医院绩效管理体系设计方案Word下载.docx

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2.3各科室负责人职责

1）负责本科室考核工作的整体组织及管理；

2）负责组织制订本科室职工的考核指标；

3）负责组织本科室职工的考核评分及统计汇总；

4）组织科室内基层管理人员开展对其直接下级的考核评分；

5）根据考核结果及强制排序要求，负责对科室内除科室负责人外所有职工进行排序；

6）负责对本科室职工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通报；

7）负责处理本科室关于考核工作的申诉。

3.考核方法

3.1考核周期

考核为季度考核。

考核于下一季度初的5-12日（遇节假日顺延）完成上季度的考核，考核结果在15日之前进行公布。

3.2考核主体

考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核项对应不同的考核主体。

3.2考核项

考核项是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括工作态度、能力、任务绩效。

每一个考核项由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核项、不同的指标。

工作态度：

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核包括：

1）积极性

2）责任心

3）纪律性

能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。

主要包括：

1）人际交往能力

2）影响力

3）领导能力

4）沟通能力

5）判断和决策能力

6）计划和执行能力

7）知识学习能力

任务绩效：

任务绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核职工本职工作任务完成的情况。

3.3考核项、考核周期、考核主体列表

表3-1

被考核人

考核项

考核周期

指标设定人

考核人

主治医师、护士长、组长

任务绩效

季度

直接领导

工作态度

管理绩效

直接下属

能力

一般职工

3.4考核指标的权重：

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。

1）“单项否决”指标：

对特别重要，影响科室整体工作的指标可由直接领导设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。

2）“一票否决”指标：

对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如出现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、计划生育，科室内所有当事人员当期绩效考核得分为0分。

3.5考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核项、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。

同时，考核主体对被考核人的考核项和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

3.6考核结果排序

考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。

科室内职工个人绩效考核结果由科室负责人在科室内排序，管理委员会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序。

排序分为A、B、C、D、E五个等级，在科室内职工人数大于6人时，应按照表3-2所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布，科室内职工少于等于6人时，强制分布表参照表3-3。

表3－2绩效考核结果等级表

综合评定等级

A

B

C

D

E

考核得分

120-101

100-90

89-71

70-60

<

59

考核系数

1.2

1.0

0.9

0.8

0.6

表3-4　强制分布表（科室内员工少于或等于6人）

　等级

排序人数

89-70

79-60

59-0

1

2

3

4

5

6

　1

4.考核的实施

调动新岗位的职工及岗位调整的职工，在本岗位工作不满一个考核周期的职工，考核结果视为中（考核系数=0.8）。

对于考核期内未在医院工作的职工，将不进行季度绩效考核，考核成绩视为0分。

医院全体职工均需进行季度考核。

季度考核的结果作为年度考核的基础数据。

同时，作为发放该季度绩效奖金的依据。

4.1基层管理人员季度绩效考核流程

启动考核：

人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。

确定绩效目标：

1）指标确定面谈：

每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及基层管理人员的《个人年度工作计划》，就科室基层管理人员工作任务、考核标准、指标权重等内容与基层管理人员进行面谈，共同讨论并填写《基层管理人员工作态度考核表》、《基层管理人员能力考核表》、《基层管理人员管理绩效考核表》。

确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。

2）指标选择：

对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《南开医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。

3）计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。

考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

收集资料，汇总考核结果：

在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。

科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《基层管理人员季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。

科室负责人对照《南开医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《基层管理人员工作态度考核表》进行打分。

基层管理人员的直接下属对照《南开医院管理绩效打分对照表》，对被考核人的《基层管理人员管理绩效考核表》进行打分。

科室负责人对《基层管理人员季度绩效考核表》统计汇总，得出被考核人的季度绩效考核成绩。

负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。

4.2一般职工季度绩效考核流程

每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），一般职工的直接领导根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划、小组工作目标、工作计划的要求，及一般职工《个人年度工作计划》，就被考核职工的工作任务、考核标准、指标权重等内容与其进行面谈，共同讨论并填写《职工工作态度考核表》、《职工能力考核表》、《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》。

对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《南开医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。

4）若出现重大计划调整，须重新填写相应的《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》，向本科室负责人上报批准，同时报人事科备案。

一般职工的直接领导，根据小组及科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《职工季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。

对照《南开医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《职工季度绩效考核表》中的工作态度进行打分。

职工的直接领导负责将《职工季度绩效考核表》进行汇总，将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。

5.申诉及其处理

5.1提交申诉

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事科提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、科室、申诉事项、申诉理由。

