夹缝经理人怎一个难字了得文档格式.docx
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中层就是“脊梁”，要去协助“大脑”传达和执行命令到“四肢”。
可以把“脊梁”的作用理解为“上传下达”，但是如何做好这看似简单的“上传下达”，却不是一件容易的事。
中层经理人的问题往往也是老总们最头疼的。
中层们觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，可以说中层经理人正在“夹缝”中生存着。
经理人们也很困惑：
到底是什么造成了他们的“夹缝”状态？
业务强管理弱
怎样把领导者的战略思想贯彻到位，让下属准确、出色地完成任务，这对中层经理人来说至关重要。
中层经理的执行力包括两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。
许多经理人是因为业务出色而被提升的，因此他们的业务能力毋庸置疑。
最大的问题在于大多数经理人没有接受过系统的管理技能学习，很多经理管理下属凭的是感觉。
他们的管理方法仅仅是带着队伍以身作则地“冲锋陷阵”，却忽略了真正的管理。
而那些具有较高的学历或者已经读完了MBA课程的经理人虽然有较高的学习能力，却依旧没有足够的管理经验。
由此可见，大部分的中层经理人急需进行系统的管理知识培训。
然而可悲的是，不但很多经理人自己没有意识到这一点，连企业的老总对此的重视程度也远远不够。
特别是一些中小企业，对于中层经理的培训，老总常常是只打雷，不下雨；
说得多，做得少；
培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。
即使有的老总意识到了培训的重要性，但他们也没有系统地研究应该从哪些方面对经理人进行培训，他们也是凭感觉。
对中层的管理培训太粗放、太随意，缺乏标准化、模块化的体系，效果可见一斑。
缺少信任推咎责任
老板与中层经理人之间，中层经理人与基层员工之间往往缺乏足够的信任。
可以说没有哪个老板会承认他不懂管理，他们还会以内行、专家的身份介入中层经理的工作，而且最后拍板的也往往是老板，这种对中层经理工作能力不信任的态度严重影响了中层经理行使权力，同时也会给其下属员工造成“经理做不了主”的不良影响。
这使得中层经理人无论是在工作的积极性上，还是在行使权力的力度上，以及工作效率上都大打折扣。
没有多少下属员工会认为中层领导是和自己一个阵营的，甚至认为他们是敌对的。
他们始终无法对经理人产生足够的信任，形成了彼此间的隔阂，不利于工作的开展。
最后的结果是，老板觉得中层办事不力，员工觉得中层其实没权利，不过狐假虎威，整体工作效率低下。
对于工作中的一个错误或是一个失误，也许很容易找到相关责任人。
但是对于那种长期以来由各种各样小问题不断积累造成的不良后果，就很难说应该由谁来负责。
企业在纵向上不能明确划分责任的时候，矛盾的焦点往往集中在中层。
在很多老总们的眼里，带好下面的团队是中层应该干的，与自己没有关系，如果没有做好，那就是中层的责任。
下属员工也会认为是中层经理领导不力。
而中层经理自身也存在问题，比如对自身要求不严格，很多方面不拘小节，管理方法不到位，甚至承诺员工的事情做不到等等。
缺乏与下属的沟通，无形中积攒了员工的怨气，出现了问题，经理人也就得不到领导和下属的支持。
收获与付出不对等
企业的老总尤其是私企的老板，一般想急于看到的是中层经理能给企业带来什么样的收益。
一旦老总认为中层没有给企业带来明显的效益，他们就不会肯定中层经理在这中间付出了多少汗水，因此提供给中层的报酬也无法和中层心里的期望值达成一致。
老板总是希望成本更低，中层则希望付出回报相当。
同时肩负着高层绩效考核指标和基层收入水平预期的中层，倘若在薪酬上没有得到很好的关注，很难保证他们有持续不断的工作热情和对公司的忠诚。
