关于ka渠道经理终端.docx
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关于ka渠道经理终端
关于ka渠道经理终端
KA即KeyAccount，中文意为"重要客户"，重点客户，-关于企业来说K/A卖场_--确实是营业面积、客流量和进展潜力等三方面的大终端。
国际闻名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者-区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，差不多上企业的K-A卖场，随着传统销售渠道的委缩，KA大卖场越来越受厂家重视和-亲眯，而现在行业竞争的十分猛烈，企业是大大小小，林林种种，而-大的KA卖场在企业的地位越来越高，因此进KA大卖场销售是企业必须-面临的问题。
KA渠道，还有KA卖场，KA终端，指得差不多上营业面积大、客流量大和进展潜力大的门店。
举例，沃尔玛，家乐服，北京的华联，上海的易出莲花，南京的苏果，浙江的国美，差不多上~
随着商业的进展，大型零售客户（包括国际国内大型连锁零售客户）在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额庞大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和治理这些零售客户的销售，以在猛烈竞争的商业中取得竞争性优势，猎取利润和市场份额。
这些重点零售客户一样简称KA。
在中国市场，KA的进展方兴未艾，然而其进展速度之快，规模之巨，零售份额之高，差不多足以改变中国零售市场的商业格局。
今天，任何＿家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而欢乐着、痛楚着。
不同的行业治理KA的内容和组织结构的模式都会有所差别.即使是在快速消费品、保健食品、日化用品等同样领域的企业，随着企业销售规模的大小、渠道进展战略的差异、销售组织结构的不同，其KA治理方式也有所不同。
KA经理
KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人仰慕的味道。
冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个治理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。
KA经理，接触的差不多上KA客户、重点卖场，在形象和气概上要胜过一样的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的治理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场治理人员。
从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！
KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的要紧来源。
因此KA经理在公司内部也是备受重视的。
随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个都市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开确实是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。
谁把握了终端谁就把握了主动，把握了主动就制造了先机！
KA卖场的有效与高效治理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场能够制造品牌与销售的神话，而神话的缔造者确实是KA经理！
剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你预备好了吗？
当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你明白KA卖场欢迎你吗？
你明白KA卖场对你的期望与要求是如何样的吗？
概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、爱护与促进者，透过KA经理的努力，和谐平稳公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断制造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！
那么为了达成以上目标，KA经理要如何样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？
下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：
第一，KA经理必须是一个资源保证者。
那个地点的资源是指广义的：
包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。
卖场对厂商有利益要求的，而这利益的猎取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。
记住，不管KA经理多么能干多么善言，假如承诺的利益价值不兑现，KA卖场是可不能认你的！
因此要猎取卖场的支持和配合，你第一必须有能力为其提供相应的资源保证，关心你所负责的KA卖场达成其关怀和需要的目标，在给予的同时要求，如此才能给卖场想要的得到你所需的。