5.2申诉受理机构

管理委员会是职工考核申诉的最终机构。

人事科是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人事科负责调查协调，提出建议。

5.3申诉受理

人事科接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

1）受理的申诉事件，首先由人事科对职工申诉内容进行调查，然后与职工所在科室负责人进行协调、沟通。

不能协调的，人事科上报考核与薪酬管理委员会处理。

2）申诉处理答复：

人事科应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；

人事科不能解决的申诉，应及时上报考核与薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。

考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

3）详细流程见附件《申诉流程图》。

职工对考核结果有异议

提交申述书

人事科调查情况

否

是

表5-2：

职工考核申诉表

申诉人姓名

所在科室

岗位

申诉事项

申诉事由

接待人

申诉日期

表5-3:

职工考核申诉处理记录表

科室

申诉原因摘要

面谈时间

处理记录

问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

协调结果：

经办人:

备注：

6.实施细则

1）考核表中权重，需根据各岗位当期重点，各指标项权重有所变化

1、。

2、

3、

1、

2）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主。

3）各指标项不少于5%的权重

4、

4）各评价指标项权重之和为100%。

5）考核表中的得分，均以百分来计。

6）综合得分，为权重与得分乘积所得数值。

附1：

基层管理人员季度绩效考核表

被考核人姓名：

岗位名称：

所在科室：

考核期间：

年月～年月

序号

绩效指标

目标值

完成情况

权重

得分

综合得分

％

小计

%

总分

100%

被考核人直接领导评语：

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年月日

附2：

基层管理人员工作态度绩效考核表——直接领导考核

指标

积极性

责任心

纪律性

%

考核人评语：

考核人签名：

考核日期：

附3：

基层管理人员管理绩效考核表——直接下级考核

管理

绩效

沟通效果

工作分配

业务指导

下属发展

管理力度

备注：

附4：

基层管理人员能力考核表——直接领导考核

要素

人际交往能力

%

影响力

领导能力

沟通能力

判断和决策能力

计划和执行能力

7

知识能力

年月日

附5：

一般职工绩效考核表

附6：

职工工作态度绩效考核表——职工直接领导考核

附7：

职工能力考核表——职工直接领导考核

沟通理解能力

专业技能

附8：

南开医院工作态度考核打分对照表

A（120－100）

B（99-80）

C（79-60）

D（59－0）

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

长期坚持学习业务知识；

对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；

工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。

主动学习业务知识；

主动承担一般的额外任务；

工作中能够提出新的思路和建议。

偶尔主动学习业务知识；

有时主动完成一般额外任务；

有时能提出个别的新思路和建议。

基本上不主动学习业务知识；

很少主动请求承担额外任务；

不能提出新思路和建议。

协作性

主动协助同事出色的完成工作

能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作

根据同事的请求能够提供一般协助

不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差

工作有很强的责任心

工作有较强的责任心

工作有一定的责任心

工作责任心不强

能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性

能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性

基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况

不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附:

9：

南开医院管理绩效考核打分对照表

与下属沟通顺畅，人际关系和谐；

下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通

与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通

能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象

难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法

合理分派工作，充分发挥下属潜能；

对下属工作中的重要问题及时给予指导

根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导

给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；

有时会指导下属工作

给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；

基本不能指导下属工作

对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导

对大部分问题能够与成员进行有效讨论

对一部分问题能够提供一定指导

仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导

帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；

随时指出下属的改进点

关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议

对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求

不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点

下属行为成为其他科室职工效仿的榜样

能够严格规范下属行为

基本能够规范下属行为

难以规范下属行为

附件五：

南开医院能力考核打分对照表

建立关系

容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系

能够与他人建立可信赖的长期关系

较为自我，不易与他人建立长期关系

刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭

团队合作

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围

能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成

团队合作精神不强，对工作有影响

不能与他人很好合作，独断专行

解决矛盾

巧妙地和建设性地解决不同矛盾

能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响

解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行

遇到矛盾不知如何解决

团队发展

易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标

能够根据医院要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展

尚能与他人合作，但协调不善，影响工作

无法与人协调

说服力

能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见

能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见

说服别人比较困难

无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

影响能力

能积极影响他人的思维方式和努力方向

能以自己积极的言行带领大家努力工作

有时能影响他人

对他人几乎无影响力

评估

能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向

能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足

能够按医院要求对他人作评估

无法正确评估他人

授权

善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务

能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务

欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难

不善分配工作与权力，缺乏指导职工的方法，内部时有不服怨言

激励

了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等多种方式提高积极性，并使职工积极努力地工作

有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职工积极性

有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职工积极性不高

工作主要靠命令与指示

责任管理

能够充分与下属沟通，督导职工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任

能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助职工完成任务

虽能与职工沟通但缺乏对职工的指导和协助

放任自流

口头沟通

简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解

抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明

语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释

含糊其词，意图不明

倾听

能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求

能够注意倾听，力求明白

能够倾听，有时一知半解

不注意倾听，常常不知对方所云

书面沟通

表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔

几乎不需修改补充，比较准确的表达意见

文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图

文理不通，意图不清，需作大修改

解决问题的能力

能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法

问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决

发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键

遇到问题，束手无策

决策能力

善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当

善于确定决策时机，提出可行方案