久而久之，中层很可能因对高层个人风格、政策战略的不认同，对公司待遇的不满“挂靴”而去，甚至带走一大批底层员工，造成大面积断层。
提升自我
造成中层经理人“夹缝”状态的原因是多方面的，这种状态也非一时半刻能够改变的。
可以肯定的是抵触与抱怨绝不是好办法。
中层经理想要发展，还有很多问题需要从自身角度去改善。
经理人凡事要想好再做，要先弄清楚老板的目的，明确方向，千万不要一知半解就开始埋头苦干，结果是事倍功半，甚至前功尽弃。
另外，经理人在做事前，要做好行动计划。
把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，把眼光放在部门未来的发展上，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。
中层经理人无论是对上级领导，还是对下属员工，遇到需要支持、协作的问题时要积极去沟通，而不是一味地听从或是命令。
积极有效的沟通不仅能够有助于经理人顺利地完成工作，还能够使彼此理解对方的处境与困难，从而相互理解、相互信任。
中层管理者，需要做好控制、协调、授权等几个方面工作。
协调的对象不仅包括内部上下级、部门与部门之间的协调，还包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。
任何人的精力都是有限的，作为中层经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，要充分地授权，给下属充分证明自己的机会，让自己从繁琐的工作中解脱出来，使工作能够达到更好的效果。
中层经理工作要有意识地不断思考，从工作中发现问题、研究问题、解决问题。
中层经理人还要不断地学习，也要把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，从各个方面去提升自己的能力，更好地完成工作。
中层经理人的“夹缝”生存现状并不是一个能够完全解决的问题，重要的是，经理人如何尽量避免身处夹缝，如何有效地开展工作，自我发展；
“夹缝”也不是老板、中层经理人或员工哪个单方面能够解决的。
需要大家都采取宽容的态度，互相理解。
在确定大方向目标一致的基础上，积极地把握好每一个细节，保证企业、事业的成功。
本文作者：
赵建济南奥美信息咨询有限公司副总经理
联系方式：
zhaojian@
攻略之【生存之道】
在“夹缝”中茁壮成长
■笪开源
在企业的中层干部中间，“郁闷”恐怕是用得最频繁的一个词了——处在上司和下属中间，难免受夹板气的困扰。
尤其是不少企业缺乏科学的管理组织和制度，中层干部的责权利不明，工作全凭个人的“生存能力”。
这也就难怪一方面企业领导犯愁好的中层干部难找，另一方面中层干部抱怨企业的生存环境恶劣了。
中层干部的这种境遇恰恰是一种考验，若不经过这块试金石的磨砺，很难有更高层次的发展。
正如一句话所说：
山不过来，我们过去。
中层干部必须从郁闷中走出来，在“夹缝”中茁壮成长。
调整心态定位发挥推动作用
中层在企业的位置很特殊，在上层和基层中间。
但是在实际工作中，这种中层心态却要不得，需要时时调整视角。
与高层打交道的时候，用基层的视角，与基层打交道的时候，用高层的视角。
中层经理人要接受和完成上级指派的任务，但如果只是机械地接受任务，在向下传达或实施的过程中，就可能会出现这样那样的问题。
因此，经理人在与上司打交道的时候，要用下属的视角去思考问题、规划工作，多了解信息，多掌握资源，这对于工作的完成和争取下属的支持是非常有帮助的。
同样，在带领下属完成工作的时候，经理人要从上司的角度来考虑工作的意义和效果，灵活地进行调整，这样达成的任务才能够真正地让上级满意。
中层经理除了承上启下外，还有一个重要的功能是推动。
