战略管理期末考试重点.docx
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战略管理期末考试重点
第一章：
企业伦理：
是企业从事经营活动所遵从的道德规范，是企业在处理企业内部员工之间，企业与顾客、供应商、竞争者等外部利益相关者之间关系的行为规范的总和。
明茨伯格把各种不同的定义归纳为“5P”，即战略是计划（plan）、策略（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和视角（perspective）。
计划，是企业有意识、有计划的行为，是一种预期的战略；策略，是企业为了击败竞争对手或竞争者而采用的特定计谋；模式，体现企业长期行为的一致性；定位，是特殊产品在特殊市场的定位；视角，是一种被组织成员所共享的思维方式，这种共享通过他们的意图或行动来进行。
企业战略：
是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
其具有以下基本特征：
长期性、全局性、范围性（即企业的活动范围以及各业务活动之间的关系）、适应性（即企业资源和活动与运营环境的匹配及协调）和不确定性。
战略管理的过程可以分为战略分析、战略制定、战略执行和战略控制。
战略分析就是要分析企业的外部环境和内部资源，从而确定企业面临的威胁和机会确自身的优势和劣势，从而为战略制定提供可靠的信息。
战略分析是战略管理的基础性工作，战略制定、战略执行和战略控制是战略管理的基本任务，这三个阶段的任务可以划分为五个方面，如下所示：
任务1制定战略愿景和使命
任务2设置战略目标体系
任务3制定实现目标的战略
任务4实施和执行战略
任务5绩效评估、动态监测和适时调整
（也即战略管理的五项任务）
1．3．3制定实现目标的战略
战略的制定是每一个组织最优先的管理任务。
战略关注的是一系列这样的问题：
怎样发展业务，怎样满足顾客，怎样战胜竞争对手以及怎样对环境的变化做出反应等等。
可以通过一下九个方面的活动来界定企业的整体战略：
（1）使企业收入来源多元化或是使企业进入全新领域或行业的活动；
（2）使企业战胜竞争对手的活动；
（3）对外部环境变化做出反应的活动；
（4）改变企业地理覆盖范围的活动；
（5）通过兼并或收购提高企业行业地位的活动；
（6）结成战略联盟或合作伙伴关系的活动；
（7）对新的机会进行投资或低于威胁的活动；
（8）如何管理研发、生产、人力资源、营销、财务和其他关键职能的活动或方法；
（9）增强公司资源基础和竞争能力的活动。
制定企业战略：
（1）必须以对企业外部和内部的环境分析为前提；
（2）还受到企业家精神的影响，具有高度企业家精神的管理者往往能对外部市场环境的变化迅速做出反应，能不断抓住新的商?
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（3）对不同的企业采取不同的战略制定方式。
企业外部和内部的环境是不断发展变化的，如新技术的出现、顾客偏好和期望的转变，竞争对手的挑战等等，企业需要对战略做出持续的改进以使其适应环境的变化。
1.4战略管理的层次
对于一个多元化公司来说，其战略可以分为三个不同的层次：
公司层战略、业务层战略和职能层战略。
单体企业的战略管理只有两个层次，即公司层战略或业务层战略（两者合二为一）和职能战略。
1.4.1公司层战略
公司层战略（多元化企业）：
是指一家公司在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。
多元化公司制定公司战略可能涉及多种行动，具体包括：
围绕使命和愿景，建立业务组合。
公司层战略实际上要确定一下几个因素：
公司采取狭窄的多元化还是广泛的多元化；进行什么样的多元化（相关、非相关还是兼而有之）；进入方式的选择（新建、并购还是合资）；
提高公司所涉足的各项业务的综合业绩。
公司总部通过提供资金、提供子公司没有的技巧和管理诀窍、并购等方式来帮助下属各业务单元取得更大的成功；
建立相关业务之间的协同效应和竞争优势，并在各项业务间分享这种竞争优势。
业务间有相关性的多元化往往会给公司带来很好的机会：
转移技能，分享专门技能或设施，充分利用共有品牌所带来的优势，降低整体成本，加强某些产品的竞争力，提供某些业务单元的能力；
确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务。
1.4.2业务层管理
业务层管理：
指的是通过一系列旨在为客户创造价值的行动规划，形成并维持竞争优势，以取得在某一特定业务领域中经营的成功。
业务层战略的核心是采取恰当的行动，开发和建立公司获取竞争优势所需要的独特资源、能力及核心竞争力；
业务层战略还必须将本业务领域中各个职能范围内所采取的所有行动协调统一起来；
业务层战略的主要责任落在负责该业务领域的管理者身上。
业务单元的领导是该业务领域的主要战略制定人员，除此之外，至少还有两个责任：
确保每一个主要职能领域内的支持性战略是经过深思熟略和详细分析之后制定的，确保它们之间协调一致，不冲突；
