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人力资源工作者实务手册四（转摘）
2011-03-0815:
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第二十九则：
清华经管学院企业管理系曲庆博士：
非典挑战企业危机管理
金可
“这是企业一个强身健体的好机会。
”清华大学经管学院党委副书记、企业管理系曲庆博士如是说。
曲老师专门从事人力资源开发与管理、企业文化、管理学方面的研究。
他告诉记者，非典时期对企业的人力资源管理来说，是一次大的考验。
是危机管理的挑战
曲老师说，这次非典疫情的爆发，首先就考验了企业的“危机管理”。
由于危机爆发后往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害，如果危机处理不当，就会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有，甚至会导致企业倒闭。
这次非典疫情爆发后，许多行业受到了非常强烈的冲击。
尤其是餐饮业和旅游业，许多小型的、资产薄弱根基尚浅的企业。
这一方面是“天灾”，从另一个角度看，也是一场“人祸”。
如果一个企业具有应对“危机”的能力，或者在危机来临时采取了适当的措施，也不会使企业受到如此强烈的冲击。
所以，今后如果再有“危机”发生时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，并在处理时，针对具体问题，随时修正和充实处理对策。
重点维护企业文化
曲老师说，非典使我们的企业再一次认识到了企业文化的重要性。
企业文化是企业生存和发展的内在动力。
出色的企业文化将会彰显出其强大的企业凝聚力，使企业能够顺利运作，并且可以维护企业的社会形象。
在非常时期，文化观念清晰、强势的企业文化发挥出的凝聚力自然会大于其他。
员工对企业的各项安排接受起来也会容易得多。
如果企业文化做得不好，那么非典带给员工的压力势必会很多，离心倾向就会重，企业负压就大。
良好的企业文化对于缓解、疏导员工的心理压力作用很大。
许多在这次非典事件里成功地平安度过的企业，其文化理念都很优秀。
所以各企业在平时形成“快乐文化”的氛围，必然会形成高效的工作。
另外，企业获得利益首先要发自内心地尊重自己的员工。
在这种人心惶惶的时期，员工特别需要关心和支持，他们需要一些措施来弥补心理上的失落。
优秀的企业文化是安慰员工的最有利的途径。
管理层需要良好的沟通
曲老师强调，当灾难突然发生时，企业的各部门不要闷头只管做自己的一摊工作，管理层之间、上下级之间要及时地沟通。
非常时期彼此间的沟通比平时会有几倍的作用。
有了这种“共患难”的经历，可以增进彼此感情。
危机中最易突显企业的问题，充分地沟通可以帮助了解问题所在，并及时地加以解决。
当危机过去后，企业就具有了更强劲的竞争能力。
对企业来说，不要一味地埋怨，其实这正是企业练“内功”的好机会。
比如说培训，在这段不景气的时期内，正是培训的大好机会。
对员工进行技能等方面的深造训练，一旦危机过去，就可以使其更迅速地恢复工作。
同时，有了技能等方面知识的深造，也会为自己在今后工作中觅得更多的机会。
所以“危机”实际上是企业一个强身健体的大好机会。
摘自《北京娱乐信报
第三十则：
高效经理的五个常用工具
赵日磊
要想获得管理的高效率，经理必须熟知并熟练运用以下几个工具：
工具A：
招聘面试的STAR原则
招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工
作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。
所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。
在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试STAR原则。
STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。
在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。
通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。
SATR原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作不断摸索，提高运用能力。
工具B：
职责清晰的6W1H原则
职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。
但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。
作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。
要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原则。
所谓6W1H，即是：
1.Who—工作的责任者是谁？
2.Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？
3.Why—为什么要做该项工作？
4.What—工作是什么？
5.Where—工作的地点在哪里？
6.When—工作的时间期限？
7.How—完成工作所使用的方法和程序？
只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。
进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。
工具C：
目标管理的SMART原则
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即是：
1.目标必须是具体的（Specific）；
2.目标必须是可以衡量的（Measurable）；
3.目标必须是可以达到的（Attainable）；
4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；
5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是你能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