不然，空口白话是没人会买你的帐的。
第二，KA经理必须是一个问题解决者。
只要有合作进行，就不可幸免的会显现如此或那样的问题：
人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题……，大大小小、形形色色，工作的进展确实是靠不断解决问题实现的。
能够说，KA经理的存在确实是为了解决问题的！
有了问题不能回避，因为全然躲不掉，你不解决，它就一直摆在那儿，成为前进路上的拌脚石。
面队各种各样的问题，KA经理应该平复沉着，分析全然找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。
当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。
一个不能或可不能解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！
第三，KA经理必须是一个专业提供者。
因为KA经理负责的是有着规范严格治理的大卖场，其采购、治理人员的素养也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你那个公司的产品专家和技术顾问，你必须清晰表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。
另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，假如你对卖场操作和治理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、治理人员更多的信任与尊重。
在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较杰出的。
例如宝洁的KA经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈设产生的视觉成效和销售结果，介绍展现专业新颖的陈设道具，如何控管洗发水的库存他也有专门棒的建议，如此的KA经理谁不欢迎？
工作不是单纯的机械执行，在工作中发挥多一些的附加值，让自己的专业知识和视线更深远更宽敞一些，你会发觉多了赞扬和喜爱的目光，少了沉闷的程序与压力，学会更多的专业吧！
你会有不断的惊喜！
第四，KA经理应该是资讯的援助者。
这是一个资讯的时代，没有人会拒绝有价值的资讯，而且期望资讯的来源途径越丰富越好，只有把握更多更新的资讯才有发言权。
从卖场的角度来讲，需要的资讯包括各类销售数据、行业动态、竞争者形势等等，以便调整工作重点与步骤，做不同时期的战略布署和战术安排。
而这些资讯的猎取，KA经理是专门重要的援助者。
KA经理往往对业内和同行及市场的动态保持高度的敏捷和紧密关注。
事实上，KA经理为卖场提供的资讯往往是对自己有利的。
（不利的负面资讯大致没有哪个KA经理情愿对卖场讲吧）。
无形的在共同分享资讯的时候，KA经理为自己的公司和产品作了广告宣传，强化了自身优势巩固了采购的认知。
象金**食用油在年初的时候为H卖场的全国采购提供的业绩回忆，细致到该系统的每个月每家门店每种品类每个规格的油种的进/销/存的动态资料和全国KA卖场的进货、销售排名对比，这份资料的数据传递了庞大的信息量，同时无声地向KA卖场宣言：
我是小包装油的龙头老大！
在制定新年度的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与阻碍，能够说，KA经理有能力提供更多的资讯就有可能获得更多的支持！
第五，KA经理应该是沟通的促进者。
KA经理接触的多是KA卖场的实际操作人员和执行者，是中游的主导者，当显现重大问题或进行重要联盟关系缔结时，往往会涉及到各自的上司甚至是老总出面。
这时候，KA经理应该为高层的会面制造沟通的良好时机与环境。
制造得恰当，能够宾主尽欢，问题迎刃而解或重大联盟关系建立；反之，专门可能关系僵化，合作停滞甚至断交。
这其中的微妙与分寸拿捏但是一门学问，KA经理要细心揣摩用心体会。
在C系统的年度合同谈判中，F油的全国销售总监与C系统采购副总为0.1%的年度返利争吵不下，事实上只要几句圆润的话缓和一下气氛，就能够OK定板了，F油的KA经理在关键的时候说了一句：
你们这是强盗作风。
哗！
风雨骤变，乌云翻动，C副总发令全国：
所有门店清除F油！
这直截了当的后果是：
在大半年的中止合作期间，F油缺失了在C系统高达5000多万元的销售；更遗憾的是给后来的合作留下了阴影，总有那么一点疙疙瘩瘩的感受。
因此KA经理要格外小心，因为这缺失的几千万但是你负责的KA系统的业绩哟，这么大个坑，不可能填平的。
因此在关键的场合关键的时候，想清晰你的每句话每个字，翻云覆手之间可能确实是一个新天地，受益或受伤的差不多上你！
第六，KA经理应该是公司与KA系统的合作平台提升者。
在不断的合作往来中，厂方的价值与地位是处在KA卖场的动态考察之中的。
每一年，卖场都为依照前一个销售年度的业绩、利润奉献、配合沟通程度、共同价值的实现度来设定厂商排名与等级，从而确定在新的合作年度给予不同程度的支持，包括陈设、SKU、促销、结帐等等方面。
那么那个排名与等级的成绩单确实是KA经理的考试成绩，你是否有能力为公司考到高分，巩固公司的终端地位，提升合作平台，推动公司良性积极的运作？
你当认真摸索！
因为种种缘故，并不是每个厂家都能有雀巢、宝洁那样的实力，轻易占据绝对的优势，先天不足后天补，只要用心就会制造成绩。
