人力资源管理自考论文Word格式.docx
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本论文主要从人力资源管理激励这个方面进行论述，充分说明了激励因素在现代企业管理中所存在的问题及激励因素在现代企业中的合理利用。
关键词：
人力资源管理；
激励机制；
凝聚力；
忠诚度
Abstract
在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。
而技术创新与进步是由人来完成的，因此，技术的较量归根到底是人才的较量。
随着高科技的发展和社会的进步，人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点是所有企业的灵魂。
无论是在工厂、企业。
哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。
公司内部人力资源的有效管理，是我国企业管理者必须要关注的一大课题。
人才的配置；
人才的培养；
Humanresourcesmanagementisveryimportantinmodernenterprisemanagement.The21stcenturyistheknowledgeeconomyandinformationeconomy,theneweconomicactivityofacentury.Inthemodernscienceandtechnologyinformationera,economicdevelopmentandsocialprogress,relyonscienceandtechnology,knowledgeandcontinuousdevelopmentandinnovation.Humanresourceisthemostimportanttopromotetheenterprisedevelopmentofresources.Recognizeenterprisehumanresourcesmanagement,andthedevelopmenttrendofefficientutilizationofhumanresources,tomeetthechallengeon.
Encouragementisanimportantmeansofmanpowerresourcedevelopment,itisthedemandofpeopledesireappropriatelysatisfyorlimit,butinessenceisthepursuitofsomethinggoalstodegree.Motivationinmoralebooster,improvingstaffquality,enhancegroupcohesionaspectsplaysanimportantrole.Effectiveincentivemechanismcanarousepeople'
smotivation,arousepeople'
senthusiasm,initiativeandcreativity.Intheprocessofincentive,followthecorrectprinciples,canmakefullplayoftheirincentivefunctions.Thispaperfromtheaspectsofhumanresourcemanagementincentive,anddiscussedfullyexplaintheincentivefactorsinmodernenterprisesandtheproblemsexistinginthemanagementandincentivefactorsintherationalutilizationofmodernenterprise.
Keywords:
HumanResourcesManagement；
Incentivemechanism；
cohesion；
loyalty
目录
摘要...............................................................2
Abstract...........................................................3
第一章引言.........................................................6
1.1问题的提出.......................................................6
1.2研究的目的.......................................................6
1.3研究的方法......................................................6
第二章人力资源管理的理论概述........................................7
2.1人力资源管理的概念...............................................7
2.2人力资源管理的核心内容...........................................7
2.3人力资源管理的主要目标...........................................8
第三章桑乐太阳能技术有限公司简介....................................9
3.1桑乐有限公司的发展历程...........................................9
3.2桑乐太阳能有限公司人力资源管理现状................................9
第四章桑乐太阳能有限公司人力资源管理存在的问题....................11
4.1考核制度不够完善................................................11
4.2激励机制不够健全................................................11
4.3企业不愿在员工培训上进行投资....................................12
4.4销售人员薪酬分配制度缺乏合理性....................................12
第五章桑乐公司解决人力资源管理问题的对策............................13
5.1建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度............................13
5.2企业应构建能对员工有吸引力的激励措施.............................14
5.3企业应努力培养员工的责任心和职业素养.............................17
5.4企业应利用合理的激励机制调动销售人员积极性........................18
5.5注意销售人员职业成长的心理需求....................................20
第六章结束语........................................................22
致谢..........................................................23
参考文献......................................................24
第一章引言
1.1问题的提出
21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。
现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是企业在市场竞争中要解决的关键问题。
1.2研究的目的
通过大学几年的学习及其深入的了解，我深深的知道了一个企业要想使其发展壮大，必须要很好的运用人力资源管理，建立完善的激励体系，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高扬的热情，企业经营才能实现好的绩效。
管理的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
而作为现代企业管理的重点应该是加强对人的管理。
因此，企业只有通过采用适当的激励方式和激励手段，充分调动职工的积极性、主动性和创造性，才能使企业的发展充满生机和活力。
1.3研究的方法
本篇论文从桑乐太阳能有限公司的现状入手，了解我国太阳能热水器企业在发展中对人员管理方面的缺陷，并详细分析桑乐太阳能有限公司在人员管理方面存在的相关问题，根据所学的人力资源管理学理论知识以及其他相关理论结合实际谈一谈自己的几点意见.