一方面，要从下属那里了解情况，总结经验教训，提出可行性建议和方案，向上推动上司的工作。
另一方面要从上司那里了解公司的战略发展方向，向下推动团队的发展的建设。
不少企业的高层常常感叹自己很累。
因为自己是拉着下属在走，负担很重。
就是因为中层缺乏推动性，都要等上司作出明确的指示和命令才行动，而不是根据情况提出多套合理化的意见和建议，供上司进行决定。
提升管理能力
很多中层管理者都是因为业务能力突出而被提拔上来的。
但是，作为中层经理需要带领一个团队，指挥一批下属。
这时候，业务能力突出也许会成为许多中层发挥作用的绊脚绳。
而对于中层来讲，管理能力，特别是管理一个团队的能力正是他们的弱项。
不少中层将带领团队狭隘地理解为以身作责，为下属树立榜样，认为自己在业务上干得一流，下属跟着自己干自然差不了。
这在企业销售团队中尤为多见。
一些明星销售员被提拔为团队经理后，还是自己亲自冲锋陷阵，可能团队业绩排名第一，但其中他个人的占了大头。
在这样的领导下，下属会感到自己被忽视，认为自己没有办法成长。
一个团队，一个企业的成长，领导自身的素质固然会有影响，但更重要的是领导是否能够为整个团队的成长提供管理支持。
在企业内部中层经理人担当了非常重要的管理职能。
他们必须在沟通、团队管理、领导、激励、授权等很多管理能力方面下功夫。
值得庆幸的是，管理作为一门学问可以学。
但是管理更是一门实践，不是手把手能教会的，这需要我们的中层在日常工作中不断积累和培养，提升自己的管理能力。
管理科学告诉我们，人的管理能力和范围是有限的。
因此，在中层的岗位上，经理人不但要提升自己面对面的管理能力，还要提升自己在团队内部建立行动规则和价值观的能力。
通过自己去影响别人，领导别人，再通过自己影响和领导的人，去影响其他人，这样才能不断提升自己的管理能力，扩大自己所能管理的范围。
全面均衡发展
缺少上升的空间和机会是不少经理人面临的难题。
在企业的金字塔结构中，真正有机会走到塔尖的只是少数。
晋升一方面需要企业为经理人的成长设置更丰富的职业发展通道。
另一方面，也需要经理人自己想方设法拓宽自己的发展领域。
其中最有效的方法就是轮岗。
中层经理人要放弃自己在本专业的优势，向其他岗位轮换，是一道很难迈过的门槛。
但这道门槛迈不过去，中层不但很少会有机会向上发展，还可能会危及到自己的职业安全。
特别是近几年，国内企业发展非常迅速。
伴随着企业业务扩张，企业内部组织变革也日渐频繁。
每一次组织变革，传统的职能专业分工模式都在悄悄地发生着变化。
不少企业通过设立总监，扩大中层的空间来处理这种变化，而先进的企业则不断进行部门的合并和重组。
运营管理、成本管理、流程管理等新兴中层岗位层出不穷，而项目式、矩阵式管理也不再是很新鲜的名词了。
这些变化都需要经理人掌握两个以上专业的企业运营管理才能胜任。
如果经理人不在目前的岗位上多创造机会来为自己打好基础。
那在企业下一轮组织变革中，可能就再也找不到合适的岗位了，更不要谈上升的空间了。
笪开源无锡透平叶片有限公司人力资源部部长
daky@
攻略之【济世良药】
经理人发展的“中药良方”
■孟怡昭
中层经理人的岗位是非常重要的，尤其是在那些倡导组织扁平化的公司表现更为明显。
在一个比较规范化的公司里面，无论是职能部门负责人如市场经理、销售经理等，还是区域负责人如大区总监、大区经理等，甚至一些公司称谓的总监、部门总经理等高级员工，都属于中层经理人。
一个公司的发展前途，归根到底取决于管理团队的素质，而中层管理人员的素质与能力就直接关系这家公司的成败和兴衰。
中层经理人在公司起到承上启下、上传下达的作用是整体负责公司内的某项职能或某片区域的战略运营单元。
中层经理人是公司战略规划的参与者、策略方案的组织者、战术执行的督导者。
作为中层经理人，他们上有上司、下有下属、前后有同级。
