转型背景下的企业组织扁平化研究Word文档格式.docx
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拓展了能力空间，有助于实现个人价值;
有利于打破传统界限，实现内外衔接[3]。
1.2研究意义
通过对转型背景下的扁平化的研究，使企业管理者认识到，随着信息技术的不断创新以及现代企业管理理念日新月异，传统的金字塔式的等级体制，已严重阻碍了企业的发展。
只有通过扁平化改革使得组织的决策层级越来越少，以便于组织最大可能的将决策权延伸至最远的底层，才能提高企业效率，营造一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，以一种敏捷、灵活、快速、高效的动态组织架构去应对瞬息万变的外部环境，破解经济全球化加快和市场竞争加剧的难题。
2.组织扁平化适用范围
扁平化的真正意义在于：
组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的滞后。
决策重心的下移意味着对处于组织中不同层次的微观主体提出了更大的挑战[4]。
所以组织扁平化也是有一定的适用范围的：
首先，企业管理者的决策是能够引导组织朝正确的方向发展的。
当企业管理者的决策能力达不到扁平化要求时，即使组织结构扁平化了，也难以改变业绩下滑的趋势，我国的众多企业改革就验证了这一点，扁平化结构不是真正的扁平化，企业的扁平化改革，不仅仅是在组织层面的变动，更重要的是理念上的更新与进步，把刚性的制度和柔性的管理结合运用,让“和谐”与“效率”这两大主题在组织的不断进步中达到均衡，才是目前管理追求的最佳境界[5]。
其次，每个管理者的管理跨度是适当的。
对企业来讲，进行扁平化方向改造有助于达到精兵简政的目的。
组织内纵向管理层次的划分，直接受管理跨度的制约。
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
一般认为，下属的人数直接决定了管理者直接涉及的工作关系数，从而决定了他所承担的工作量的大小。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增加时，管理者需要协调的关系呈几何级数增长。
计算公式如下：
C=n（2n-1+n-1）
其中：
C——需要协调的关系数
n——管理跨度
每个人的知识、能力和精力都是有限的，这一点决定了管理跨度不能无限度的增加，需要根据管理者的个人素质、下级的素质与整体素质、所管活动的相似性来决定[6]。
最后，组织内部的信息沟通是流畅的。
只有当组织信息技术得到相当普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同阶层人员时，实施扁平化管理才能得到保证。
如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本会很高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真[7]。
3.组织扁平化优势
3.1企业组织结构扁平化的特征
所谓组织结构扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平型组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能[8]。
一般来说，扁平化的企业组织具有以下特点：
3.1.1借助工作流程构建无缝化组织结构
组织结构不再是严格的垂直的等级排列，更注重于横向的交流，突出“同一平面”的企业文化；
权力地位也不是取决于某职位或某一部门，而是在于是谁拥有不同的有价值的知识和信息。
3.1.2增大管理幅度，削减纵向管理层次
通过扁平化改造，缩短了企业指挥链条，增加了每一层次的管理幅度。
企业各部门的角色和功能都处于一种动态变化之中，但其变化始终是以市场环境的和企业战略目标为导向。
3.1.3组织管理权力配置和决策分散化，实行目标管理[20]
不同知识结构的人员被分散在企业需要的组织形态中，以团队作为基本的工作单位，通过实行多元化信息的传递方式和成员间沟通协调的方式，实现最大限度的紧缩时间和空间，加速知识和信息的全方位运转，以不断提高组织与个人的绩效。
3.1.4权力下放至基层，以此来激励员工的积极性
由于现在的市场竞争激烈，企业更多的关注与顾客的需求，并通过满足他们的需求来获得收益，需求也总是处于变化当中，这就要求企业对市场需求的反应能力加强，扁平化的组织结构使得基层的员工拥有部分决策权力，能够更好的改善服务质量和效率。
