项目施工阶段项目工作分解28.docx
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项目施工阶段项目工作分解28
项目施工阶段项目工作分解
现场施工阶段工作分解主要体现在工期管理工作、HSE管理工作、质量管理工作、商务成本管理工作等几个方面。
1工期管理工作分解
项目施工阶段工期管理工作主要由计划管理、施工进度控制、施工进度预警与管控等三部分组成。
1）工期计划管理工作包含了计划的编制（年度计划、月度计划和周计划）和计划的调整，具体工作流程分解详见图2.7-6、图2.7-7，工作内容及责任分工详见表2.7-9。
计划的编制工作流程见图2.7-6。
图2.7-6计划的编制工作流程
计划编制工作内容及责任分工见表2.7-10
表2.7-10计划编制工作内容及责任分工
序号
编制内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
编制（年）总进度计划
根据合同、投标文件、施工图编制。
项目总工
董继勇
项目部进场后7天
2
审核
对总（年）进度计划的完整性、适宜性进行审核。
项目经理
段辉乐
2天
3
审批
对总（年）进度计划的完整性、适宜性进行审批。
公司生产副经理
段辉乐
2天
4
编制月进度计划
根据总（年）进度计划编制月进度计划。
生产经理
张向阳
每月25日前
5
审批
对月进度计划的完整性、适宜性进行审批。
项目总工
董继勇
1天
6
编制周进度计划
根据月进度计划编制周进度计划。
生产经理
张向阳
每周六前
7
审核
对周进度计划的完整性、适宜性进行审核。
项目总工
董继勇
0.5天
8
审批
对周进度计划的完整性、适宜性进行审批。
项目经理
段辉乐
0.5天
9
现场实施
按照进度计划的要求组织实施，形成会议记录。
生产经理
张向阳
-
计划的调整工作流程见图2.7-7
图2.7-7计划的调整工作流程
2）施工进度控制工作分解
施工进度控制工作主要包括了每日情况报告管理、每周情况报告管理、《监理例会纪要》管理及《项目经理月度报告管理》。
（1）每日情况报告管理工作分解
每日情况报告管理工作流程详见图2.7-8。
图2.7-8每日情况报告管理工作流程
每日情况报告管理工作内容及责任分工见表2.7-11
表2.7-11每日情况报告管理工作内容及责任分工
序号
管理内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
召开日例会
将周进度计划分解到每天并传达给各专业工程师，明确控制要求及措施、以及先关部门及人员的协作。
专业工程师
/
每天
2
向分包单位交底
接收施工进度计划后，将本作业面的生产计划向分包单位交底，同时进行全、质量及技术交底。
生产经理
张向阳
每天
3
检查本作业面生产活动情况
按照交底内容对本作业面进行检查并总结。
生产经理
张向阳
每天
4
填写作业面《每日情况报告》
将每日的施工、例会、检查等工作进行填写。
专业工程师
/
每天18:
00前
5
检查各作业面生产活动情况
按照交底内容和工作计划对现场各作业面进行监督检查。
生产经理
张向阳
每天
6
填项目部《每日情况报告》
将每人填写的内容进行汇总，填写项目部《每日情况报告》。
生产经理
张向阳
次日中午12点
7
审核
对项目部《每日情况报告》的完整性、适宜性进行审核。
项目经理
段辉乐
每天
8
备案
生产经理
张向阳
每天
（2）每周情况报告管理工作分解
每周情况报告管理工作流程详见图2.7-9。
图2.7-9每周情况报告管理工作流程
每周情况报告管理工作内容及责任分工见表2.7-12。
表2.7-12每周情况报告管理工作内容及责任分工
序号
管理内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
检查
按照计划要求对施工生产活动进行检查。
生产经理
张向阳
-
2
召开周例会，评审周计划
对上周计划进行评审，对失控计划进行纠偏。
生产经理
张向阳
-
3
填写项目部《每周情况报告》
根据每日计划和每周检查情况填报。
生产经理
张向阳
每周六前
4
审核
对《每周情况报告》填报的准确性进行审核
生产经理
张向阳
周六半天
5
备案
/
生产经理
张向阳
周周日前
6
报业主、监理签收
/
生产经理
张向阳
监理例会
（3）《监理例会纪要》管理工作分解
《监理例会纪要》管理工内容及责任分工见表2.7-13。
表2.7-13《监理例会纪要》管理工作内容及责任分工
序号
管理内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
《监理例会纪要》管理
了解业主、监理单位对项目管理的要求和履约情况，对《纪要》进行评审。
项目经理
段辉乐
项目部在收到纪要24小时内