在笔者几年的工作经历中，见证过专门多优秀的KA经理，他们靠着良好的综合素养、勤奋的敬业精神、热情的工作态度，为原本并不强大的公司在KA卖场的实力与地位提升作出了积极的奉献。
我们能够依照以上六大职责的必备性和难易程度用以下图形来表示KA经理的工作职责：
KA经理们，对着图，凝视一下自己的工作，你处在哪个层次和位置？
当你有能力到达塔尖时，我们为你喝彩！
你是公司杰出的职员，你是受欢迎的KA经理，你是最棒的！
要顺利实现以上的职责,KA经理必须具备相当的素养与能力，只有具备良好的素养与能力，你才有可能成为一个合格的，受欢迎的KA经理：
一、KA经理必须具备的差不多素养
1、得体的外在形象
窈窕淑女，君子好逑；儒雅绅士，淑女也好逑！
每个人对美好的事物总会有天然的好感。
因此并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必定。
大多数人的容貌是平凡一般的，然而你能够让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。
KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。
一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清新干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和治理者传递着公司的光芒。
2、良好的内在涵养
内外兼修方为得道之理，除了有得体的外在形象，KA经理还必须有一定的内在涵养，让人格魅力散发出来。
这包括一定的知识水平，正直诚实的品德，机智稳重的处事作风、责任心和制造力等等。
知识水平不仅指你所受的教育拥有的文凭，更重要的是你丰富的职业经历和专业知识，这是你的含金量所在。
同时，良好的品德涵养能为你赢得更多的尊重与好感，没有人情愿与自私狭隘、惟利是图的人交往，所谓“以德服人”正在于此。
在与大卖场交往的过程中，你机智稳重的处事作风能够掌控局面常会化险为夷。
总之，你的涵养越丰富自然越有人格魅力，人格魅力越大因此更能受到尊重与欢迎，自然你的工作开展会顺手得多。
二、KA经理必须具备的能力
俗语说，没有那金刚钻就别揽那瓷器活。
没有几刷子能耐，还真做不了KA经理。
简单来说，一个合格的KA经理必须具备以下几种能力：
1、沟通能力。
KA经理每天要与卖场的相关人员打交道，处理各类问题，如何样跟不同的人打交道解决问题，都要靠沟通。
没有沟通不了的人，也没有解决不了的问题。
“沟通无极限”，就看你有没有沟通的能力了。
不光对外部卖场沟通重要。
同时，在公司内部，各个部门的平行沟通，上下级的沟通也专门重要，因为KA经理必须依靠公司内部各个团队的支持才能更好的开展工作。
因此沟通专门专门重要！
！
2.和谐能力。
这是一个关于balance的问题，平稳是一种至高的境域。
厂方与卖场是紧密的合作者、战略联盟及利益共同体，但从另一个角度来看又是矛盾的对立方。
因为双方都期望付出得最少而获得更多。
这中间的和谐者确实是KA经理，他既要满足客户的需求又要顾及公司的利益同时让它们合理化。
这根指挥棒就在KA经理的手中，指挥得当，确实是和谐的天籁之音，不然确实是不中听的噪音。
给KA经理一个建议确实是，多听听卖场和公司内部的声音，敏锐的找到接近的音符，将它灵活组合运用，一定会有收成。
3.谈判能力。
不管是沟通依旧和谐，事实上确实是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决依旧新品陈设等等，你都必须要争取到公司需要的。
因为你代表公司，因此你必须要赢，最起码不输底线。
同样的，在公司内部，你必须透过跟老总、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。
KA经理随时都在经受谈判能力的考查，这是你必须具备的起码能力。
一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。
4.治理能力。
包括了对客户治理、团队人员的治理、工作程序的治理、数据信息的治理、目标考核的治理等诸多方面，具备良好的治理能力才能使团队高效的运转，资源得到合理调配，事务有条不紊的进行。
在对客户的治理中要注意的是注重系统性、条理性，在合适的时刻，找合适的人处理具体的事，面对不断发生的新的变化和需求，KA经理必须合理安排和调配人员，分清轻重缓急，提高治理能力，让一切尽在掌控之中。
在当前猛烈的竞争环境中，压力与动力并存，机遇与挑战同在，随着KA卖场的进展、壮大、整合，我们的KA经理将扮演越来越重要的角色。
那么，听听来自大卖场的声音，适当调整自己的方向和做法，做个受大卖场欢迎的KA经理吧！
超级卖场的经营与治理
KA运作的要紧内容
1、合同谈判、合同执行
2、合同费用操纵、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊
3、客情爱护，客户协作
4、定单治理、客户合理库存治理
5、SP活动贯彻、操纵、评估
6、门店销量增长率、SKU销量增长率
7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈
8、生动化治理
9、价格操纵、SKU变更
10、货款回收治理
11、客户信用等级治理
12、组织内部团队协作
13、客户与销售部门和谐
KPI（关键绩效指标）是KeyperformanceIndicators的英文简写,反映的是个体或组织关键业绩奉献的评判依据和指标.