同时员工也获得了“自我实现”的需要，对企业对员工对顾客而言，算是一个“三赢”选择。
3.1.5需要更加重视现代网络通讯手段
网络化和信息化潮流已成为时代特征，企业内部与企业之间通过使用电子邮件、信息管理系统、办公自动化系统等网络信息化工具进行双向沟通，可以大大增加管理效率和管理跨度。
3.2企业组织结构扁平化的优势
3.2.1有利于决策和管理效率的提高
扁平化组织是一种进化，是形成“最短指挥链”的有效途径，除了指挥链的缩短，这种柔性的管理结构还可以降低部门之间和组织成员之间的摩擦成本，并且消减了产生于组织内部的各种信息噪音，从而实现了有效的沟通，更为重要的是，由于组织结构的简化和扁平，将大大减少组织成员的消极压力，降低组织的运行成本，提高组织的管理效率[9]。
3.2.2有利于管理人才的培养[10]
组织层次的减少，使得一般管理人员的业务权限和责任加大，可以调动下属的工作积极性、主动性和创造性，增强使命感和责任感；
也有利于培养独立自主开展工作的能力，造就一大批管理人才。
3.2.3有利于节约管理开支费用[11]
扁平化结构的组织，人员精简，用于支付工资的开销就相应减少，同时由于计算机技术在一定程度上的替代性，实现办公作业无纸化以及信息传输与处理的网络化，大幅度降低了管理费用。
3.2.4有利于节省交易费用
科斯认为，企业本质特征是对价格机制的取代，企业的真实存在是其内部组织权力和指挥特性的结果，它使得可以被市场以高费用协调的交易内在化[12]。
扁平化组织中每个员工面对的产权界定的比较清晰，易于在员工间形成凝聚力很强的企业文化，使得层级之间的交流方便、组织关系和谐，相比较与传统金字塔层级结构，大大节省了交易费用。
3.2.5收益概率提高
扁平化组织结构把权力下放到基层，能够更好的了解顾客需求，及时把握市场动态，整合人力资源，抓住机遇。
正如产品有进入期、成长期、成熟期、衰退期这样一个周期，任何顾客的需求也有其固定的周期，只有在需求刚表现出来之时就进入生产的，在需求淡化之时退出的企业才能立于不败之地，进入的太晚就会面临巨大的竞争，收益的概率就会降低。
针对扁平化的灵敏性和快速反应能力，其收益概率同比就会得到提高[13]。
4.实现组织扁平化需要的条件
4.1进行文化的革新，建设创新型企业文化
企业的高层管理者应首先转变管理理念，以自己的行动来影响员工的价值观念，并通过教育培训等方式在企业内部加强创新改革理念和扁平化方案的宣传，同时强调个人未来发展的良好机遇；
企业应消除中层管理人员害怕失去权力而带来的抵制情绪；
通过广泛的舆论宣传，消除裁员给员工心理上带来的恐慌，使员工理解变革的必要性。
4.2加强信息化建设
扁平化组织是建立在企业信息化基础之上的，必须在企业内部推行计算机和信息技术的应用，使信息化水平不再只停留在信息电子化阶段，而是要切实地应用网络和管理信息系统，做到信息的充分共享和交流。
4.3再造业务流程
中小企业要实行扁平化，不能是单单减少管理层次或者合并职能部门。
企业必须首先进行业务分析，提取核心业务，分析它的原有流程，并对之进行重新设计。
只有建立在此基础上的扁平化，才能避免沿袭传统的职能式组织结构、仅将扁平化等同于机构、人员精简的错误，真正做到精简而有效。
4.4管理者要加强授权意识
一个好的管理者应该有较强的授权意识，这样他才能有时间顾及组织发展战略的涉及，下属也容易在具体工作中积极创新，也只有这样，设置较宽的管理幅度才能更有利于组织内的信息沟通和传递[14]。
4.5注重提高员工素质
人力资源是顺利实施扁平化的基础。
一方面，企业需要高素质的综合性管理人才：
因为只有综合能力较强的管理人员，才能在宽幅度的组织层次中迅速把握问题的关键，就下属的请示给出恰当的指导，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触所需的时间，提高组织决策的速度，进而提高组织管理效率。
另一方面，企业需要高素质、知识结构合理的员工：
因为只有下属训练有素，工作能力和专业化强，工作经验丰富，才能在扁平化的组织中进行有效的自我管理。
4.6加强过程控制
扁平化的组织将权力下放到了基层，为了保证高层管理者对组织的控制，必须建立授权前提下的有效控制机制，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，保证扁平化组织战略与执行的一致性、上下级行动的一致性[15]。
5.GE的组织扁平化
5.1GE组织扁平化过程