于是，中层经理人一定会承受来自三个方面的有形或无形的压力：
来自上司、来自同级和来自下级。
在这样一个生存空间之中，中层经理人应如何生存，乃至谋求更高的发展呢？
身处“夹缝”的中层经理人要如何做、如何做好、如何发展，这是每一个中层经理人在职业发展道路上值得重视的地方。
借用传统中医的词语，我个人认为中层经理人需要做到三个方面：
固本、补虚、养生。
概括地讲：
固本是解决中层经理人如何做的问题；
补虚是解决中层经理人如何做好的问题、养生是解决中层经理人如何发展的问题。
固本：
本职角色定位专业技能塑造
中层经理人首先要明确自我角色定位。
中层经理人一定要做到清晰明确、心中有数。
哪些事情是必须要做的，那些事情根本不是应该做的；
自己要对谁汇报工作，谁又向自己汇报；
应该支持辅助哪些人，又需要谁的支持辅助等。
而有些中层经理人往往在这点上认识模糊不清，甚至犯了这个大忌。
比如一些中层经理人以乱犯上，搞革命请愿运动，只会向上提问题提意见，没有一点解决提案；
反过来，有些中层经理人又逾越制度流程规范而驾驭其上，甚至挟天子以令诸侯，对待同级咄咄逼人。
作为中层经理人，要通过不断吸取知识使自己具备合理的知识结构来塑造自身本职工作的专业技术能力，目的就在于增强自身实力，提高面对新环境、新问题的解决能力和办事成效。
对于那些新进转岗的新人来说，尤为重要。
世界唯一不变的就是变化，经理人决不能有抱残守缺、因循守旧的错误观念，应该做到与时俱进，推陈出新，才能实现事半功倍的成效。
专业技能的精湛是中层经理人后续发展的基础和前提，先专后博是职业发展的趋势，也是为什么很多公司CEO都是某一领域的专家的一个原因。
补虚：
工作能力改善，职业素养修炼
一些中层经理人在职业发展过程中出现停滞不前、下滑倒退等现象，其实很多原因并不在于其自身专业技能的欠缺，而是工作能力的不足。
因为中层经理人并不是简单的执行者，更是管理者。
如果说下属员工是正确做事，中层经理人就是做正确的事。
因此，作为中层经理人需要有意识地提高以下八项能力：
领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力。
此外，中层经理人必须善于沟通，而且是360度的沟通。
对下属要调动他们的积极性，与同级要分工协作，和高层要建立相互信任关系。
尤其是让高层看到你的能力和思路，是中层经理人获取晋升的很重要的一环。
中层经理人除了要具备良好的IQ（智商）、合理的专业知识结构、很强的工作能力外，还要具备良好的EQ（情商）、DQ（胆商）。
EQ主要指要有良好的职业习惯、道德习惯和一颗宽容心。
DQ是一个人胆量、胆识、胆略的度量。
胆商高的人有胆识和决策的魄力，能够把握机会，以最快的速度应对环境的变化。
对于一些中层经理人最致命、最常见的是传统文化造成的“官本位”、“内耗”等思想作风，这是现代化公司所不容的。
要成为一个成功的中层经理人，必须修炼科学、理性的职业素养，即强烈的制度意识、细节管理意识、团队协作意识、务实积极的作风和责任心等。
养生：
职业生涯规划，建立良好人脉
中层经理人要想获得更高的发展，就必须建立自身的职业生涯规划、人生发展目标。
比如晋升高层、做老板等都是无可厚非、值得嘉许的。
如果没有目标没有规划，工作开展就会出现昏庸和懈怠。
首先要学会“像你的老板一样思考”。
老板能当老总、董事长是因为他有自己过人的能力。
中层经理人想到更高的位置、甚至独立创业就应虚心向你的老板学习，学习他处理问题的得当之处，学习他思考问题的方式。
然后，就要树立“我不是任何老板的员工”思想，我自己就是一个投资体，认清只有自己才是自己的主人。
如此才会竭尽全力追求进步，将工作做得尽可能再好些，久而久之你的能力也就得到了提升，自然离你的目标也就越来越近。
建立良好人脉。
中层经理人要实现职业自由，就要培养“宁愿多交朋友，也不要处处树敌！