KA的概念：
KA即KeyAccount，中文意为“重要客户“，重点客户。
我们一样明白得为：
大客户或者重点客户。
在零售流通行业，确实是营业面积、客流量和进展潜力等三方面的大终端。
那么KA主管确实是负责跟进KA客户的负责人有的公司也叫重点客户经理。
KA是大卖场的缩写，KA销售主管则是要紧负责大卖场的销售主管
KA主管中的KPI确实是指对KA主管的绩效考核关键业绩指标
专门多中小企业对大型零售终端KA投入不断增加，但是销量并没有多大起色，费用在增加，收益在下降，陷入“增费不增利（甚或亏本）”的境地，左右为难、困惑之至。
我想关键要把握好三个大的关键点：
专业关、沟通关、细节关。
专业关：
问问我们真正对零售运做了解多少？
《孙子?
谋攻》：
“知己知彼，百战不殆”原意是假如对敌我双方的情形都能了解透彻，打起仗来就能够立于不败之地，泛指对双方情形都专门了解。
仁者在于爱人，智者在于知人。
我们专门多的企业真正了解我们面前的KA吗？
我们真正了解零售企业的运作吗？
我们真正去做过零售企业的组织架构（权限分配）、运营治理、业绩考核等定量分析吗？
建议我们的老总书架上多放几本零售企业营运差不多教程吧，来个换位研究，对每一个零售KA系统我们不能再眉毛胡子一把抓了，在总结共性的同时提倡“个性量化分析”“精细化营销”，做到对零售系统组织架构、营运治理、业绩考核、单店位置、商圈做分类分析，真正做到与时俱进，方是上上之策！
中小企业如何经营好KA——合同谈判
中小企业和KA合作的一个重要工作确实是与卖场进行谈判。
谈判的内容包括进场费用、节庆费用、结款时刻、供货时刻、付款条件等等，可谓是细致入微。
在谈判的过程中，大伙儿普遍同意的原则是：
谈判应该在公平公平的前提下进行，谈判的双方都应该做好让步的预备，双方应该遵守在谈判桌上达成的协议。
在目前的市场条件下，卖场在谈判中依旧处于强势地位，常常在谈判桌上提出专门多苛刻要求，做为中小企业既要恰当满足卖场的要求，又要能积极地争取自己的利益。
因此优秀的谈判技巧是必不可少的。
一样来说，大部分的谈判能够分为几个步骤：
一、预备工作：
在谈判之初，双方对专门多初步的条件以及涉及的细节都专门模糊，因此专门有必要在一开始谈判就把容易引起误会的内容澄清。
比如说：
我们应该让卖场清晰地了解我们产品的口味、包装、市场卖点、目标顾客群和竞争对的区别，目前市场销售业绩等。
在和卖场谈判之前一定要预备好充分的资料，具体包括如下：
1．对该客户的状况做个详细的调查
该公司的财务状况
该公司在行业内的声誉如何
该公司参与谈判的人员如何样？
专门强硬依旧专门直率？
卖场谈判人员是否有时刻上的压力？
什么缘故？
什么缘故该卖场对我公司产品感爱好？
感爱好程度？
我们能给卖场提供什么？
……
以上这些问题能够为关心你了解客户和自己的情形。
尽管大部分我们处于谈判的劣式，我们能够通过充分的预备来改善自己在谈判中的地位。
2．回忆往常的谈判
假如与该卖场已建立了生意关系，彼此都专门熟悉，我们并不需要花费大量的精力再去收集客户的资料。
然而，我们要用更多的时刻去回忆过去与该卖场的谈判过程。
想一想过去的谈判是否顺利，有什么样体会值得吸取，在谈判陷入僵局时你做了那些让步客户最中意。
清晰回忆过去这些谈判要点会对你的预备工作有专门大的关心。
3．列出要谈判的技巧
