预算绩效管理在医院全面预算管理的应用研究.docx

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预算绩效管理在医院全面预算管理的应用研究

预算绩效管理在医院全面预算管理

的应用研究

（2018年）

摘要：

根据财政部2011年颁布的《财政支出绩效评价管理暂行办法》要求，绩效评价的对象包括纳入政府预算管理的资金和纳入部门预算管理的资金。

做好预算绩效考核，能够有效提高预算约束能力，帮助医院提高精细化管理程度，保证年度预算执行与长期战略落地。

本文从医院现状出发，阐述医院现阶段的全面预算管理状况，从中挖掘深化全面预算管理和实现预算精细化管理中面临的现实问题。

在此基础上，提出解决方法，以2015年项目“老门诊楼改造”作为案例，对该方法进行研究和总结，总结相关经验，应用于下一步工作中。

关键字：

全面预算管理、预算绩效管理

财政部、原卫生部2010年12月印发的《医院财务制度》中明确指出，医院是不以营利为目的的公益性事业单位，要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。

同时，《医院会计制度》亦提出：

医院财务情况说明书需说明的情况包括绩效考评情况。

做好预算绩效考核，能够有效提高预算约束能力，根据设定的绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对相关支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。

一、医院全面预算管理现状

华中科技大学同济医学院附属协和医院（以下简称医院）严格遵守《中华人民共和国预算法》以及国家相关预算管理法规，建立了一套较为完整、成熟的预算管理体系，涵盖了预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核，将医院发展战略目标数量化、精细化。

（一）预算编制

医院收入预算编制遵循实事求是、积极稳妥、量力而行的原则；支出预算编制遵循归口管理、统筹兼顾、突出重点、量入为出的原则。

把一切财务收支纳入医院全面预算管理体系。

其中，收入预算包括医疗收入预算、其他收入预算、财政补助收入预算和科教项目收入预算；支出预算包括一般经费预算、资产购置预算、基建预算和人员经费预算。

医院预算编制根据国家相关政策和医院事业发展计划科学编制，合理组织收入，安排支出。

在预算编制程序上，医院预算编制采取“二上二下”的编制批准程序。

在预算编制的管控上，预算编制综合运用预算编法，采用零基预算、滚动预算等相结合的方式编制预算，提高了预算数据的准确性、合理性。

（二）预算审批

预算工作委员会是医院预算批准的最高权力机构，在预算草案提交预算工作委员会之前预算工作委员会办公室对各部门上报的预算草案进行初步审查和情况汇总，综合平衡后下达调整数，并反馈各职能部门。

医院年度预算编制和执行情况必须经过医院职工代表大会讨论通过，并且一经批准确定，具有严肃性和约束性，除确需调整预算外，不得随意变动。

（三）预算执行

医院严格执行预算，建立了规范的预算使用审批权限和预算调整审批流程。

与此同时，医院建立了预算实时查询系统，按部门、科室职责权限，各部门、科室可通过预算系统实时查询了解所属部门、科室的预算使用情况和开支情况，同时不同层级管理人员可对分管工作的预算额度进行查询、审批。

在预算执行的管控上，预算使用的审批权限以及预算调整的审批流程都有明确的规定，并要求严格按相关规定办理。

预算额度内的支出，由财务处审核会计对经济事项真实性、合法合规性、审批程序完备性等事项予以严格审核，编制记账凭证，再由出纳办理资金支付，无预算和超预算事项均不予执行。

（四）预算控制

医院各部门严格执行医院的《协和医院财务会计内部控制管理规定》、《协和医院差旅费管理办法》等各项规定，确保对预算经费使用的事前控制。

同时，在预算执行过程中，财务处通过财务系统对预算经费进行系统控制，实现系统实时在线控制。

（五）预算分析

医院由预算工作委员会每季度开展预算分析，分部门和项目将实际执行情况与预算进行比对，找到执行差异，查找原因，采取必要措施保证预算整体目标的顺利完成，并及时上报医院预算工作委员会。