3）施工进度预警与管控工作分解
施工进度预警与管控工作主要为月度施工计划预警和专业项目主要控制点预警。
（1）月度施工计划预警
月度施工计划预警工作流程详见图2.7-10。
图2.7-10月度施工计划预警工作流程
月度施工计划预警工作内容及责任分工见表2.7-14。
表2.7-14月度施工计划预警工作内容及责任分工
序号
工作内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
各项目月进度计划考核
根据项目的进度计划与实际完成情况进行对比并进行考核。
公司工程部
孙金顺
每月25日前
2
填报《三级单位施工计划完成情况汇总表》
将各项目的考核情况进行汇总。
公司工程部
孙金顺
每月27日前
3
审批
对汇总内容的完整性和准确性进行审核。
公司生产副经理
1天
4
填《月度施工计划预警表》
将各三级单位的考核情况进行汇总。
公司工程部
孙金顺
次月3日前
5
预警、通报
以项目为单位对月度计划完成情况进行预警、通报。
公司工程部
孙金顺
次月5日前
（2）专业项目主要控制点预警工作流程详见图2.7-11。
图2.7-11专业项目主要控制点预警工作流程
专业项目主要控制点预警工作内容及责任分工见表2.7-15。
表2.7-15专业项目主要控制点预警工作内容及责任分工
序号
工作内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
专业项目主要控制点计划的编制
根据合同、策划书、实施计划、施工图编制填写。
专业项目经理
/
正式开工后25天
2
审批
对完整性和准确性进行审批。
总承包项目经理
段辉乐
2天
3
备案
备案，建立台账。
公司工程部
孙金顺
随时
4
填《再见工程控制点预警》
每月月底下发《在建工程控制点通报》，对下月主要控制点计划到期的项目进行预警。
工程工程部
孙金顺
次月5日前
2HSE管理工作分解
项目施工阶段HSE（健康-安全-环境）管理工作主要表现在现场安全生产、环境管理与绿色施工。
1）现场安全生产管理工作分解
现场安全生产管理工作主要包括了危险源辨识与评价、安全生产运行与监控、安全生产协调管理。
（1）危险源辨识与评价
危险源辨识与评价工作包含了危险源辨识、评价及发布，其流程详见图2.7-12。
图2.7-12危险源辨识与评价工作流程
危险源辨识与评价工作内容及责任分工见表2.7-16。
表2.7-16危险源辨识与评价工作内容及责任分工
序号
工作内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
制定危险源辨识计划
依据项目实施计划。
项目总工
董继勇
项目开工10天内
2
辨识危险源与评价
按照职责分工进行辨识与评价，分基础开挖、地下室、主体、装饰四个施工阶段进行辨识与评价，并识别出建筑施工重大危险源。
项目总工
董继勇
项目开工1个月内
3
控制措施
控制措施具体、可操作。
项目经理
段辉乐
项目开工1个月内
4
发布危险源清单
及时发布，并明确公司、局应分别重点控制的危险源。
安全管理部
王宁
每年三月
及时发布，并明确公司、局应分别重点监控的危险源。
及时发布，并明确局应重点监控的危险源。
（2）安全生产运行与监控
安全生产运行与监控工作主要对现场安全生产检查、应急救援与事故处理项内容做详细阐述。
A安全生产检查
项目安全生产检查主要包含项目安全生产检查、领导现场带班（企业领导现场带班检查和项目经理现场带班生产）及班组安全检查。
项目安全生产检查流程详见图2.7-13。
图2.7-13项目安全生产检查流程
项目安全生产检查工作内容及责任分工见表2.7-17。
表2.7-17项目安全生产检查工作内容及责任分工
序号
工作内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
明确检查任务
制定检查表格、明确检查重点、检查方式方法及检查人员组成。
项目经理
段辉乐
检查前1天
2
实施检查
1）根据人员主页进行分工，对现场实施安全检查；
2）现场检查结果，收集各部门/人员检查书记信息，下发隐患整改通知单并提出整改建议。
项目经理、安全总监
段辉乐
规定的检查时段
3
落实整改
1）制定整改、改进措施，明确改进时间及责任人；
2）整改完成，由安全总监/安全工程师多各项隐患整改落实强狂进行现场检查，复查整改情况。
项目总工、生产经理、安全总监、专业工程师
董继勇
张向阳
王宁
发现隐患后24小时
4
统计分析、持续改进
检查发现的问题（隐患、体系、类型、数量、分部情况进行量化统计并分析，在召开安全周例会时制定有效的治理措施，并督促落实。
安全总监
王宁
收到整改回复后1天
B应急救援与事故处理
现场应急救援与事故处理工作主要体现了应急响应管理与事故报告和检查处理。
