《运营管理》期末课程论文李金光东南大学文档格式.docx
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Positioning.Valuechain,Costdriver.
一、宝钢成本管理的历史沿革
从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。
（一）经营环境的变迁
宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。
第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。
公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。
第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。
随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。
此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。
第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。
此阶段经营管理的突出特点是：
苦练内功，节支增效。
此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。
第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。
（二）成本管理的发展历程
成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。
为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。
1．成本核算阶段（1985年—1989年）
此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算，基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。
此阶段成本管理制度主要根据“85.9”投产时面临的环境，为适应计划经济管理的要求而建立起来的适合当时企业实际需要的成本管理制度。
由于受到宏观、微观因素的限制，原材料采购价格、资源受到国家统配及统一定价的限制，企业在这方面基本上不能采取降本增效的措施。
在固定成本方面，由于产量低，规模效益不能发挥作用，折旧、人工等固定费用也不能有效控制，为此推行了旨在降低各种消耗的《综合消耗额管理制度》。
2．成本节约阶段（1990年—1995年）
此阶段成本管理特征主要表现为节约成本。
随着成本管理经验的不断积累，逐渐通过“孤岛”式的微机核算成本，建立起成本节约的责任制度。
此阶段成本管理制度主要实行责任成本管理。
随着生产规模的逐步扩大及市场经济的初步建立，单纯手工成本核算信息由于太粗放，已经无法满足管理和发展的需要，公司及时调整了成本管理方法，既要控制变动成本，同时也要控制固定成本及采购成本，所以此阶段推行了责任成本管理制度。
责任成本制的实行，从横向和纵向两个方面推动了生产技术组织特点和责任成本管理的有机结合，建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以责任成本核算为中心的核算体系，做到权责分明。
3．成本控制阶段（1996年—1999年）
此阶段成本管理特征主要表现为成本控制。
此期间正值东南亚经济危机，钢铁行业也在这一时期处于周期性低谷。
此阶段成本管理制度主要实行标准成本管理。
随着一、二期的稳定发展，各项消耗指标逐渐趋于稳定，推行标准成本管理制度的条件已经具备。
通过标准成本管理制度的实行，公司将成本的前馈控制、反馈控制及核算与考评功能有机结合起来，形成了完整的成本控制体系。
4．提升成本竞争力阶段（2000年至今）
2000年公司上市，此阶段成本管理特征主要表现为提升成本竞争力，追求企业价值最大化。
此阶段成本管理制度是在进一步发展、完善标准成本制度的同时，以系统论为指导，以实现长期效益最大化为出发点，以满足公司战略目标需要为目标，广泛吸收综合了许多成本管理的最新成果，如作业成本法、目标成本管理法等，形成了比较完整的战略成本管理体系。
二、宝钢应用战略成本管理的实例分析
宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具——战略定位分析、价值链分析、成本动因分析来进行成本管理的实践，提升自己的竞争力。
（一）宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定
企业战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境所决定的，对战略成本管理的实施具有指导和制约作用。
因此，明确企业战略成本管理的目标是正确执行和完善其战略成本管理工作的前提和基础。
每一个成功的企业都拥有一个基于特有战略的竞争优势，正确的战略来自于对自身和周围环境的正确认识和科学判断。
1．宝钢的战略发展经营环境
在机遇发展方面，未来20年是我国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键历史时期。
在全面建设小康社会的进程中，我国将继续保持政治稳定、经济高速增长，这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境；
公司所处的“长三角”地区，正加速发展成为世界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航运中心，区位优势突出。
在面临的挑战方面，国内钢铁业迅速崛起，超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现，国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈；
国内钢铁业相对分散，而上下游行业的集中度又远高于钢铁业，与上下游相比，钢铁制造业将面临更为苛刻的市场压力；
随着国内钢铁行业产能的迅速扩大，国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现，将制约企业的规模扩张和战略布局。
2．宝钢战略目标的制定
在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上，公司制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，具体如下：
（1）在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越，确立在国内板材市场的主导地位；
（2）在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展，走可持续发展的新型工业化道路；
（3）市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。
（二）宝钢战略成本管理的起点——战略定位
1．以“目标集聚”为手段，实施“精品战略”
面对日益激烈的竞争环境，宝钢坚持精品战略，将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上，并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群，进一步发展了企业优势。
公司以“目标聚集”为基本竞争战略，针对不同的产品市场和竞争对手，分别或综合运用低成本和差异化等手段，以取得目标市场竞争优势。
首先，在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略，稳定或拓展市场份额，确立目标市场的主导地位，提升主导产品的综合竞争力。
其次，在产品和服务方面获得可持续的竞争优势。
将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上，形成一批具有核心竞争力的工艺技术、产品技术和装备技术；
针对产品生命周期的不同阶段，在品种、质量、服务、价格等方面，实现差异化和低成本的有效结合或转换；
建立面向战略用户的供应链管理体系，实行大规模定制，进一步确立低成本和差异化并举的竞争优势。
最后，企业要适应未来产品需求增长的形势，通过优化工艺路线，提高技术经济指标，降低制造成本，确保产品的市场竞争力。
2．着力追求“清洁生产”和“绿色制造”，实行可持续发展战略