通用电气公司（GE）是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，总部位于康乃狄克州的一个小镇，公司位于纽约市的通用电气大厦是纽约有名的摩天大楼之一。
产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万。
GE公司由多个多元化的基本业务集团组成。
目前，GE总资产约4950亿美元。
主要产品和服务包括飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体。
GE改革前组织结构（1970—1981年）
1970年博希出任总裁，采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理。
事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体制，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
如图所示：
GE改革后组织结构（1981—2001年）
扁平化事业部型
组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
适合现代化的大型企业。
改革后公司总体框架：
改革后扁平化结构：
改革前后对比
一、从战略上：
有控制跨度较窄的高度专门化的机械模式走向控制跨度较宽的多功能团队的有机模式。
二、从外部环境上：
由程序复杂反应迟钝走向适应企业扩展和业务多元化。
三、从技术上：
由常规性技术走向充分发挥个人的专业知识，进行技术创新。
四、从企业规模与企业所处的发展阶段上：
改革后的组织结构适应了大型企业适应市场、深化发展的要求
改革后的GE（1994年底）
与1981年相比
管理层次12层5层
销售收入提高2.21倍：
601亿
净收益提高2.93倍：
47亿
总资产提高9.3倍：
1945亿
员工总数降低0.5倍：
22万
GE的这场变革从多方面根本地改变了传统的管理观念，反对整齐划一，强调个性，崇尚相对自主。
原来的多工位流水线变成了单工位的整体装配；
原来每个工位标准化很强的生产方式，变成了每个工人极为多变的生产方式；
原来枯燥单一的简单化生产，变成了复杂、多样，有一定兴趣的生产。
这种强调个性的管理方式，大大提高了工作效率。
这次改革使通用电气从一个弥漫着官僚主义气息的公司，变成一个充满朝气，富有生机的企业巨头，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，市值从改革前的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。
引领改革的杰克·
韦尔奇他个人也被誉为“最受尊敬的ＣＥＯ”，“全球第一ＣＥＯ”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。
5.2GE组织扁平化启示综合分析GE组织扁平化过程，可以得到如下启示:
5.2.1认识到组织扁平化改革的阶段性[16]
大多数企业的专业化技术水平较低、内部管理效率不高、组织间交易效率较差，在短期内进行扁平式流程一体化组织改革的难度大、风险高，不能照搬国外跨国公司的经验。
企业应该在树立“市场观念、顾客第一观念和竞争观念”的前提下，认识到扁平化的阶段性，构建适合自身发展的组织形式。
5.2.2企业高层管理者要转变管理理念
新生事物的出现总会受到诸多阻力。
作为企业高层管理者，一方面应转变自身观念，支持扁平化改革；
另一方面要为改革扫清障碍。
首先，扁平化改革使企业的经营理念和运行机制受到冲击。
企业的高层管理者应首先转变管理理念，愿意改革，勇于改革，以自己的行动来影响员工的价值观念。
此外，我国长期以来形成的等级观念在扁平化改革中受到极大挑战。
虽然许多人认识到了扁平化的必要性，但在面临中间管理层次减少、个人管理职能弱化、裁减人员的时候，由于害怕失去既得利益，几乎都是扁平化的抵制者。
对此，高层管理者应通过教育培训或其它方式在企业内部加强改革理念和扁平化方案的宣传，同时强调个人未来发展的良好机遇，以争取员工的理解和支持。
5.2.3建立起与扁平化组织相适应的新的激励机制
在扁平化组织中，由于管理层次减少，职位晋升的机会也大为减少。
此时，若不建立新的激励机制，充分调动员工的工作热情，则很可能会导致组织扁平化改革的最终失败。
调查研究表明，实质性的报酬、奖励会直接影响到企业员工对自己工作的满意程度，如果实质性的报酬合理的话，员工就愿意干自己的工作，并能进一步激励自己更努力地工作。