项目应急响应管理流程详见图2.7-14，
图2.7-14项目应急响应管理流程
项目应急响应工作内容及责任分工见表2.7-18。
表2.7-18项目应急响应工作内容及责任分工
序号
工作内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
紧急事件信息上报
电话报告。
项目经理
段辉乐
接到信息立即上报
2
启动应急预案
发生事故立即启动项目应急预案。
项目经理
段辉乐
事故发生1小时内
发生一般及以上事故，启动公司预案。
公司总经理
/
接到报告1小时内
发生较大及以上事故，启动局预案。
局总经理
/
接到报告1小时内
紧急组织抢险，实施救援。
项目经理、公司生产副总、局生产副总
段辉乐
即时
组织医疗救护及善后处理。
各级工会劳务部门
/
即时
3
应急终止
事故现场得以控制，环境符合有关标准，导致次生、衍生事故隐患消除。
公司总经理、局总经理
/
应急指挥机构批准后
事故报告和检查处理工作流程详见图2.7-15。
图2.7-15事故报告和检查处理工作流程
事故报告和检查处理工作内容及责任分工见表2.7-19。
表2.7-19事故报告和检查处理工作内容及责任分工
序号
工作内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
事故上报
先电话报告，然后爆事故快报表。
项目经理
公司总经理
段辉乐
1小时内报告公司
即时补报新的伤亡情况。
2小时内报告局
2
事故调查
应查明事故发生的时间、进过、原因、人员伤亡情况及直接经济损失等，项目部有关人员须积极配合调查。
公司生产副经理、局生产经理
/
抢险救援过程中
3
事故处理
严格按照“四不放过”原则进行处理。
安委会
/
应急救援结束
4
隐患排查及整改
针对事故排查，定时限、定措施、定责任人整改；针对事故开展安全教育。
公司工程、安全、技术部
张禄平
曹海良
事故调查报告15日内
5
复工
经公司复查同意。
公司安全、工程部
张禄平
孙金顺
事故发生后15日内
6
资料归档
按档案管理要求。
安全部
张禄平
整改完成后1天
（3）安全生产综合协调管理
安全生产综合协调管理工作主要为每年局定期开展安委会会议、对接总公司和主管部门、安监站、安全协会，及时传达各项会议精神并在项目安排落实。
2）环境管理与绿色施工工作分解
环境管理与绿色施工工作主要由目标确定（分解阶段）、方案编制（实施阶段）、评价（分析阶段）三部分内容组成，具体实施流程详见图2.7-16。
图2.7-16环境管理与绿色施工工作流程
环境管理与绿色施工工作内容及责任分工见表2.7-20。
表2.7-20环境管理与绿色施工工作内容及责任分工
序号
工作内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
确定年度环境保护及绿色施工目标
目标的确定和分解。
局工程管理部
每年1月31日前
2
目标分解、下达
目标的确定和分解。
公司工程部
孙金顺
每年2月15日前
3
绿色施工方案编制与实施
整合节能减排方案、环境管理方案、重点考虑节能、节水、节才、接地的管理、技术措施。
项目总工程师
董继勇
按照方案编制、审批时限
4
绿色施工评价
按照《建筑工程绿色施工评价标准》实施。
总承包部
段辉乐
每月至少一次
5
汇总分析、统计报表
节能减排报表按照季度、年度及时上报。
公司工程部
孙金顺
分季度、半年度形成上报
3质量管理工作分解
项目施工阶段质量管理主要包括了质量管理体系的建立、项目质量策划、检验试验管理、计量设备管理、关键和特殊过程管理、质量过程管理、质量创优、不合格品控制、质量投诉管理、质量事故应急处理、质量奖罚等共11项内容。
下面就质量过程管理及质量创优的工作分解作重点阐述。
1）质量过程管理工作分解
质量过程管理工作分解为质量过程管理策划阶段、质量过程管理实施阶段和质量过程管理验收阶段，具体流程详见图2.7-17。
图2.7-17质量过程管理工作流程
质量过程管理工作内容及责任分工见表2.7-21。
表2.7-21质量过程管理工作内容及责任分工
序号
工作内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
样板引路
总承包部编制样板制作计划、每个分项工程或工作均要制作样板。
项目总工程师
董继勇
按照实施计划要求
样板经业主、监理、设计和施工四方验收合格后，方可大面积施工。
项目总工程师
及时
2
过程检查
每到工序完成后，专业工程师组织进行自检、专检、交接检，并做好记录。
项目工程部
张向阳
及时
3
检验批、分项分部验收
相关人员按照统一验收标准要求参加验收。
地基与基础、主体结构分部验收时，同时通知设计、勘察项目负责人参加。
项目总工程师
董继勇
及时
地基与基础、主体结构分部验收时，公司技术部、工程部应参加验收。