21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。
为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”，公司将从以下几个方面促进企业沿着绿色化、可持续化方向发展：
（1）优化钢铁制造流程。
在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时，环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素；
（2）提高资源和能源使用效率，降低吨钢水耗等各类能耗；
（3）控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理；
（4）提高钢铁产品的绿色度，与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。
（三）宝钢战略成本管理的焦点——价值链分析
价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。
价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。
宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析，着手建立战略价值链。
1．宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理
（1）销售环节供应链成本管理
销售供应链管理，就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施，来实现产品使用价值最大化，降低客户使用成本，提高供应链整体效率，实现供应链整体成本最优。
宝钢采取“以客户为中心，精益制造，快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。
①“以客户为中心”的销售供应链管理
宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段，来满足不同客户的个性化需求。
因此，宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。
首先，通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业如汽车、家电、造船、石油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。
其次，宝钢实行别具一格的产品支持服务。
一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；
另一方面也降低了客户使用成本，实现供应链价值增值最大化。
另外，宝钢积极开展与战略客户的技术合作，与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。
既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低了客户的使用成本，快速满足了客户的需求。
②精益制造，快速、敏捷响应客户需求
首先，宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标；
其次，公司实施按周交货，提高供应链效率；
最后，公司建设第三方物流体系，仓库前延至下游客户。
为降低物流成本，宝钢采用第三方物流体系，与优秀的物流企业开展更紧密的合作。
总之，公司销售供应链管理实现了两个战略目的：
一是快速响应，高效地满足客户共同需求，使得产品大规模生产，实现其“低成本”的竞争战略；
二是迅速满足客户个性需求，通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”，提升公司产品的价值。
（2）采购环节供应链成本管理
采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节，如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。
目前，宝钢采购成本约占产品销售成本的60%，是产品成本竞争力的决定性因素之一。
公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、质检等，降低了供应链存货成本。
①战略合作关系是采购供应链管理的前提
战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作，不需要采购代理和中间环节，这样可以减少不增值环节。
公司在重点物资采购项目上，选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商，与其建立共同发展、互利双赢的供应链；
同时公司全面推行一揽子采购协议（BPA），与供应商签订长期协议或合同，以确保采购渠道的稳定性。
②建立双向的信息平台，实现信息共享
通过建立采购信息平台，公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上，与内部研产销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接，进行信息及时共享。
通过网络动态监控，公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存，实现“即时采购”。
③进行物流优化，降低不增值作业
企业实施物料质量免检制度，对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商，给予进场物料的免检权利。
该项制度的推行，使公司每年节约数千万元的物料检验成本；
同时，公司推行无库存管理，有效降低供应链存货成本。
总之，宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心，通过价值分析，优化供应链成本模型；
通过企业间长期稳定的合作关系，减少不增值作业的成本支出，实现了供应链价值最大化和双赢。
2．宝钢内部价值链分析——基于作业成本管理
宝钢在进行内部价值链分析的过程中，主要采用了作业成本法的思想。
通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因，揭示作业中心的潜在问题，确定增值作业和不增值作业，消除不增值作业，并准确衡量作业中心的成本绩效，从而达到改善成本、提高效率的目的。
（1）宝钢作业成本管理的实施基础
宝钢2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理，并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理，取得了良好的效果。
宝钢作业成本管理的成功实施，得益于以下几点：
①宝钢标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念，如成本中心和预算因子的设定等；
②除标准成本制度外，宝钢的其他一些管理方法，如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等，在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础；
③有现代化的信息系统作支持。
公司在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上，形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型。
（2）宝钢应用作业成本管理的实例
宝钢在推进作业成本法的过程中，并不是大张旗鼓地全面铺开，而是针对标准成本管理的薄弱环节，在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。
具体分析如下：
①在各部门进行作业成本法试点选择时，遵循四大原则：
重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则；
②侧重于生产流程管理，运用作业成本的思路，对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制，划分作业中心，实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享，进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合；