”的思想。
无论对待上司、对待下级、对待同级等都要把握对事不对人原则，心态要平和。
任何恣意妄为、不可一世、恶意诽谤、仗势欺人、借刀杀人等行为都是遏制中层经理人未来发展的屏障和祸根。
就算离开这家公司去了那家公司，都会或远或近受到自己亲手造成后果的负面影响。
中国人讲究和谐之道、和气生财，在职业发展上也是如此。
身正不怕影子斜，只要中层经理人在工作中勤勉进取、客观公正，一定会赢得更大范围的人接受和拥戴。
中层经理人要如何做、如何做好、如何发展，除了我所认为的固本、补虚、养生的观点外，我想还需要加上“知行合一”这个药引子，只有这样中层经理人才会赢取阳光灿烂的明天。
孟怡昭上海怡乐玩具坊有限公司总经理
mengyizhao@
攻略之【武功秘籍】
中层经理人——像胡雪岩那样活着
■留芳
或许由于大师彼得·
杜拉克“在企业内部，只有成本”的论断使企业主中毒过深，当许多老板开始潜意识模仿盖茨，在企业内部悬出“我们离破产也只有18个月”的危机型口号时，往往首先怀有恐慌感的是基层的员工。
从员工绩效表所爆发出来的隐性骚动，将带给中层管理者两种可能的处理结局：
向员工做一种代表性妥协，或者得以借力向老板顺利地取权。
而在中国，有些时候这种中层经理人以牛鞭定律逆向施加影响，曲线拿权的案例，常常使他们在领导组织经历变革后，发现最终丢掉饭碗的人是自己。
老板是原始的、稳固的；
员工是必需的，执行的——而唯一可被改变的是顶住天地线的那几根中间杠杆，把生锈的换成崭新的，一切终究还是能以低成本改动支撑起来。
早已见过无数文章，从扉页到末尾的最后两个字，就是一个从领导者描述到基层员工的过程。
我们沮丧地发现：
中层经理人居然被静悄悄地隐形化了？
是的。
当企业销售额、品牌资产、净利润、增长率、可持续发展性、CSR系数越来越像领导者们紧密的贴身衣时，他们会在欢乐笑容和飞舞手势的呈词中，又将这一切再分配给自己的员工，称呼员工才是最伟大的，真正养活了公司的人。
而此时此刻，中层经理人正在凌乱的办公桌上，竖着头发奋力思索新的营销战略，制定新的绩效目标与计划步骤。
因为他们知道，领导对外一句话的背后，又是十年心力付一载的拼劲，两位数的增长率不到，收拾东西走人的更可能是自己而不是动手制造增长的一线员工。
作为中层管理者，应该深刻领悟美国国际农机商用公司董事长西洛斯·
梅考克曾说过的一句话：
“管理是一种严肃的爱”。
在这里，我们可以抽出两个关键词来浓缩中层管理之道，即严肃与爱。
再把“严肃”与“爱”——“领导”与“下属员工”，列成一个简明的矩阵。
（如图1）
严肃（3）严肃+爱
（1）
左宗棠型胡雪岩型
缺少严肃+缺少爱（4）爱
（2）
何桂清型王有龄型
领
导
下属员工
图1
矩阵中，我们把中层管理者作为一个游动性与可塑性很强的核心因子放在最中央，这个位置是最富弹性诱惑的，同时也象征要具备高风险性的特征。
中层管理者可以选择在企业内部被简单化的组织层级之间（领导，上司与下属员工），朝四个方向之一形成战略风格和理念转移。
在这里，我不妨率先抛出一个历史人物模型论点，以应中层管理者这颗核心因子的走向参照：
象限1：
胡雪岩型
胡雪岩是晚清著名的红顶儒商。
在中层管理上，属于典型“严肃+爱”战略理念。
他从信和钱庄（金融业）以员工身份起家，在当地社会广结人缘，尤其抓住两次示“爱”的机会：
一是作为债权人替负债人徐疯子出银全葬，获得徐氏一位受益人七姑娘谢恩，受赠江南水运一大势力漕帮的通行牌（极高投资回报率），为以后的沪杭水运交易打下基础；
二是作为预测性投资，胡雪岩在无钱捐官的穷知识分子王有龄身上倾注所有家底，赌他得以赴京获职归乡，并与王结拜生死兄弟，最终因为此次投资的精准性使自己借助王之政治后台，正式踏上经商舞台。
从这两点，可以领悟胡雪岩的“爱”，是建立在严密观察，反复验证分析，果断投资决策的基础上。