工具D：
有效管理的PDCA原则
这是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。
所谓PDCA即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）的首字母组合。
无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
对经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。
采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾御工作，获得更大的成功。
工具E：
经理职业化的MKASH原则
现代化的管理要求经理必须职业化，人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因你的职业化水平而维护你的权威，接受你的领导。
惟有使自己的表现不断职业化你才能不断提高管理效率，创建优秀的管理团队，创造管理高绩效的团队文化。
现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。
所谓MKASH原则，即是：
1.动机（Motivation）：
动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。
积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成功；反之，消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。
所以你必须正确认识积极动机对成功的激励性作用，不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景
2.知识（Knowledge）：
知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。
做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。
惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化，才能在激烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的发展机会更大发展空间。
3.技能（Skill）：
技能是经理赖以开展工作必要手段。
只有知识，没有技能，也是寸步难行。
试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建立和谐的人际关系？
技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度重视，不断将知识转化为技能，转化为能力。
4.行动（Action）：
具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢？
显然还不够。
高效能的经理还必须具备快速行动的能力，具备强劲的执行力。
有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。
汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。
要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。
5.习惯（Habit）：
习惯决定命运，这句话一点都不夸张。
良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。
职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要时刻注意自己的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使你的一举一动都体现出你职业的风采。
关于成功者应具备的习惯，柯维先生在《高效能人士的七个习惯》有非常精彩、非常深入的论述，经理不妨拿来一读，相信收获一定不匪。
以上简单描述了一些常用的工作准则，不够深入，还需要我们继续在工作当中不断地加以强化，更加熟练地加以运用，使之成为帮助我们获取高绩效的有效工具。
据计算机世界网
第三十一则：
危机中的企业平衡
非典”的爆发正在给长期稳定快速增长的中国经济带来突如其来的冲击。
如何在突发的灾害面前兼顾多个利益主体和实现多个目标，是对组织应变能力的考验，而应变能力来自机制保证。
家里被盗，于是思量“亡羊补牢”的办法。
一是自己看家，这样最牢靠（心里感觉是这样的）；二是雇一个人，养一条狗替你看家；还有一个办法可能是安装一套电子保护系统。
如果在社会动荡的非常时期，我会选择第一种；但从长期看，我只能选择第二种或者第二种与第三种的组合，因为我不能怕丢东西就呆在家里什么都不做了。
“非典”的爆发正在给长期稳定快速增长的中国经济带来突如其来的冲击。
整个社会积极应对，但“调动所有社会资源，集中力量做好一件事”不可能持续太久－－无论这件事有多重要。
因此，当“非典”疫情得到一定程度的有效抑制之后，“尽量把经济损失降到最低”就被提到议事日程上来了。
“非典”的确是一场对经济产生重大影响的危机，但它并非经济危机。
因此，必须尽量维护正常的经济和生活秩序。
但要在“抗击非典”和“维持经济增长”两个战场同时取得胜利也绝非易事。
最主要的原因是“非典”与洪水、地震不同，“非典”的灾害不是一次性的，而是持续的。
它对经济的影响也不是简单的“减法”，而是一个复杂得多的函数关系，是非线形的，而且是在我们的经验之外的。
因此，如何妥善应对是一个“复杂系统应对不确定的外来冲击”的问题。
而且，还需要注意的是，类似“非典”这样的突发灾害也许“空前”，但绝非“绝后”。
因此，建立完善的危机处理机制已经成为实现国家长治久安的重大课题。
从这次“非典”疫情就已经感觉到：
人的生命和健康受到威胁就是最大的政治问题，也是最大的经济问题。
国家需要建立怎样的危机处理机制应该是一个重大的“软科学”研究课题。
笼统地说，机制应该包括规则、程序、组织和手段。
其中规则和程序正在完善之中，包括法律的健全和危机预案的安排。
在组织方面，已经有人提议成立国家危机管理委员会。
事实上，在这个组织的体系中不光包括政府。
很多社区和乡村一级的神经末民需要发挥作用（但要注意有时他们的行动过于激烈）。