对预算支出进度异常的部门由预算工作委员会约谈科室负责人，并要求提出整改方案。

医院自2013年起通过预算工作会议的形式进行预算信息公开报告。

除预算工作会议外，医院还充分发挥了职工代表大会的作用，每年由医院总会计师在职工代表大会上汇报医院整体预算执行情况和预算分析结果，鼓励全院参与预算管理。

（六）预算绩效考核

预算工作委员会定时通报各部门预算执行情况，对医院各职能部门预算管理措施及制度建设、预算资金使用情况和资金使用效益等进行综合评价。

对执行较好的部门进行通报表彰，对执行差的部门进行通报批评。

每年年底通过预算考核，全面总结评价各部门预算的执行情况，预算执行情况与预算责任人年终绩效挂钩。

（七）小结

目前，医院已实现了全面预算管理，预算管理目标与医院战略、年度工作计划保持一致，在预算编制、预算执行、预算考核等环节实现全过程管控，不断提高预算管理的科学化、精细化、规范化水平。

在实际工作中，随着预算法的实施推广，新一轮医药卫生体制改革的精神指导，以及医院本身内部精细化管理的需要，医院预算管理面临新的挑战。

二、预算绩效管理在医院全面预算管理应用的案例研究

（一）管理目标

全面预算管理要求公立医院对所有经济活动都进行全程、全员、全额预算管理，做到事前有计划，事中有控制，事后有反馈的全方位管理。

目前，多数公立医院已实现了全面预算管理。

在实际操作中不难发现，由于预算管理精细化程度不够，对预算绩效管理工作认识不足，项目执行随意性较大，导致预算执行力度较差，难以达到年初设定的目标，影响医院战略实现与落地。

为解决此项问题，医院于2015年开始对部分项目进行试点，对项目进行预算绩效管理，将绩效管理工作前置，对项目进行全程绩效管理。

截至2016年末，医院所有财政项目，部分院内预算项目也实现了预算绩效管理。

2017年，除上述项目外，院内预算绩效管理项目范围进一步扩大。

（二）预算绩效管理政策依据

根据财政部2011年颁布的《财政支出绩效评价管理暂行办法》要求，绩效评价的对象包括纳入政府预算管理的资金和纳入部门预算管理的资金。

截至2016年末，公立医院的所有财政资金安排项目已纳入绩效评价范围，从预算申报、纳入项目库环节开始，应提交中期绩效目标和年度绩效目标。

绩效目标除需要对绩效目标进行自评外，还需通过主管部门、所在地专员办、评审中心、部门司和预算司绩效目标审核。

2016年，中央部门预算批复时明确提出“推进绩效自评全覆盖，执行结束后，单位要对所有项目开展绩效自评，将自评结果提交主管部门”。

在当年部门决算变动情况说明中，也将预算绩效评价结果的反映纳入部门决算报表编制说明的必要内容，要求在上年首次随决算报送部分重要项目绩效评价结果的基础上，新增报送预算绩效管理工作开展情况和中央部门一级项目的“项目支出绩效自评表”。

自《财政支出绩效评价管理暂行办法》实施以来，国家财政支出管理得到进一步加强，部门及预算单位支出责任进一步强化，科学、合理的财政支出绩效评价管理体系基本建成，财政资金使用效率大幅提高，为公立医院进行支出管理、深化全面预算管理提供了良好的指引范本和发展路径。

（三）预算绩效管理实施过程——以“老门诊改造工程项目绩效管理”为例

1.老门诊楼概况

医院老门诊大楼坐落在院本部，1995年开工建设，1997年投入使用。

经过近二十年的运行后，大楼各类系统设施老化，各种故障频发，存在较多的医疗安全隐患。

由于初建时的历史和客观经济条件等多方面因素限制，老门诊大楼的就医环境给患者就诊带来了极大的不便。

与此同时，随着人民生活的不断提高，患者的医疗服务出现了多元化的需求，而医院骨科、手外科等科室病房面积狭小，床位紧张的问题愈发凸显。

体检中心也面临着设备陈旧、面积狭小、环境较差等问题。

这一现状已成为制约医院持续发展的瓶颈。

从医院发展的现状来看，走外延式的扩张建设之路，对缓解院本部病房、床位紧张的现实难题意义不大，必须通过科学合理的改造建设，走内涵提升之路。

另一方面，自2013年四季度起，新门诊大楼投入试运行，院本部各门诊科室已分批搬迁至新的门诊楼内，为老门诊楼改造工程创造了客观条件。

项目改造完成后，实际新增床位174张，挂牌骨科医院，同时手外科病房、体检中心、国家全科医师培训示范基地等搬迁或增设至改造后的老门诊大楼，改变了原骨科病房、手外科病房、体检中心等面积较小、环境较差的局面，改善了患者的就医环境。