第二，在必要的情况下，设法让高层管理部门批准本业务领域中的重大战略行动，并且使他们能够对重大的新情况、本业务领域中偏离计划轨道的一些环节以及未来可能的战略行动了如指掌。
1.4.3职能战略
职能战略：
指的是职能部门管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的行动规划。
职能战略比业务战略涉及的范围要窄，其宗旨是为业务战略规划提供某一领域的执行方案；
职能战略的首要作用是支持公司的业务竞争战略；
各职能战略应该协同一致；
职能战略的主要责任在于各职能部门的管理者。
总之，公司层战略主要关注企业应做什么业务以及怎样发展这些业务；业务层战略主要关注怎样在特定市场实现可持续竞争优势；职能层战略则主要考虑怎样在各职能领域支持业务单位，实现公司战略的意图。
第二章：
2.1．1企业使命和愿景的概念
企业使命阐述了企业的任务是什么、这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则，揭示了企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供了依据。
企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础上对企业未来的美好远景和蓝图的展望，是企业战略的重要组成部分。
企业使命与愿景的联系与区别：
（1）企业使命回答“我们是什么？
”，而企业愿景回答“我们应该成为什么？
”；
（2）企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是在这种使命下企业如何才能做得最好，即企业应当向什么方向努力才能实现企业的使命；
（3）企业使命是比较长期和抽象的，而企业愿景与战略期限相一致，相对比较具体；
（4）企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先由使命，才有愿景，再有战略。
综上所述，企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景同时又是企业战略的纲领性文件。
在企业实际操作中，确定企业使命时往往会把企业愿景一起确定下来；而在确定企业愿景时，又不可避免地会首先阐明企业的使命。
正确地确定企业使命和愿景，是企业走向成功的必要条件。
2.2企业战略目标
2.2.1企业战略目标的概念及作用
战略目标是企业战略的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命、追求其愿景过程中要达到的长期结果，时限通常为3~5年或以上，可以定性也可以定量。
正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用：
第一，它是企业制定战略方案的基本依据和出发点。
战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领；
第二，它是企业战略实施的指导原则。
战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少企业内?
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第三，它是企业战略控制的评价标准。
战略目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。
2.2.2企业战略目标的基本要求
1.战略目标要有挑战性，以延伸企业的能力。
最理想的状态时，目标体系应该起到这样一个管理工具的作用：
延伸公司的能力，使公司充分挖掘其潜力，从而开发出更多的组织创造力和能量；
2.战略目标要有可检测性，做到长期目标与短期目标相结合。
为了对企业战略实施的过程进行准确衡量，战略目标应该是具体的、可以检验的；目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果；
3.战略目标要有系统性，应自上而下地在各层次制定目标。
在大型企业中，总公司的战略目标与下属各子公司的战略目标以及子公司内职能部门的目标必须要一致，母子公司战略目标必须保持同步化、协调化，即要有系统性、层次性；
4.企业战略目标应具有可接受性，明确而易于理解。
企业战略的实施和评价主要是通过企业内部和外部的各利益相关者群体完成的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益；
5．战略目标要有相对稳定性及动态性。
企业战略目标不能因为企业内外环境发生变化就随时更改，但应根据其重大变化而进行相应调整和修正。
制定目标时必须遵循的SMART原则：
具体性（specific）：
企业的战略目标的表述必须是具体、明确、不含糊的；
可衡量性（measurable）：
指战略目标的制定应该进行相应的量化，易于衡量和事后检验；
可实现性（attainable）：
目标的是指要从企业的实际出发，既不能定得过高，挫伤员工的积极性，也不能定得过低，失去激励作用；
相关性（relevant）：
战略目标应该围绕愿景和使命展开，子目标应该围绕总目标展开；