公司技术部
曹海良
4
单位工程预验收
竣工验收前，进行预验收，由项目总工上报公司组织进行。
预验收通过后，总承包部向监理、业主提交工程验收报告。
项目经理
段辉乐
及时
5
竣工验收及交付
相关人员按照统一验收标准要求参加单位工程竣工验收。
竣工验收通过后，及时向业主办理交付手续。
项目经理
段辉乐
及时
6
竣工工程质量情况报表
逐级填写上报竣工工程质量情况报表。
公司工程部
孙金顺
每季度
2）质量创优工作分解
质量创优工作分解为质量创优立项策划阶段、创优过程实施阶段、创局优质工程奖实施阶段、创省部级工程质量奖实施阶段五个阶段，各阶段具体流程详见图2.7-18。
图2.7-18质量创优管理工作流程
质量创优管理工作内容及责任分工见表2.7-22。
表2.7-22质量创优工作内容及责任分工
序号
工作内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
创优滚动计划
公司每年编制创优滚动计划，由公司总工程师审批后发布正式文件。
公司科技部
董继勇
每年12月20日前
局备案，汇总各公司计划后，编制局创优滚动计划，由局总工程师评审发布正式文件。
局科技部
/
每年12月20日前
2
创优策划书
创优策划书由EPC总包总承包部组织编制，机电安装、装饰等专业分包配合完成。
创优策划书可分为基础和主体阶段、装饰装修阶段分别编制。
项目总工程师
董继勇
工程开工2个月
省部级（含）以下质量奖项的创优策划书，经公司审批。
公司科技部
董继勇
3个工作日
对总承包部全体人员交底。
项目技术负责人
董继勇
及时
3
创优过程管理
对省部级（含）以下质量奖项的工程公司主管部门每半年至少组织一次专项检查和指导。
公司科技部
曹海良
全程
4
局优质工程评选
从所属各公司承建、验收合格并被评为公司优质工程或示范工程的单位中产生。
局科技部
/
工程竣工验收后两个月内
5
省部级奖项申报
公司组织省部级质量奖项的申报工作
公司科技部
曹海良
及时
6
整改及迎检
公司组织工程创优整改及迎检工作；
公司科技部
曹海良
及时
7
获奖信息管理
公司负责跟踪奖项，及时获取有关文件、证书、奖杯，报上级单位备案并归档；
公司科技部
曹海良
及时
公司按时填写、上报《工程质量获奖一览表》，并附见证资料。
公司科技部
每季
4商务成本管理工作分解
项目施工阶段成本管理工作主要由项目目标管理、商务策划、成本过程管控、预结算管理、成本管理总结与还原、项目目标管理考核兑现六个方面内容组成。
下面主要对成本过程管理进行重点阐述。
成本过程管理中分供方价格管控是决定工程总成本的重要因素。
1）成本价格数据库管理
成本价格数据库管理工作内容及责任分工见表2.7-23。
表2.7-23成本价格数据库管理工作内容及责任分工
序号
工作内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
公司收集价格数据
收集当地市场价格信息，建立价格信息库，没月上报公司成本管理部。
公司商务管理部
梁哲
每月25日前
2
公司数据汇总与发布
汇总上报的数据，结合市场价格信息与分供合同签约价格，形成内部知道信息价，没季度跟新一次，并上报局成本管理部，为投标报价、集中采购、成本预测提供合理的价格参考依据。
公司成本部
胡伟
每季度次月10日前
3
局总部成本价格数据库维护
收集、整理全局分供价格信息，每季度更新并在局信息平台发布。
局成本管理部
/
每季度次月15日前
2）分供方招标控制价管理
分供方招标管理工作内容及责任分工见表2.7-24。
表2.7-24分供方招标工作内容及责任分工
序号
工作内容
工作要点
主责部门
责任人
时间要求
1
总合合同单价分析
对比项目商务标，找出拟招标项目标的物对应清单，分析清单包含工作内容、标准要求、量、价等。
项目商务经理
吴宏利
提出招标申请后2天内
2
市场询价
按照拟招标项目标的物特性、规格、数量等，组织调研当地市场的价格水平，确定拟中标单价。
项目商务经理
吴宏利
提出招标申请后7天内
3
公司审核
审核项目上报的拟招标项目资料的完整性、数据合理性。
通过价格信息库查询和市场询价，并结合项目的承包合同、管理目标要求等实际情况，审核制定拟招标项目的控制价。
公司商务管理部
梁哲
收到申请后3天内
4
确定控制价
在开标前将确定的招标控制价提供给招标小组，供评委参考。
公司成本管理部
胡伟
开标前
5
确定中标价
招标小组根据评标结果确定中标单价，评标过程中必须对投标报价与控制价进行对比分析，投标报价不得高于控制价，对于偏差超过控制价±10%的投标报价，招标小组要做详细分析说明。
招标小组
孙金顺
每次招标
6
总经济师评审
对招标小组上报的招标结果和中标单价进行审批。
公司总经济师
杨寿奇
收到报告3天内
升级会员 