念的坚守应当是个软指标，可以灵活对待。
正因为如此，坐实以正治企更需要勇气，需要避开纠结，需要从根本上抓起。
以正治企不能搞姑息迁就，以防止动摇公司立命之本。
企业家一般都希望自己创立的企业能够像阿里那样成为一家受人尊敬的企业；然而一旦接触实际，一点点利益诱惑，一点点选择压力，就可能让企业家产生动摇。
在获利的过程中放弃对价值观的坚持，可以有一万个理由，但本质上都是姑息迁就，有了第一次放弃，就会有第二次、第三次，价值观终究会被业绩所绑架。
要想避免在各种潜规则中越陷越深，企业家应当“守职而不废，处义而不回”，自始至终都应当较真，形成过硬的传统。
早在2002年，在阿里巴巴致力于扭亏增盈的时候，有两个业务员违反了公司“不要给对方回扣”的规定，拿到了占全公司70%的销售收入。
如果这在只要结果不管过程的老板那里，完全有可能是“英雄不问出处的”；但是阿里集团，还是把这两个业务员淘汰了。
以正治企需要以身作则，防止滥用市场优势。
应当承认，以正治企是需要话语权的；但这并非说明强势者天然就是正义的化身，而是说具有某种优势的人更应当强调自律。
如果说企业在草创阶段不能求全责备的话，那么当企业成长到一定阶段后，在价值观念上不坚持较高的标准，就很难走出兴亡周期律，妄谈打造世界级的品牌。
马云对价值观进行整肃的意义正是基于这样的认识：
“阿里集团外部没有什么对手，问题来自内部。
”自身的问题在没有曝光的情况下，外界是难以问津的。
这时候只能通过自律“刮骨疗毒”，否则在企业内部难免会有利益主体利用已经形成的市场优势以谋私。
对这种现象如果睁一只眼闭一只眼，人们当然有理由怀疑其优势或者强势形成的正当性，使得本来正当的积累也会遭到唾弃。
以正治企应当保证价值观落地，防止在基层失去基础。
当企业发展到一定规模之后，对于领军人物来说，确有身不由己之处。
即使领军人物自己一身正气，以正治企也未必能够保证价值观落地，就是因为出现了价值观念的“短板”。
这个“短板”并非价值观念体系设计的不周全，而是说在基层失去了支撑，出现了不确定性。
这当然与基层员工对核心价值观的认同程度有关，但他们切身利益的获得途径更具有决定性的意义。
假如他们切身利益的获得更取决于基层资源配置的执行情况，那么领军人物所倡导的核心价值观同样会被虚置。
在这种情况下，阿里去年年底清退绝大多数实习生，对于减少管控风险是必要的，但更应当形成获得正当利益的共同体，而不是各自为战。
用校正机制保证正当管理
在以上的分析中，我们实际上设定了一个前提条件：
像马云这样以正治企，他所倡导的价值观是正当的；之所以出现问题，是基层有更多直接能够左右企业命运的权力，比如“资源配置权限倒挂”之类为腐败滋生提供了土壤，出现了不正当管理。
而企业家不能，也无法取消对下级的授权。
如果基层管理人员并非反对企业的核心价值观，只是管理上出现了问题，那么，校正不正当管理就应当成为一项经常性的工作。
马云今年年初曾经指出：
任何商业机构发展到一定程度，都可能体制化，都会滋生官僚主义和腐败。
其特征往往是以管理的名义，实质上则属于不正当管理。
以正治企无疑是要倡导正当管理，而它并非无病呻吟，而是在各种不正当管理面前的一种明确态度；并且不能止步于表态，需要拿出切实可行的校正措施，马云把这叫做“自我修复的过程”。
由此可以看出，企业家坚持以正治企，并不是已经做到了无可挑剔的程度；相反是发现问题后绝不遮遮掩掩，并且为了产生警示作用敢于将这种校正“公之于众”，公开透明。
既然如此，就应当经得起考验，校正者事前应当做足功课，让被校正者在事实面前不得不认账，而不论背后的逻辑是潜规则
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