第二章人力资源管理的理论概述
2.1人力资源管理的概念
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
2.2人力资源管理的核心内容
包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。
招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；
培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；
绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；
薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。
2.3人力资源管理的主要目标
人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。
人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。
2.3.1吸引、保留企业所需的人力资源
在现代社会激烈的竞争当中，“人”是一个企业中最重要的一种财产和资源。
无论销售、生产，还是财务管理都离不开人，人力资源管理关系到企业的生死存亡。
所以人力资源管理的首要目标就是把企业所需的人力资源吸引、保留到企业中来。
2.3.2充分调动员工的积极性
据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20%～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。
所以，为了充分有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。
而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标。
第三章桑乐太阳能技术有限公司简介
3.1桑乐有限公司的发展历程
山东桑乐太阳能有限公司创立于1987年，以山东省科学院为技术依托，是济南市高新技术股份制企业，现已成为国内集研究、开发、生产为一体的大型太阳能专业化生产企业。
目前为中国太阳能产业联盟副理事长单位，山东省太阳能学会理事长单位。
公司成立后以年平均增长率近50%的速度高速发展，连续十年领跑山东太阳能市场，生产经营规模位居国内行业前列。
公司目前拥有国内最大最专业的太阳能热水器生产基地，年产量可达百万台。
桑乐的发展完全依靠管理的精益求精，科技创新和准确的战略定位。
桑乐是国内同行业中首先拥有三大认证的企业，并依靠"
饮用水卫生安全"
、"
3C"
和"
ISO9001"
三大认证逐步建立了自己独有的三大优势：
首家通过饮用水卫生安全认证；
率先进入数字化时代；
唯一承诺台风等自然灾害造成的产品损坏免费维修。
凭借这样的核心竞争力，桑乐赢得了市场的认同，赢得了消费者的赞誉，2004年被评为"
山东名牌"
产品，2005年又获得"
国家免检产品"
称号。
公司注重文化建设和人才培养，构建了"
一项使命，两个追求、三个相互忠诚"
的核心价值观，这是桑乐人最大的精神财富。
桑乐不断完善着自身的企业文化，并使之在桑乐员工及商业伙伴中得到了深入贯彻和落实，打造了一支飞速发展，敢打硬仗、稳定性好、素质极高的桑乐队伍，得到了全国同行的赞叹。
公司以人为本，尊重人才，尊重事业，并一直致力于建立一个平等、宽松、向上、和谐的企业与人文环境。
[3.2桑乐太阳能有限公司人力资源管理现状
桑乐是国内行业中拥有中国环境标志认证、3C、IS9000等多项重要认证的企业，逐步建立了自己独有的优势：
独特工艺确保洁净健康水；
先进技术引领数字化时代；
承诺台风等自然灾害造成的产品损坏免费维修。
2007年，“桑乐”被认定为“中国驰名商标”。
离不开众多商家的认可和支持。
一体式的企业文化理念认可，是稳定的前提。
公司期望得到广大商业伙伴的支持，同时公司也会在广告、销售、服务等多方面，全方位对销售伙伴提供支持。
优秀的员工队伍是企业存在的前提，企业发展离不开每位员工全力以赴地工作。
理清这层关系后，公司亦在员工薪水、福利、各种保险、人才教育培训和持续再发展方面，为员工把这些事情落实到每个细节。
和谐的环境，健康的氛围，整合各种因素之间错综复杂的关系是公司百年大计的基础。
实践公司理念不断贯彻发展，带来了公司欣欣向荣的现在，同时也必将给我们展现一个辉煌的将来。
◇95年市消协、工商局联合授予“济南市民好产品”称号
◇94年12月济南高新技术产业开发区授予“高新技术产品”
◇94年10月国家经济贸易资源节约综合利用司等授予“优秀节能产品”
◇94年9月中国农村能源行业协会授予“优秀产品”
第四章桑乐太阳能有限公司人力资源管理存在的问题
4.1考核制度不完善
科学的绩效考核机制尚未建立。
业绩考核、能力评估与企业员工密切相关的行为还停留在传统的定性考核阶段，缺乏有效的理论指导。
考核办法本身存在不科学的部分。
桑乐员工以往的考核办法往往与高层管理的考核办法一样。
尽管一般也采用定性考核与定量考核相结合的办法，但所谓的定量没有确定的指标，只是工作标准的一种数字化描述，并非真正的绩效考核。
对考核的定位存在偏差，考核的定位是绩效考核的核心问题。
考核的定位问题实质就是通过绩效考核要解决什么问题。
目前桑乐的考核目标过于狭窄，它只是进行评价性的，主要变成了工资管理和奖金分配的一种手段或者说是对职工过去一年工作的表现的定性结论，从而使“考核”失去了应有的功能，变成了事实上“斤斤计较”的工具。
考核的标准设置缺乏科学性，重视任务绩效，忽视周边绩效，导致某些员工不择手段去实现考核目标，表现为短期目标；
同时忽视服务育人这一高校后勤必须具备的功能，并缺乏这方面的必要的评价指标。
4.2激励机制不够健全
桑乐太阳能公司主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
公司以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。
从调查来看，桑乐公司形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；
同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
桑乐公司对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。
4.3企业不愿在员工培训上进行投资
员工整体素质不高，桑乐企业引进人才困难，留住人才也很困难。
长期以来，企业人力资源都只注重对员工的使用而忽略了继续培养。
人力资源是一种可以再生的资源，但是不加以继续投入，难以维持可持续发展。
作为企业人力资源管理部门，有着本身固有的特殊使命，服务的对象都是为企业培养的高级人才和专家，如果忽略了员工素质的提高，就不能实现后期社会化改革的最终成功。
在企业员工培训的过程中，要区分不同岗位人员的培训方式，一方面是管理人员的培训，另一方面是技能型人才的培训。