同时，大力推进了临床技能的教学改革，提高各级医学生的临床技能水平。

2.项目绩效目标设定情况

本项目全称为华中科技大学协和医院老门诊楼改造工程，被列入国家卫生计生委2015年中央财政资金补助项目。

（1）预期总目标

按照医院总体发展规划，对老门诊楼进行改造，更好地满足周边群众的医疗服务需求，缓解群众“上名院难、看名医难”问题，进一步完善医疗服务功能使其布局更加合理，住院条件改善，并可满足不同层次病人的需求，从而不断提高人民群众健康水平，提高医院的社会效益和经济效益。

图一老门诊楼改造项目绩效指标一览表

（2）阶段性目标

1）合理安排组织施工方案，项目建设期不超过1年，力争早日完成，发挥两个效益。

2）项目申请中央财政资金1000万元，其余资金由医院自筹解决。

3）做好工程材料的选材，严把质量关，保证项目质量要求。

4）加强项目财务管理，在保证项目质量的前提下，尽可能的降低项目成本。

5）加强项目管理，确保项目顺利实施及顺利投入正常营运。

（3）项目基本性质

本项目为改造工程类项目。

（4）项目用途

通过项目建设，解决骨科病房、手外科病房、体检中心等多个科室（病房）用房紧张的现实困难。

项目的实施有利于改善提升医院病员收治条件和环境，提高床位利用率和周转率，有利于构建更高水平的现代化综合医院，为人民群众提供更加优质便捷的医疗卫生服务，具有重要意义。

（5）项目主要内容

根据医院建设发展规划，为满足群众医疗需求，本项目在院本部区域内，对原老门诊楼一至八楼进行改造，总建筑面积14137.04㎡。

改造建成后，一至三楼主要为体检中心，兼设传染科门诊、名医门诊以及放射科，建筑面积5474.62㎡，四至六楼为骨科病房，同时配备手术室，建筑面积5264.32㎡，七楼为手外科病房，建筑面积1699.05㎡，八楼为国家全科医师培训示范基地，建筑面积1699.05㎡；同时各楼层均配套完善医用供气系统、电梯、给排水管网、供配电、暖通空调、消防、弱电、绿化等设施。

（6）项目涉及范围

本项目主要涉及土建、装修改造，同时完善配电、给排水、空调等公用工程配套及环保设施。

3.项目资金使用及管理情况

（1）2015年初，医院修订完善了《协和预算管理规定》和《医院财政预算资金执行管理规定》，从制度上保证了本项目资金管理的安全、有效。

（2）医院将该项目作为2015年院内预算项目进行资金管理，严格执行国家中央财政资金执行管理相关制度和医院项目资金执行管理。

（3）项目实行公开招标，建立了监理和外部审计，保证了工程质量和资金使用合理性。

（4）医院成立了专门的项目资金管理小组，对筹集、使用和分配等活动中的资金运行进行严密监控，在保证项目质量前提下，尽可能降低了项目成本。

按照项目财务要求，严格执行合同，按照工程进度付款，按时完成了项目财务进度，年度财政资金100%执行完毕，项目提前完成并交付使用实现了两个效益的最大化。

4.项目管理情况分析

（1）加强项目日常管理。

选派医院相关专业人员组成项目执行工作组，负责项目日常工作。

严格执行项目现场管理。

严格执行项目现场管理，对会议、上岗、安全、资料传递、工程质量验收、签证等进行严格管理。

（2）加强项目合同管理。

合同既是工程项目管理的法律文件，也是工程项目全面风险管理的主要依据。

本项目在执行中通过规范合同签订，减少了合同条款缺陷带来的风险。

同时还加强了包括合同履行管理、书面资料管理等合同内部管理措施以及与合同监管部门、法律服务机构等实施的外部管理，有效降低了项目合同风险。

（3）项目实行监理负责制。

杜绝了工程建