中国中铁项目部责任成本管理操作指南Word文档格式.docx
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项目部制定物资管理制度是规范管理物资管理工作的要求，根据《建
筑公司责任成本暨工经管理程序》，在制定制度时提出以下要求。
1、实行材料采购的计划控制。
工程部门根据施工图预算向材料部门
提供《材料总体计划表》，按月或按阶段向材料部门提供《月份或阶段材
料采购计划》。
提供的材料计划采购＝材料净消耗数量＋合理损耗量，合
理损耗量要根据不同材料消耗情况来制定，例如钢筋计划采购数量＝钢筋
料表数量＋１％合理损耗量。
制定材料采购计划就是将合理损耗量控制在
定额损耗量以内。
２、材料采购、保管和发放的规范管理。
物资人员采购材料要货比三
家，采购质优价低的材料。
如采购价格超过市场询价要向项目经理报告，
材料采购后，管库员验收并填写《材料点收单》，发票和材料同步直接填
写《材料点收单》，材料已到发票未到填写《材料预点单》。
现场大宗材料
须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长形材料一头齐，要求场地平
整，排水良好，道路通畅，料具进出方便。
材料出库需填写《材料发料单》
。
对于主要材料出账要和计价部门沟通，按照“配比性”原则同步出账。
对于大宗材料出账每月２５日要到现场进行盘点。
对于低值易耗品应办理
保管卡片。
民工使用的机具或材料分无偿或有偿使用，无偿使用直接进成
本，有偿使用要办理扣款手续。
３、材料费用的控制。
材料部门对材料消耗实行限额发料，工程部门
根据劳务队伍计划工程数量提供材料计划用量，中途计划工程量变更要适
时予以调整。
材料部门依据计划用量控制发放，超过计划用量要查明原因，
属于损失或浪费按照规定予以赔偿，节约根据合同予以奖励。
使用商品混
凝土必须按照施工图纸的实体工程量予以结算，钢筋体量大的项目要扣除
钢筋占用体积。
４、建立物资管理台账。
为了控制材料成本，材料部门必须建立《单
项工程主要材料总体控制台账》、《劳务队伍主要材料限额发料台账》、《月
份或阶段材料分析台账》。
三、机械租赁管理制度涉及成本管理的要求
项目部制定机械管理制度是规范管理机械租赁工作的要求，根据《建
１、机械租赁根据施工组织设计优化配置。
在施工前，工程部门要根
据实际情况优化机械配置，本着最大限度发挥机械使用效率和节约成本的
原则选配机械设备，在机械设备选定后通过市场调查，选择服务好、价格
低、机械状态良好的机械设备。
２、机械租赁方式和单价。
钢筋机械、木工机械应由施工班组自带，
搅拌机械、提升架等应按照台班租赁，混凝土输送机械按照混凝土数量租
赁。
以上机械租赁单价应通过市场调查确认。
租赁合同应明确双方的责权
顺号
工作内容
责任部门
督办责任人
（责任部门）
工作要求
主办部门
协办部门
第一阶段：
责任成本成本
计划编制
一
项目计划成本编
制
1
市场材料行情调
查
项目物资部
项目工程部
项目财务部
项目经理
1、
项目工程部在人员进场
30
天内提供指导价。
2、
项目部在机构令下达
7
天内
向项目工程部报告材料询价
情况。
超过项目指导价
5%
上报项目批准。
2
市场劳务行情调
项目劳务部提供劳务协作队
伍信息。
机构令下达
天内报告劳务
队伍调查情况，上报公司劳
务部审核。
3
市场机械租赁和
土石方分包行情
调查
项目机械租赁项目提供机械
租赁信息。
天内向项目经
理报告机械租赁和土石方分
包行情调查情况。
4
编制项目计划成
本
项目各部门
项目工程部组织技术人员编
制施工图预算。
收集劳务、材料和机械费用
市场调查信息。
3、
制定项目成本管理措施和手
项目部责任成本暨工经管理工作程序
利。
对于出租方的责任必须非常明确。
第二节、项目部责任成本暨工经管理工作程序
项目部制定责任成本暨工经管理工作程序是规范责任成本管理，提高
成本管理效果的需要，在制定工作程序时根据《建筑公司责任成本暨工经
管理工作程序》并结合本项目实际情况来制定。
段。
4、
项目计划成本控制在项目责
任成本指标之内，超出部分
要有说明。
三
项目责任成本编
项目主管（协管）
生产领导、总会
编制责任预算
项目劳务部
开工后
20
天内实际工程数
量计算完毕。