③关注各部门、各工序的重点成本，如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等，强化成本管理与业务管理相结合，寻找影响成本发生的主要动因，科学制定成本标准，完善标准成本管理；
④根据不同业务单元价值链改进的重点不同，分别采取作业成本管理，互不相同，各有特色。
如，炼铁单元的重点是加强班组之间的对标，通过提高操作水平降低生产消耗；
炼钢单元的重点是细化钢种成本，为公司产品定价提供决策支持；
冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。
3．宝钢竞争对手价值链分析——基于标杆管理
标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程，宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上，丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。
（1）对标企业的选择
对标企业的选择是标杆管理的关键环节，通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业，因此，分辨竞争对手的“好坏”、选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。
好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色，对企业成本管理的提高有较大的帮助。
竞争对手可以选择行业中的领导者，也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。
（2）成本对标机制
企业建立了多层次、全方位的对标体系，各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策。
在对标手段上，除通过与对标企业相互交流获取信息外，企业内部还建立了信息共享平台。
现场还开发了班组绩效报表，以更好地服务于班组间的成本绩效对标，在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标，促使整体提升基层成本管理水平。
健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压，主动开展与竞争对手的成本对标，从而持续提升公司成本竞争力。
（四）宝钢战略成本管理的重点——成本动因分析
成本动因是成本发生的根本原因。
因此，很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口。
宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因，采用目标聚集战略，从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。
1．质量成本概述
（1）质量成本概念
质量成本，是指企业在生产经营过程中，为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失。
质量成本主要是企业内部运行而发生的成本损失，可进一步分为两类：
为保证满意的质量而发生的各种投入性成本，如预防成本和鉴定成本；
因没有获得满意的质量而导致的各种损失，如内部故障成本和外部故障成本。
（2）质量成本构成要素的关系
质量成本各构成部分之间的关系分析为进行质量成本规划、采取有效的质量保障措施和降低质量成本提供依据。
①预防成本、鉴定成本与内部故障成本、外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系。
预防成本和鉴定成本的增加或降低，有可能使内部故障成本和外部故障成本降低或增加；
②预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系。
预防成本的增加，有可能使鉴定成本适当减少。
得力的预防控制措施，可使质量故障大为减少，从而适当减少检验鉴定业务，进而减少鉴定成本；
③内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系。
对有可能存在质量隐患的产品在产品出厂前进行返修或者报废，使内部故障成本增加，但可以减少产品出厂后的故障，从而减少相关的外部故障成本。
（3）质量成本经济效益分析
质量成本的不同组成部分之间存在反向变动关系，改变不同组成部分的成本会导致质量成本总额的变动，反映在曲线上，质量成本总额必然有一个最低值，这个最低值也就是特定产品的质量成本最佳值。
质量成本经济效益可以用质量与投入成本关系图进行分析。
①在产品存在较大质量缺陷时，故障成本在总质量成本中占主导地位，加大预防成本的投入，能使故障成本大幅度下降，此时的质量管理应以质量改进为主；
②随着产品质量达到一定程度，企业还需要预防质量投入过剩，以减少无效成本的发生，此时更应关注质量过剩问题；
③只有在投入成本和损失成本之和为最小时，总质量成本达到最佳；
④在达到最佳成本之后，总质量成本中鉴定成本将占主导地位，此时应着手提高检验工作效率，以降低鉴定成本。
2．宝钢质量成本管理的基本流程
从2003年开始，公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本，出具质量成本报告。
公司由成本管理部门全面归口管理质量成本，通过制定质量成本流程和程序，对质量成本进行预算的编制、报批及下达，同时统计跟踪实绩，进行质量成本分析工作；
制造管理部门负责对各部门质量成本年度目标进行审核，对质量成本进行跟踪分析，并对主要质量问题进行确认，不断揭示质量改进机会，寻求质量突破口；
生产部门负责本部门质量成本目标的制定、实施、跟踪、分析及改进等工作。
3．宝钢应用质量成本管理的启示
近年来，宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作，质量成本呈持续稳定下降态势。
纵观宝钢这几年质量成本管理，有以下几点成功经验：
（1）优化质量设计，提高操作水平，稳定和改进产品质量。
宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记“成本是设计出来的”，降低成本的有效途径是改进产品的质量设计；
“成本是生产出来的”，通过提高生产操作水平，强化内部控制，稳定产品质量，从而可以减少质量降级，带来效益的增加。
（2）将
精益运营与质量成本管理紧密结合。
近年来，公司成功运用
管理理念对质量成本进行了探索性实践，取得了很好的效果。
精益运营是以全员参与、绩效管理、用户驱动、精益工具的应用为重点，强化过程控制，推进精益生产，追求
，确保生产稳定和质量的稳步提高。
精益运营使成本、质量、产能利用、物流运输等运营绩效方面得到了持续改善，减少了由于质量过剩带来的成本损失。
（3）关注隐性质量成本损失。
由于工作失误或缺陷造成的成本，称为隐性成本，它通常不太被人重视，但占企业成本损失的比重却是显性成本损失的三到四倍，不容忽视。
宝钢在统计质量成本时，增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本，纳入内部故障成本中的产品内部降级损失；
细化了质量成本的构成项目，将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合；
通过逐步统计和发掘低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本，挖掘成本降低的潜力。
三、宝钢应用战略成本管理的经验总结
（一）宝钢应用战略成本管理的成果
多年来，宝钢成本管理紧紧围绕“追求企业价值最大化”这一核心理念，建立了以战略目标为导向的成本管理体系。
经过多年的探索和实践，公司通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。
公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为进一步发展提供了足够的资金支撑。
在成本方面，公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平，低成本是公司的优势之一。
自战略成本管理体系实施以来，宝钢取得了显著成效：
1998年—2004年，年均成本降低率为3.5%；
利润逐年大幅增长，分别为10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86亿元。
（二）宝钢应用战略成本管理的启示
1．注重战略管理的灵活性
宝钢
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