因此，在晋升机会有限的扁平化组织结构中，企业不应将员工的薪酬完全与其职位高低相对应，而应设计出新的薪酬制度，使员工即使在同一职位上也有可供不断追求与奋斗的目标（如薪点制、业绩奖金等）。
另外，企业还可通过津贴、福利、股票等形式建立员工分享财富的机制，
5.2.4加强信息技术对组织管理的辅助作用
扁平化、分权式的组织形式为实现企业内部全方位沟通提供了可能。
然而，在通信手段落后、技术支持不足的情况下，仅仅靠减少层级、分散权力难以使扁平化组织成长为合理、高效的组织形式。
高昂的沟通和协调成本一直是扁平化组织面临的难题之一，因此企业必须积极引进先进的信息技术，重视其在企业内部的应用，以缩短组织沟通的距离。
5.2.5重视企业文化的重塑
企业文化在企业的发展中起导向、维系、约束、凝聚和激励作用。
跨国公司扁平化变革的实践表明，"
在层级制组织中形成的企业文化会使员工直接或间接地阻挠组织扁平化变革的进行，甚至会使变革半途而废。
因此，我国企业在实施组织扁平化改革时必须重塑企业的价值观，建立起勇于承担责任和风险，拼搏创新，持续学习，追求卓越，顾客至上和团队协作的企业文化及与之相适应的管理制度，激发员工参与组织改革的积极性和责任心，从而保证扁平化改革的顺利进行和企业的长远发展。
6.对我国企业的借鉴意义
6.1重视传统文化的影响
现代化的扁平化管理要求上级授权、放权，以提高效率。
但是在中国的传统文化中，等级制度森严，处在金字塔尖的皇权是至高无上的，推而广之，除非不得已，上级是不能轻易把权力交给其他人的。
在这种组织氛围内，即使在形式上设立了扁平化组织机构，如果没有充分的授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。
有着五千年历史的纵向等级文化，严重制约着扁平化管理的横向流程的有效运行。
此外，实施扁平化管理，将削弱中层管理者的权限。
层次越多，中层管理者就越安全，利益也越多。
作为既得利益者，为保护现有的和将来可能还有的利益，中层管理者会自觉不自觉地进行抵制，设置各种障碍，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。
要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。
但是在中国的传统文化中，“木秀于林，风必摧之”的思想根深蒂固，“不求有功，但求无过”的观念，使扁平化管理在基层难以得到有效的实施。
6.2重视人员素质
不论是管理者还是被管理者，当员工素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。
因为时间是稀缺资源，任何一方的素质达不到要求，都将占用双方宝贵的时间，从而压缩了管理幅度，难以达到预期的效果。
6.3信息沟通要流畅[17]
在传统的金字塔层级结构中，信息只掌握在少数高端人的手中，信息意味着权力。
因此，上级是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化管理的。
只有借助网络等手段，可以将组织的信息技术得到相对普及，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。
6.4建立学习型组织
扁平化组织要想保持竞争优势，就必须成为学习型组织。
有的学者给学习型组织进行了定位，即：
“学习型组织不同于以往的横向或纵向的组织结构，典型的学习型组织表现为网状结构，精简的扁平结构。
”彼德.圣吉在《第五项修炼》中阐述了五项学习规则：
个人的把握、心智模式、建立共同的前景、团队学习和系统思考[18]。
7．结论
组织结构的扁平化改革是一项复杂而艰巨的工作，不可能一蹴而就。
由于它牵涉到的岗位人员和任务环节繁杂，因此要有计划、有层次、有步骤地稳步推行。
值得注意的是，要在高层管理人员和多数员工支持的前提下，选择好的切入时机开始推行；
要在变革中注重工作落实到人，避免由于扁平化不到位带来的组织空虚、任务不能准确落实等问题；
要进行变革过程中的交流总结和经验分享，少走弯路，提高变革的效率[19]。
扁平化组织结构的提出是有一定背景的，实施扁平化的组织结构也需要企业有一定的管理、人力资源、信息化等方面的基础。
因此，我国中小企业应该在清楚认识自身发展现状和市场环境的前提下，谨慎、逐步地进行组织结构的变革，
而不是照搬外国经验，盲目扁平化。
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