把所要与客户谈判的内容都一一列出来，然后把它们分为重要和非重要两类。
如此在谈判的时候你能够清晰明白所谈内容的重要程度，并由此来判定是否该让步，以及让步的尺寸。
同时也要洞查到卖场的真正的妄图。
4．设定谈判要达到的目标
作为一个优秀的谈判专家，你应该尽可能地设置你的谈判目标条件，只要在合理的范畴内。
当一旦突破自己的低线，那个议题能够先放下来，留到下次来再谈，不能在让卖场谈判人员咬住不放。
因此我们也有必要来看一下零售商在制定谈判目标的策略。
大部分零售商会要求采购人员说：
不要怕提要求，你要求的越多，你得到的也越多，他们通常会分解目标把指标变成2%+3%+2%+1%+2%，而不是一上来就要求10%。
5．制定谈判策略和战术
专门重要的一个预备工作确实是在谈判前制定好谈判的策略和战术。
包括你的总体目标，你在谈判中的态度，，你采纳的谈判速度是速战速决依旧慢慢来对自己的优势大些等。
因此谈判中的技巧，在专门多文章中都介绍专门多，在此不多做说明。
6．最好提供可供客户选择的方案
不管我们给客户提供什么样的条件，我们在谈判的过程中依旧会常常陷入僵局，这时我们要想还有没有更好的方案，假如有我们有就提供更好的方案给客户，这时候我们假如能拿出第二套方案供客户选择，我们在谈判中就会争取到主动。
7．如何让步
在谈判开始前，一定要考虑好，在哪些方面能够让步，在谈到何种程度才作出让步，按什么步序对让步的条件作出让步，以及做出多大程度让步大等。
让步的差不多步序：
一步到位法，小小大，大大小。
不管你采纳何种方式让步，都要把握住：
最好的让步确实是那些对你来说缺失专门小，但是对客户来说专门重要的让步。
同样也要善于找出对我们专门重要，可对客户来说缺失又专门小的让步。
如此才能达到共赢。
8．设定谈判时刻表
在谈判时最好设定谈判时刻表。
有时谈判时刻表本身也是一种谈判技巧。
因为谈判的双方都想按自己最有利的顺序来安排谈判的内容。
一个清晰的谈判时刻表对谈判的双方差不多上有利的工具，同时要让对方明白制定好的时刻表。
二、前期谈判，了解客户的需求
在谈判之初，先进行谈判前的客套，以此来打听对方的需求，对方讲的每一个要点都要记录在册，留心观看对方是否有决定性的权益，依旧只是一样的角色，在谈判之初就要找对象，进行实质性的沟通，不然，费了半天的劲对方还做不了主，当真正的决策人出来，专门多的条件、内容还需重新来过。
每次开始谈判我们都要回忆过去已谈的事项和存在的分歧；然后清晰本次谈判的进度，并和对方探讨，结果要得到对方的认可。
三、正式谈判并达成协议
在进入合同实质性的谈判过程中，也是谈判的关键所在。
这时开始就双方的条件进行实质性的接触，到了谈判的关键时刻，卖场采购可能突然提出更多的苛刻要求来挟制供应商，卖场想以此来拿到更多的优待条件，供应商应慎重对待，最好能用A条件来换取B条件，或提出两个条件让对方选择；总之，中小企业在合同谈判的过程中要做到不依不挠，不被对方的气概所吓倒，在做出让步的同时，也要争取到自己的优待条件。
在签定合同时，要对各种合同条款认真审核，千万不要掉进卖场的合同陷阱中。
对谈判过程中谈到的条款都要写进合同之中；有时在谈判中谈到的条件不一定正吻合合同中的条款，可能被其他代替，这时应该耐心请教，不能装明白，等到出事的一天，在说不明白合同内容，没有正确明白得合同等，为时已晚啊。