45
天内编制完责任
预算。
与公司工程部进
行沟通
项目材料、财务
项目总工
将计算结果与项目经理部进
行沟通。
向责任成本管理领导小组汇
报责任预算编制情况和项目
部对指标测算意见。
由分管领导进行协调。
分解责任成本指
标
向总经理汇报责任成本编制
过程和结果。
责任成本指标分解经项目经
理签发并下达。
四
编制实施性施工
组织设计
项目总工程师
制定施工方法和
施工方案
制定施工方法和方案要考虑
成本并进行方案比选。
采用新技术、新工艺降低成
本。
制定成本控制手段和措施
制定施工的进度
和计划
确保合同工期完成。
制定工期保证措施。
在保证工程质量、安全的情
况下编制最低成本的工期计
划。
施工现场的平面
布置
优化施工现场的平面布置方
案。
砂石堆场和施工道路要硬化。
本着节约原则建临房，能租
不要建。
通过内部调剂收集临时设施
所需材料、临房等。
审核实施性施工
项目开工后
15
天向项目总
工报送实施性施工组织设计。
项目总工在收到后
天内审
核完毕。
第二阶段：
责任成本过程
控制
项目总会计师、
总工程师
（一）
施工过程中成本
控制方法
制定和实施直接
费控制方法
项目物资、材料、
财务等部门
通过项管会招标选定劳务队
伍、主要材料供应商并报项
目同意后签定合同。
运用限额发料、以钱代物、
含量包干等常规手段控制成
运用新技术、新工艺等非常
规手段控制成本。
在施工过程中不断创造新的
成本控制手段控制成本。
5、
加强合同管理，签定封闭合
同。
制定和实施间接
项目财务
项目办公室等部
门
制定非生产性费用控制标准
和制度。
建立精干高效的项目管理层。
坚持“一支笔”审批制度。
采用费用包干。
（二）
设置成本台帐和
建立成本分析制
度
建立成本管理台
帐
〈1〉
工程成本控制总
体台帐
财务部、成本部
1、项目工程部开工后
天内下
达责任成本测算指标。
2、项目经理部开工后
天内编
制完项目计划成本并提供给项目
财务。
3、实际材料消耗由项目物资部
按月提供。
4、现场间接费用由项目财务部
按月汇总。
5、项目财务部按月合成台帐。
〈2〉
工程成本月份控
制台帐
项目工程部督办
实际收入计算、
材料消耗统计和
分包结算、财务
部、成本部督办
台帐合成和上报
收入和成本截止当月
日。
项目工程部于当月
日至
次月
2
日完成实际工程数量
计算，根据项目指导价计算
实际收入。
3
日送达项目财
务部。
日协
同收方小组对本月劳务队伍
实际完成工程量进行收方结
算、审核和审定，次月
日
送达项目财务部。
项目物资部根据实际完成工
程量统计材料消耗数量和金
额并于次月
务。
当月实际收入与实际成本要
同步、配比。
6、
项目财务次月
日前汇总完
本月实际发生的间接费用，
4
日根据各部门提供资料进
行台帐合成，5
日用电子邮
件形式发至项目成本部。
〈3〉
现场经费控制与
分析台帐
项目办公室
计划由项目财务编制。
实际费用由项目财务汇总。
3、对比分析后由项目财务于次
月
日向项目经理汇报支出情况。
项目工程部、物
项目成本部
按月进行成本分析（分析期
资部
从上月
日至本月
日）。
项目财务部根据当月成本控
制台帐合成当月成本分析表。
由项目经理组织召开成本分
析会，通过分析查找问题，
针对问题提出整改措施。
5
日将成本分析报告通
过网络传送到项目成本部。
建立成本预警报
告制度
随时汇报项目劳务发包单价、
主要材料采购单价以及合同
签定情况。
汇报项目可能亏损的原因和
其他问题。
（五）
工程变更签证
用合同活口增加收入。
用政策性调整文件增加收入。
熟悉商务标，用商务标和实
际施工图预算进行对比，找
出盈余和亏损地方。
积极通
过变更增加盈余点收入，减
少亏损点成本。
4、业主和设计院要求变更如是
亏损点，应按实从新核定数量和
单价。
建立变更签证台
收集好项目变更签证资料，
专人保管。
建立台帐登记变更签证资料。
上报甲方和审计单位应将决
算和变更签证原始资料详细
列单签认，必要时要复印保
存。
所有变更签证资料要有业主、
监理和设计院签字，手续要
完备。
（六）
施工后期工期控
项目材料、安质
项目主体完工后要制定后期
部
工期计划。
项目工程部要督促项目部按
计划完成施工任务。
因业主原因耽误工期应进行
索赔。
工程竣工交付要及时。
第三阶段：