另外还有一个可以发挥重要作用的“非政府组织”在这场危机中却表现得相当薄弱。
在手段上也需要改进。
比如，如果北京建立一个非常完善的卫生信息系统，就可以随时监测各个医院门诊的病例统计，迅速判断出是否有某类疾病异常增多，而不会出现流得性疾病已经持续一个月，但由于“医院分不同部门管理，所以无法对发病人数作出准确统计”的怪事。
事实上，这种突发的灾害也是对企业应变能力的考验。
今天的企业大多数已经是以追逐经济利益为主要目标的“经济动物”，它们有自己的独立的价值判断；另一方面，企业的生存和发展又极大地依赖于社会和经济环境，特别是大企业。
他们要维持自己的长期发展，必须在股东、员工和客户利益之间作出很好的平衡，同时还要处理好与政府以及社会的关系。
这也需要掌握“平衡术”。
在“非典”时期，企业做好怎样的应对呢？
记者在非常时期仍然通过各种方式采访了大量的企业，并且与北京零点指标信息咨询公司合作，在北京、上海和广东就外商投资企业对于中国市场和投资信心做了调查。
相信对于企业在非常时期的应对之术的分析是有借鉴意义的。
据计算机世界网
第三十二则：
洗脑与企业文化
洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。
企业文化是一个很难写的题目，因为几乎每个爱想点事的人都各有一套关于企业文化的理论，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃自己原先的理论，不是一件容易的事。
先来看企业文化的教科书定义。
MIT的施恩（EegarSchein）1992年的《组织文化和领导力》一书迄今为止是这个话题的权威：
文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设（Basicassumptions）。
这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉（Perceive,thinkandfeel）的方式教给新成员。
他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型（Waterlilymodel）——水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。
简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。
企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。
所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。
施恩定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。
与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（Capability）；第二个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（Motivation）。
前者与企业所处的行业和企业的战略密切相关，例如，谨慎在银行业是美德，而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新，有时宁可犯一些错误；快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单，高级餐馆这样机械地应对客人可能就不太妥当，等等。
企业文化的技术性维度虽然重要，总归是有规律可循的，经过一段时间的实践就能总结出来。
企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：
解决员工的积极性和主观能动性的问题。
情绪高涨、热忱主动的员工和“60分万岁”，想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎么强调都不过分。
有人举一个银行接线小姐的例子。
首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：
我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？
将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？
将电话转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。
接线小姐在很多公司都是最低层的工作，尚能这样影响公司业绩，遑论其余。
大家都知道，有凝聚力的企业文化好（一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化），难的是如何建立这种企业文化。
中国企业搞军事化控制的多，做企业文化的少。
稍微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果。
新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是“奉献”“拼搏”“使命”“事业”“为国争光”等大词，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。
企业进入高速发展阶段，这些处于“蜜月期”的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。
时间一长，聪明一点的员工往往就开始琢磨起来。
琢磨的结果是，员工分化成几类人。
一类人是看透了那些大词，慢慢理解了公司的“潜规则”，该投靠的投靠，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们“生活在别处”，时时记住自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾；还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。
虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效，我要提醒他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。
如果洗脑是权宜之计，是短线，那什么是建立好的企业文化的正途呢？