在市场营销这个服务型企业里面，一线员工的职能培训显得尤为重要。
4.4销售人员薪酬分配制度缺乏合理性
随着行业人事制度改革的不断深化，营销人员队伍不断壮大，已经成为行业建设不可或缺的一支生力军。
为提高聘用人员收入，桑乐公司先后进行了一系列收入分配制度改革，聘用人员经济待遇得到一定提高，但从当前来看，四季沐歌聘用销售人员尚不能实现与正式人员同工同酬，工资福利待遇相对较低，工作积极性和主动性没有得到充分发挥
第五章桑乐公司解决人力资源管理问题的对策
公司的发展一般来说，其所面临的市场环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应发展，必须从很多方面进行改进。
5.1建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。
也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。
这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。
绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。
（1）目标体系就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。
（2）指标体系就是坚持指标和行为规范相结合；
办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；
坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。
（3）管控体系就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。
（4）申诉体系就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。
5.2企业应构建对员工有吸引力的激励措施
全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源20
世纪80年代中期的美国。
当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司
将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬
战略，使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。
全面薪酬战略的概念在此基础上产
生。
公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统
外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护
设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。
（1）建立长效的保健系统。
60年代，关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。
根据该理论，我们将金钱称为保健因素。
人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。
层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。
当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。
结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。
这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基础。
这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。
让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。
企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。
（2）把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来。
由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡，与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。
更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。
比如，领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺，分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够，造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。
所以表面上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。
因此，即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇，员工的这种不满也可能暂时消失，但不见得会产生满意感。
这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。
马斯洛关于人的需要层次理论认为：
“人的行为动机是人的需要。
”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要，而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足，因为比较的对象不同，缺乏和不足是没有固定衡量标准的，只能像激励中的“公平理论”认为的那样：
人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。
激励之所以复杂而艰难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。
这不仅因为激励资源是有限的，更重要的是因为激励本身要体现差异化，激励对象要与众不同。
被激励者只能是企业中的佼佼者，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，如果激励资源很容易让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。
那么如何实施激励呢？
工资作为员工的基本收入，属于一种保健因素，激
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