工程竣工决算
与清欠
项目总工程师、
总会计师
收集整理竣工决算资料。
竣工交付后三个月向业主或
审计单位保送决算资料。
竣工交付后六个月决算成立。
清理清欠工程尾
款
项目清欠办
项目财务部竣工交付后
天内与业主核对工程款往来
并签认。
制定清欠计划，竣工决算成
立后
10
天内与甲方制定还
款计划。
项目财务封帐
项目财务在工程竣工交付后
一个月内应将所有费用列入
成本，核对并签认各项债权
和债务。
项目竣工三个月项目财务封
帐并将财务资料移交项目财
务部，财务主管在项目财务
部上班并继续负责项目清欠
和其他事务。
项目财务封帐后发生的费用
由经办人直接到项目报销。
第三节、项目部责任成本管理岗位责任制
制定岗位责任制是明确责任成本管理职责的需要，项目部根据责任成
本管理的工作内容来制定，在明确职责后，项目部要制定相关制度督促各
自职责的履行。
一、项目经理责任制
（1）项目经理是工程项目成本的第一责任人，对承包工程的成本全面
负责。
（2）建立和完善项目的组织机构，明确各类人员的职责，建立适当的
激励机制，充分发挥全体人员的积极性，全面提高劳动生产率。
（3）组织项目成员编制合理可行的成本计划，制定并组织实施各种技
术革新方案，节约成本，确保项目成本计划的实现。
（4）加强施工过程的控制与协调，及时检查项目成本情况，发现问题
及时分析，制定纠正和预防措施。
（5）加强成本核算，遵守财经纪律。
（6）积极妥善地处理与甲方的关系，努力增加项目收入。
（7）按月或按阶段组织人员对分包队伍完成的工程量进行收方。
成
立以项目经理或书记组长，工程部长、预算员、领工员、安质员参加的收
方小组对民工完成的工程量进行收方，建立计算、复核的内控制度，经常
性检查和督促。
二、预算员责任制
（1）根据合同条款，结合有关预算定额及有关规定，认真编好施工
图预算。
（2）深入研究工程合同中的“开口”条款，努力增加预算收入。
（3）及时研究工程情况，按时办理结算及索赔工作。
（4）加强对项目内部合同的管理，以工程预算收入为依据，切实做
到“以收定支”。
（5）依据合同、定额和工程收方清单认真计算分包队伍的工程结算。
三、材料管理员责任制
（1）根据项目进度计划，制定项目材料需用计划，确保施工生产顺
利进行，减少停工、窝工、资金积压、设备闲置等。
（2）严把材料进场质量关，杜绝因材料质量及数量原因引起的成本
加大。
（3）施工中严格限额领料，控制材料消耗。
（4）加强周转材料的进退场管理，严格计量，准确核实。
（5）积极参与材料采购的询价，做到货比三家，降低采购成本。
四、机械管理员责任制
（1）根据工程进度计划编制项目机械设备租赁计划，做到既保证生
产，又减少设备的闲置。
（2）加强施工过程中设备的使用与管理，尽量减少因设备故障引起
的停工、停产。
（3）合理安排进入项目的机械设备，提高设备利用率。
五、工程技术人员责任制
（1）合理规划施工现场平面布置，为文明施工、安全生产、减少浪
费和损失创造条件。
（2）严格执行工程技术规范，确保工程质量，降低工程成本。
（3）积极采用“四新”技术，通过科学进步降低成本。
（4）严格执行安全操作规程，减少伤亡事故，降低事故损失。
六、财务人员责任制
（1）按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核
各项成本费用，控制成本支出。
（2）根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达
到控制成本的目的。
（3）及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息，以便对资源消
耗进行有效的控制。
（4）开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月度成本综合
分析和针对特定问题的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理
人员反映情况，提出解决问题的建议，以便采取针对性的措施来纠正项目
成本的偏差。
（5）在项目经理的领导下，检查、考核各岗位及班组责任成本的执
行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。