时限性（time-bound）：
战略目标需要在一定时期内完成。
2．2.3企业战略目标的内容
企业的战略目标包括的一般内容：
盈利能力；生产效率；市场竞争地位；产品结构；财务状况；企业的建设和发展；企业的研发；人力资源的开发；职工福利；企业的社会责任。
企业的社会责任包含两个层次：
第一个层次是企业生产经营的直接关系，主要是指与企业直接发生的多种社会关系，包括企业与员工、供应商、销售企业、消费者、股东和竞争者等的关系。
企业要实现自己的战略目标，要使自己的产品得到市场实现，就必须调整好与它们之间的关系，并支持它们的工作；第二个层次是企业生产经营的间接关系，主要是指企业的社会影响或企业的非市场关系，包括企业与各级政府、各种社会团体组织、传播媒介和所在社区等的关系。
企业在力所能及的范围内也要支持政府即各种社会团体组织的各项工作。
2.3战略和企业的社会责任
1．弗雷德曼关于企业责任的传统观点：
弗雷德曼非常支持最小政府干预的自由放任经济制度，反对社会责任观念。
他认为企业的社会责任是“致命的魔鬼原则”，而且认为企业有且只有一条社会责任就是运用资源，在自由、开放的竞争中按照游戏规则经营来增加利润，但履行社会责任就会企业效率有害；
2.卡洛尔关于企业的四种责任：
（1）经济责任，是提供对社会有价值的物品和服务，以使公司能够回报股东和债权人；
（2）法律责任，即希望管理者遵守政府的法律规定；（3）道德责任，即企业按照社会中的普遍信仰行事；（4）自愿责任，即公司自愿承担的责任。
一般来说，只有极少的人期望公司履行自愿责任，但是，绝大部分人都希望公司履行道德责任。
卡洛尔认为，如果企业不履行社会责任，就会导致政府增加法律法规制约，从而降低公司效率。
短期看，社会责任和财务业绩之间不存在固定关系，但是，从企业发展的长远角度看，人们越来越认为企业应当承担相应的社会责任。
企业为什么要承担社会责任：
1.长期利润极大化；2.企业良好的公共形象；3.企业持续生存与成长能力；4.避免政府的介入管制；5.为股东创造打开权利的新机会；6.将社会问题变成利润（如化学公司可以从废物利用中获利）；7.预防胜于治疗。
2.4战略管理的利益相关者
利益相关者：
指可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。
参与企业战略管理的利益相关者可以分为三大集团：
资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织利益相关者。
基本的利益相关者战略（以权力和关注程度为衡量标准）：
A略微关注（双低）；B保持其知情状态（权力低而关注程度高）；C保持其满意状态（权力高而关注程度低）；D重要参与者（双高）。
资本市场的利益相关者包括股东和主要资本提供者，如银行。
其利益与其他两大集团的利益相关者的利益存在着一定的矛盾。
产品市场的利益相关者主要包括顾客、供应商和工会，其利益与其他两大集团甚至是本集团内部的利益相关者都存在着一定的矛盾。
顾客是企业的一种最重要的利益相关者，只有顾客满意，企业才有可能生存下去，组织内的利益相关者才有可能得到稳定的工作和收入，资本市场的利益相关者才有可能得到满意的投资回报。
组织利益相关者包括管理人员和非管理人员。
非管理人员对稳定的工作和收入的要求、对工作环境的要求，以及管理者个人职业抱负所导致的“短期行为”，都有可能牺牲其他利益相关者的利益。
战略管理者是组织内部的一种更重要的利益相关者；总经理是企业最重要的战略管理者，他在战略管理方面的职责是制定企业总的发展方向和长期经营目标以及领导并负责实施企业制定的战略。
正是由于优秀的战略管理者的存在，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，从而满足其他利益相关者的期望。
第三章：
3.1宏观环境：
PEST分析
企业宏观环境，包括政治法律环境（P）、经济环境（E）、社会文化环境（S）、技术环境（T）、自然环境（E）。
由于自然环境中除人口因素外，其他因素变化较小，而人口因素又可并为社会经济环境中予以考虑，所以着重分析前四种变动可能性较大的环境因素对于企业经营战略的影响，即PEST分析。
3.1.1政治法律环境
政治法律环境指一个国际或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面：
1国际政治环境国际政治环境的变化，会给企业战略带来重大影响。
由于中国经济对外依存度的不断提高，错综复杂的中美关系、中欧关系、中日关系对越来越多的中国企业的发展产生了重大影响；
2经济体制当今经济体制分为计划经济和市场经济两种主要类型。
由于我国经济体制改革的目标模式是建立社会主义市场经济，这就使习惯于计划体制的国有大中型企业面临重大的转折。
虽然市场竞争法则已被迅速地引入到众多行业，但对于某些关系国计民生和意识形态的领域，政府仍发挥着重要影响。
3政策即使在市场经济比较成熟的国家，政府的政策也广泛地企业的经营行为。
企业在制定战略时，既要对政府长期性的政策有相应的反应，也要对短期性的政策根据其有效期做出不同的反应；
4法律法律、法规对于规范市场及?