KA卖货——抢占三个“制高点”
在一、二线市场，“得卖场者得天下”。
这种状况早已有之，因此第一个需要抢占的制高点随着“货架营销”理论产生。
该理论提出：
产品的销量与产品存货架上的陈设形式与成效是紧密相关的，厂家应该为自身产品争取更多的展现空间、获得更好的产品展现成效。
因此，众多厂家投入庞大的人力物力，对终端进行精耕细作，KA直供，业务人员频繁的拜望终端。
在快速消费品行业，一个礼拜不能回访一次终端，企业的产品几乎就会失败了。
但问题是，第一个山头人人都去抢占，“货架营销”理论一旦成为业内的通行做法，便失去了策略的有效性，货架的投入与产出在杀成一片红海后会趋于严峻失衡。
我们深入一步看，顾客在卖场中要紧经历“心理提醒”、“心理决策”和“购买行为”三大环节，抢占的第一个“制高点”所起作用的更多是第一个环节——“心理提醒”，即通过货架陈设和辅助销售的手段来引发顾客的好奇、关注及联想电视广告内容等。
由此，业内有名的宝洁公司提出了“媒体货架”理论。
他们认为，目前各种媒体资源也是展现产品的“货架”，并不惜砸下重金与各种媒体建立战略合作关系。
2006年，日化行业在中国电视传播的制高点---央视广告“大货架”上投标总额为9亿多元，宝洁以近4亿元占据几乎半壁江山，与其在卖场中的货架份额大致相当。
而其他的企业如蒙牛，伊利也纷纷跟上。
第二个“制高点”也爬满了一堆一堆的人。
但占据货架空间和媒体空间这两个制高点，依旧不等同于占据顾客的心理空间。
媒体货架更多的是阻碍顾客在卖场中的“摸索比较”时期，对“最终购买行为”依旧不产生决定作用。
因此“心理货架”理论登场了。
消费者的心理货架是他他关于产品的看法、认可度、购买意愿等多种因素的结合。
如同现实货架一样，在顾客的心理货架上也有着对产品“摆放”的自身顺序与位置。
按照杰克.特劳特的定位理论，顾客的购买行为差不多上按照心理货架的顺序从上往下买来，除非是要买的产品缺货，或尝试新品，才可能会临时阻碍差不多固化的行为适应。
说白了，只有抢占了顾客的心理货架那个“制高点”，才对顾客最终决定落单购买的一瞬时有决定性的阻碍。
三个制高点，在任何一点发力都将带来当期销售量的攀升和品牌价值的无声积存。
小企业如何经营好KA－－资金链治理
一、对KA门店要有选择性的合作
随着中国零售业的开放，外国零售巨头沃尔玛、家乐福、易初莲花、欧尚等都到中国这片投资热土进展，每年有会有10家以上的门店开业，这些门店由于分散过大，位置不同，各门店的生意并不是差不多上兴隆的。
若这时中小企业和这些卖场合作，不分区域和门店的好坏就进行全面合作，那么就有可能会被那些质量差的门店给拖累；一来门店生意不行，可能会积压过多库存，占用供应商的资金；二来卖场有可能会因为库存偏大而延长供应商的付款时刻。
因此做为中小企业和卖场合作千万不要想着贪多，确实是费用高些也要选择优势门店进行合作。
二、品项治理
依照80/20法则，20%的产品销售占了80%的销量，反之80%的产品销售只占20%的销量；公司有几十个SKU，甚至是上百个SKU，但并是每个单品都销售的专门好，因此企业在进卖场之初就要对公司的产品进行选择，选择公司的强势品项引进卖场，提高产品在卖场周转率，缩短公司回款期
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