七、后勤人员责任制
（1）根据施工生产的需要，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，
节约工资性支出。
（2）执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。
调查项目
调查内容
备注
１
劳务工种
２
施工技术水平
３
施工过的主要项目
４
劳务分包单价和单价组成
５
劳务队伍信誉度
６
劳务人员来源地
７
劳务队伍承诺条件
８
劳务队伍资金实力
劳务队伍调查表
调查人：
年 月 日
（3）管理好行政办公用的财产物资，防止损失和流失。
（4）安排好后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工生活需要，
解决职工后顾之忧。
第二章、市场调查、询价、招标和合同签订
劳务费用、材料费用和机械租赁费用是构成项目制造成本的主要内容，
前期市场调查、询价、招标和合同签订是控制成本的关键。
项目部要按照
以下要求进行。
第一节、劳务市场调查、询价、招标和合同签订要求
１、劳务队伍市场调查主要内容
（１）、劳务调查对象。
根据本工程施工的需要，调查需要的主要种。
（２）、劳务调查内容。
每个工种调查２－３家施工队伍，主要调查
劳务队伍施工技术水平、曾经施工的工程项目、工序分包单价、劳务人员
来源地、信誉度和资金实力。
２、项管会研究选定劳务队伍。
在完成劳务队伍市场调查后，项管会
要研究选定劳务队伍，项管会研究劳务队伍会议主要内容如下：
（１）、会议纪要要注明主持人、与会人员、会议地点、开会时间。
（２）、会议纪要主要内容。
首先由劳务队伍调查人员通报劳务队伍
调查情况，与会人员根据调查情况发表意见，经过大家充分讨论，最终形
成选聘结果。
（３）、劳务队伍进场后教育和学习。
指定专人负责对分包队伍进行
安全、质量、项目部管理制度等方面的进场教育和学习。
３、《劳务分包合同》涉及成本方面的内容
选定劳务队伍后，项目部劳务管理部门或人员抓紧时间与劳务队伍签
订《劳务分包合同》，合同必须采用公司标准合同，在合同中对成本管理
要求如下：
（１）、承包内容。
劳务分包实行工序分包，分包内容应尽量详细，
例如：
钢筋工主要工作内容包括钢筋加工、绑扎、半成品运输、现场清理
等内容。
（２）、承包单价。
承包单价应有分解单，施工中假如分包队伍部分
工作内容未完成，可根据单价分解单做出相应的扣除。
钢筋工单价
应包括钢筋加工单价、钢筋水平和垂直运输单价、钢筋绑扎单价、自带钢
筋机械单价、扎丝单价、现场清理等单价合成。
（３）、收方和结算。
规定每月２５日为项目收方结算日，项目部收
工作内容、步骤
分项单价
备 注
方小组将对劳务队伍完成的工程进行数量收方，收方必须按照承包合同规
定的工作内容进行收方，根据合同规定的单价进行结算。
（４）、劳务工费的支付。
合同应规定每月结算款支付比例，分包队
伍按月提供劳务人员工资表，项目部监督劳务队伍工资发放。
（５）、安全、质量等中指标考核。
每月收方结算后，相关部门应对
劳务队伍当月完成的工程质量、安全等指标进行考核。
按照考核结果进行
奖罚。
（６）、劳务工费与材料消耗挂钩。
任何劳务合同必须规定材料消耗
定额，劳务队伍工费结算必须与劳务队伍所消耗的材料挂钩，根据当月实
际完成的工程量计算计划用量，材料部门同步统计材料消耗数量，计划和
实际对比后计算材料消耗节约和超支额，根据合同规定做出相应的奖励和
处罚。
实行清包工的劳务合同必须附单价分解表和材料消耗控制表；
实行包
工包料形式分包合同后应附工程量清单，表格格式如下：
清包工单价分解表
劳务队伍名称：
工种：
年 月 日
劳务队伍负责人：
项目经理：
清包工材料消耗控制表
工种：
年 月 日
顺
号
材料
名称
规格
产地
型号
供应
厂家
单价
联系
电话
地址
材料名称
单位
控制数量
金额
数量
劳务队伍工程数量控制清单
第二节、材料询价、招标和合同签订涉及成本管理的要求
１、材料询价。
材料部门应对主要材料进行市场询价，一般情况下一
种材料需询价三家左右，在询价的基础上填写《主要材料询价表》
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