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3.1.2经济环境
经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等方面的客观因素：
1经济周期企业应根据国家经济是处于萧条、停滞、复苏还是增长的不同阶段采取相应的不同战略。
2人均收入人均收入是与消费品购买力呈正相关的经济指标。
3人口许多行业的市场潜力往往是由一个国家的总人口决定的。
4价格价格是经济环境中的一个敏感因素，它是反映和调节供求状况的信号和杠杆。
在我国，价格改革是一项复杂的系统工程，往往牵动全局，对企业有重大影响。
5基础设施基础实施主要指一国或一地区的运输、能源、通讯及商业基础设施的可靠性及其效率。
它在一定程度上决定着企业运营的成本与效率。
另外，世界性的经济组织和经济发展的区域化也是经济环境分析应考虑的内容。
3.1.3技术环境
企业的技术环境是指一个国家或地区的技术水平、技术力量、技术政策以及技术发展动向等。
许多新技术的诞生都会产生长期的深远影响，既给一些企业的发展提供了机会，也给某些企业带来了威胁；技术的快速进步和扩散，正在对企业竞争优势的来源产生革命性的影响。
全球商业领袖都逐渐认识到，企业的人力资本所拥有的只是是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。
3.1．4社会文化环境
社会文化环境是指一个国家或地区的社会组织结构、民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、风俗习惯等。
企业文化环境始终以一种不可抗拒的方式影响着企业。
研究公司战略，必须深刻认识文化的内容和实质，全面了解企业所处的文化环境，真正把握企业战略与文化环境的内在联系，在更深层次上把握企业行为的规律性。
3.3行业竞争结构分析
深入分析行业内企业竞争的过程，从而发现竞争压力的来源，并确定各种竞争力量的强大程度，是行业竞争分析的一个重要组成部分。
整个分析的步骤有着非常重要的意义：
因为如果管理者不能对行业的竞争力量了如指掌，就不可能制定出有效的战略。
波特认为，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程中竞争力的作用是相似的：
一个行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同作用的结果。
这五种力量是：
现有厂商之间的角逐、潜在进入者的威胁、替代品生产商的竞争威胁、主要供应商可能拥有的谈判权力和优势、购买者可能拥有的谈判权力和优势。
3.3.1行业内现有厂商之间的竞争
一个特定行业内现有厂商之间的竞争总是存在的，并且往往是五种竞争力量中表现最直接和最强大的。
为了赢得市场地位和购买者的青睐，现有厂商们通常不惜代价。
竞争的激烈程度主要取决于以下一些因素：
1.行业内现有厂商的数量和规模当行业内厂商的数目增加时，当厂商在规模和能力方面相对均衡时，竞争会加剧。
2.市场需求增长速度的快慢当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会增加。
3.固定成本或库存成本的高低当固定成本所占比重较大而市场需求下降以及生产利用率降低，当因行业产品库存成本高昂企业甩卖多余产品时，竞争就会加剧。
4.品牌忠诚度及顾客转换成本的大小当顾客转换成本较低时，竞争就会加剧。
5.行业内厂商对其现有市场地位的满意度当一个或多个竞争厂商不满其现有商场地位从而采取针对竞争对手的攻击行动以加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。
6．退出壁垒的高低当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高时，竞争往往会加剧。
退出壁垒：
指企业退出某个行业时遇到的困难以及需要付出的代价。
它包括：
专业化的固定资产；退出的费用高；和公司其他业务的战略管理密切；感情及心理障碍；政府和社会的约束。
确定现有厂商之间的竞争是激烈、一般还是微弱及其原因，关键是准确判断公司之间的竞争会给盈利能力带来多大影响。
如果降低了行业利润水平，竞争是激烈的；如果绝大多?