斯坦福大学的博奕论大家克雷普斯（DavidKreps）1990年的《企业文化和经济学理论》一文以极简洁的数学逻辑回答了这个问题，其理论之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。
与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人（所以甭给我来无私奉献那一套）。
克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。
这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。
最简单的例子是计件工资。
雇主和雇员先定了一个价，比方说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。
但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比方说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的工人能拿到10×200=2000元左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，降低该计件工资，比方说，降到7.5元钱一双鞋，雇员一个月拿7.5×200=1500元左右。
原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。
企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：
他不再是一个可信的雇主了。
雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比方说，一开始就只生产150双鞋，拿10×150=1500元（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。
比起雇员生产200双鞋、拿2000元的情况，雇主和雇员双输，该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。
克雷普斯认为，这种上级面临食言的诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时都在发生。
如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司工作。
企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。
这听起来很像我们常讲的一句老话：
重要的是教育干部。
洗脑企业天天教育员工，建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑，笑中含泪。
所以，企业文化的真经就10个字：
平等、尊重、信任、合作、分享。
但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。
自己面临诱惑能不食言，很难；让别人面临诱惑也能不食言，难上加难；让成千上万的公司经理面临诱惑时都能不食言，更是不知有多难。
但也正是这“难”，才使得企业管理成为最有挑战性的、最受人尊敬的工作。
虽然一个有凝聚力的企业文化对企业业绩的作用在理论上适合于任何行业、任何战略的企业，但对不同行业、不同战略的企业，作用是不同的。
一般而言，越是知识密集型行业，作用越大；越是难于直接监督控制的行业（如员工经常在外面跑的快递业），作用越大；越是竞争激烈的行业，作用越大。
在不同的战略类型中，越是注重质量、注重差异化的战略，作用越大；越是注重服务的战略，作用越大。
劳动密集型和特别易于监督控制的企业往往没有发展企业文化的动力，理由很简单，发展企业文化对雇主有可能得不偿失。
企业文化意味着信任员工，主动放弃监督。
“得”从两方面来，一方面免去了理性控制、监督的费用，二方面是员工基于主观能动性对生产的数量和质量的提高，这对于特别易于监督控制的企业来讲，往往非常有限。
而“失”则来自不守信用的员工。
哪个企业都有害群之马，这一点任何想建立一个有凝聚力的文化的企业都必须非常清楚。
所以，从这个角度讲，企业文化也有教育员工的一面，虽然与教育干部相比，有个先后主次之别，但绝对也是不可缺少的要件。
摘自《IT经理世界》
第三十三则：
计划不能落地谁之过？
学习做执行型领导
平文
想一下，我们每年要参加多少没有结果的会议？
要制定多少没有被执行的计划？
计划没有落地，该怪谁呢？
是员工不得力？
市场环境太艰难？
还是其他部门配合得不好？
做为一个部门负责人，以前这些我都抱怨过，但唯独没有指责过自己。
后来，《执行――如何完成任务的学问》这本书教我慢慢明白，一个领导不能只热衷于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。
做为一个管理者，要善于跟进，要学会做执行型领导。
第三十四则：
员工为什么没有把信送给加西亚
《把信送给加西亚》一书中那个送信的罗文是许多管理人员梦寐以求的员工典范，当计划没有实现时，许多管理者往往抱怨员工不能像罗文一样富于主动性、创造性。
其实，计划没有落地，所暴露的正是企业的执行力问题。
从这个意义上说，该向罗文学习的正是管理者自己。
在计划与结果之间，存在着一个巨大的鸿沟，管理者要善于跟进，要在两者之间架设一座桥梁，给员工执行计划创造条件。
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，不要一味地指责员工，还是先想想自己对计划的实施都做了些什么。
学习做执行型领导
执行是一门学问。
《执行》一书中总结了执行的三个核心流程：
人员流程、战略流程和运营流程。
人员流程就是要把合适的人放到合适的岗位，做到量才适用；战略流程实际上就是一份行动方案，它是通向结果的一条路径；运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
这三个流程是彼此紧密联系在一起的：
战略的制定必须考虑到企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况，而对人员的选拔也应当是根据战略和运营计划的要求进行的，同时企业的运营计划也必须与它的战略目标和人力条件相结合。
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