在不同事业阶段，他对上和对下的态度都是以“严”与“和”并举闻名。
对于能干的下属，如阜康钱庄总经理刘庆生，胡庆余堂总经理刘不才，胡雪岩大胆授权，甚至连帐目都不过眼，只做典型问题设问抽查；
而对非专业出身，资历不够（非凭能力提拔）的员工（如湖州丝行主管罗爷），则另以互补型人才配对经营，实际进行平衡控权。
对于强势的上司，如督抚左宗棠，则以事实为前提，处处以左氏政绩为优先理由，使取权办洋务得到资源支持；
对于弱势领导，如时任湖州知府的王有龄，则以湖州乡民赈济逼迫心软且缺乏决断力的王兄，获得数次最大限度的“反授权”，以大举开展自己的丝行贸易。
象限2：
王有龄型
没有制度规范，科学判断和后续资源支持的“爱”，实际是一种无原则的滥爱，中层管理者需要在和谐企业文化关系、部门协作达成目标、整体资源优化整合、领导员工上下有效沟通、关键员工与一般员工对待的方方面面，注意自身是否一直能够保持一个相对中立的“中层管理人”角色，从而平衡或化解企业内部各种角色潜在冲突风险。
在确定获得员工认可的同时，不会被领导抱以白眼；
或者在得到领导授权行事时，自己不会陷入替罪深井，也不至负疚于下属员工。
举例分析王有龄这一象限类型的中层领导人。
第一，投资方向始终未明，路都是别人铺好了才上，缺少严密逻辑推测。
第二，过度依赖于关键员工胡雪岩的快速买运粮食能力，致使杭州城受太平天国冲击危机到来时，王仍采取闭门留民，守株待“胡”策略，落得城破自刎的悲凉境地。
第三，官袍加身，只知顺着岗位职责延续“彼得原理”，到达能力所不及的官位而不知进退，使身心一直负政府重压而行，直到最后成为领导卸责的一只替罪羔羊。
象限3：
左宗棠型
IBM前总裁郭士纳认为：
人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的事。
这也应该是这一象限，左宗棠型中层管理者的单一严肃型管理思维假设。
譬如左宗棠前脚刚入浙江负责赈济复兴，就在未经调查核实的情况下，发布告示以贪污官银私自出逃为名定罪缉捕胡雪岩。
因为在这一中层管理者思维模式里，作为一介粮台下属的胡雪岩，必然不会做领导所真正希望的舍命运粮壮举，而只会在危急时刻，席卷官银顾自奔命。
战乱非常时期与现今的企业内部大震荡，社会经济环境危机一样，中层管理人首先只能做怀疑主义者，对员工的纪律性，自觉性需要更强化手段的监督与检查。
所有对下属员工的管理，缺少柔性化流程环节，这里的严肃管理常常意味着压制和掩盖内部矛盾而非使之健康透明化。
初期领导者或许会对实施严肃管理特质的中层管理者怀有赞赏，但从持续性的企业文化维护，员工团队建设，核心员工保留，内部危机调节等重要发展性因素来看，这种单一严肃性管理易造成人员不合理流动，企业文化内部侵蚀，员工积极创新力丧失，最终导致中层管理者的整体负责业绩的失败。
象限4：
何桂清型
何桂清在京城慑于王府之威而不敢动“蛀虫”，转浙江抛弃身旁亲人、巡抚乌纱，只愿躲藏一隅，苟且偷生。
象限4的何桂清型是比较典型的无为型中层管理者，缺少制度严肃和科学弹性的管理特质，这类中层管理人平时在企业正常发展，行业利润良好，经营整体稳定的环境内是安定型的。
在其位谋其职，能够服从领导指示，借助员工的智慧与能力完成自己的工作，不喜欢在企业内树敌，也敏感于挑战欲强的下属员工。
因此，在一种中层管理能力表象下，何桂清型管理者在人际关系处理上是有一定灵活性、技巧性的。
但问题主要会出在企业快速发展、组织结构重组、企业行业遭遇危机事件、强势下属能力逼位之时。
何桂清型的中层管理者容易受到现实压力的重大刺激，对企业和职位本身产生强烈的不确定性及无归属感，在缺少内外严肃规范与健康上下级关系的情况下，做出欺瞒实情，背离职业精神
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