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3.3.2潜在的新进入者的威胁
进入威胁的大小取决于两个因素，一是进入壁垒的高低；二是现有厂商的预期反应。
决定进入壁垒的因素有以下几个方面：
规模经济（如果行业内企业都已达到一定的规模，那么规模经济会阻止潜在进入者的进入）；产品差异化及顾客忠诚度（差异化形成了进入障碍，它迫使进入者投入大量资金争取顾客）；技术复杂程度及专利保护（许多行业所必须的技术能力和技能往往不易被新进入者得到）；学习曲线（新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时会处于成本劣势）；资源要求（成功进入某一市场所需的总资本投入和其他资源条件较多，符合条件的进入者就越有限）；与规模无关的成本劣势（现有厂商可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势）；分销渠道（在消费品领域，潜在进入者可能难以获取主流分销渠道，批发商往往不愿承揽顾客不熟悉的产品）；政府政策及有关法律限制（政府机构可能通过许可证限制甚至阻止进入）；关税及国际贸易方面的限制（政府通常用关税和贸易限制条款来提高外国厂商的进入壁垒）。
3.3.3来自替代品的竞争压力
来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的内容：
替代品在价格上的吸引力；替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度；购买者转向替代品的转换成本。
一般来说，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，用户的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。
3.3.4供应商的压力
行业关键的供应商对本行业的竞争压力表现在要求提高供应品的价格或降低供应品的质量等，希望?
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供应者的压力主要取决于一下几个因素：
供应者的集中程度和本行业的集中程度；供应品可替代的程度；本行业对供应者的重要程度；供应者对本行业的重要程度；供应品的差异性和转变费用供应者前向一体化的可能性；行业内企业后行一体化的可能性。
3.3.5购买者的压力
购买者对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低、质量更好并索取更多的售后服务，他们会利用各企业间的竞争来施加压力。
来自顾客的压力主要取决于以下几个方面：
购买者的集中程度；购买者从本行业购买产品的标准化程度；购买者从本行业购买的产品占其成本或购买额的比重；购买者的转变费用；购买者的盈利能力；购买者采取后向联合的现实威胁；本行业产品对用户产品质量或服务的影响程度；购买者掌握的信息。
3．3.6五种竞争力量分析的战略意义
波特的五种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一特定市场的竞争模式：
五种竞争力量的能力、五种竞争力量所带来的竞争压力的特性以及整个行业的竞争结构。
一般来说，五种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂商的平均利润水平就越低。
要想获得有利的市场地位，企业管理者所制定的战略就必须做到：
第一，尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；第二，影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；第三，建立强大的安全优势。
如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，就不可能制定出有效地竞争战略。
3.5.1战略群体地划分
战略群体是指一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特性的一族企业。
同一战略群体中的各个公司可能在以下几个方面相似：
产品线的宽度相似；垂直一体化的程度相似；提供给购买者的服务和技术支持相似；用来吸引类似购买者的产品属性相似；强调相同的分销渠道；以来相同的技术方式；产品的价格或质量处于一个区间等等。
战略群体的划分过程如下:
（1）确定将行业中各个厂商区分开的因素；
（2）按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量因素之上；
（3）把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群体；
（4）给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。
这样得到了一个双变量的战略群体图。
第四章：
4.1.2企业资源的竞争价值分析
对于一个具体企业来说，其资源或者能力如果要成为一种持久性竞争优势，必须能够同时通过以下四项竞争价值标准的测试：
1.资源的可复制性，一项资源的模仿成本和难度较大，其潜在竞争价值就越大；2.资源的持久性，一项资源能够持续的时间越长，其价值就越大；3.资源的价值性，企业取胜的关键往往不是来自有吸引力的市场领域，而是来自企业卓越的、专有的、可持续提高的战略资源与核心竞争力；4.资源的可替代性如何，一般来说，不可替代的资源更为稀缺，对顾客而言也具有更强的依赖性和更大的价值，因而也就更具竞争优势。
SWOT分析法
SWOT分析法，又称TOWS分析法、道斯矩阵和态势分析法，是优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）这四个英文单词的第一个字母所构成的缩略词。
对优势和劣势的分析指向企业内部资源，而对机会和威胁的分析则指向企业外部环境。
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析企业内部的优势和劣势、面临的外部机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚焦在自己的强项和具有更多机会的领域。
进行SWOT分析要求以企业的战略评价为起点，对企业内部的优势和劣势，以及面临的机会和威胁进行全面细致的比较分析，在战略分析的基础上形成战略方案，以确定企业的战略方向与
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