门店选址心得体会Word文档格式.docx
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管理本身其实就是管理人与事，是的组织有秩序地进行各项工作。
在经营活动中充分发挥它的计划、组织、领导、控制、协调、创新的职能，使得组织利益最大化，达到2+2>
4的管理效果。
然而，门店作为管理的客体，并不是门店规模越大就越利于管理职能的发挥，这就要求门店成立初要对门店进行合理规划。
门店数量多会给企业带来规模效益，但是遍地开花造成门店泛滥，反而会使得企业利润下降，更重要的是提高门店运营质量，以单个门店的盈利能力带动整个企业的盈利能力。
所以要选择适合自己的组织规模才利于管理职能的发挥。
从我个人而言，我现在是个顾客或是供应商，以后可能是门店里基层的收银员、销售员、理货员、采购员、收货员、仓库管理员、防损员等，后来我可能一
个门店的部门经理、店长等，最后我可能是企业总部的部门经理，总经理等等。
每个角色在门店经营中都会扮演一定的角色，都有自己的责任。
假如把门店看作一个剧场，各个门店工作人员都是演员或是职工，前场的演员就是营业员、收银员还有理货员，在剧场中参加表演。
后场的采购、仓管、防损、则是为演员表演和观众互动提供设备、条件支持的工作人员。
店长无疑就是整个剧场的导演，负责总领全局，协调各方。
顾客则是剧场的观众，与演员互动，是对整个剧场好坏最有发言权的人。
下面就来走进台前幕后，看看门店运营的各个环节。
台前：
观众：
顾客
作为一个顾客走进一个门店，我可以感知一个门店的方方面面。
门店给我的感受主要有四个：
首先门店永远是琳琅满目、货品丰富的，这就大大促进了我的购买欲望，给我的感觉可能会有，这家店生意一定不错，所以货才那么多，也可能是这家店价格应该不会很高。
其二，门店的选址是很讲究的，就拿苏果来说，苏果有很多种类型，华润苏果、苏果社区店、苏果便利店、苏果平价店。
他们规模不一，但又有明显的区分，例如亚东新城区的华润苏果，它的辐射范围是整个仙林大学城，而栖霞镇的苏果社区店辐射的是五福家园及周边居民区，城品城苏果便利它辐射的只是周围居民，因此，选址对一个门店来说至关重要，选址决定了辐射范围，从而决定了店铺类型、大小。
再者就是所有门店装潢一致，还是就苏果来说，无论是华润苏果还是苏果社区店他们的装潢都是一致的，绿色黄色为主色调，相同的电梯、购物篮、购物车、店内标识、店内广告。
这样整齐划一的装潢给顾客带来专业的感觉，装潢不一致与人们心目中的连锁超市不相符就可能让顾客理解为你的管理不规范，降低对门店的信任。
最后就是所有的门店都给人明快的感觉，灯光通亮、通道宽敞、温度适中、商品整齐、收银快捷等等，给顾客舒适的购物体验。
可以说顾客是门店利润的来源，这就要求门店满足顾客各方面需求，为顾客提供便捷、舒适的购物环境。
这也就会涉及到了门店的各个作业流程的规范运作。
演员一：
收银员
结账是顾客在门店里购物的最后一个流程，之前关于店内装潢、商品陈列、销售员服务等等都是为了顾客可以顺利地结账离开，所以最后的收银工作一定要规范、万无一失。
如果我是一个收银员，我会这样开始自己的工作：
○1做好工作准备：
开始工作前就要给自己暗示：
抛弃心里不开心的事情，以饱满的热情开始工作，换工作服、整理仪容、领取准备金、整理收银区域、开启收银机、等待开业。
○2工作时：
面带微笑，专业准确地提供服务、尤其是唱收唱付，避免顾客发生争执、遇到特殊情况积极化解需要时请主管解决。
○3工作结束时：
放好“暂停收银”的标识，整理收银区域，退出系统，上交单据及现金等。
平时生活中，我们接触到收银活动也会发现这些工作技巧，从顾客角度来说，顾客要从收银工作中得到其实就是快速、温馨、满意。
及时：
研究表明，一般顾客结账等待时间不会超过8分钟，超过8分钟，顾客满意度下降，埋怨增多，甚至放弃购买，这就要求收银员收银达到一定速度，高效地进行收银作业。
在这方面，我认为家乐福做的挺有意思，在新街口家乐福店，顾客进入收银台结账时可以看到一个按钮，当在你前面有超过四个人在排队时你可以按响按钮，马上会有工作人员引导你到其他人少的收银台结账，或者是有人来帮助收银员装袋，也或者是增开POS机，
这样大大增加了收银速度，提高了顾客的满意。
苏果在这方面主要是实行收银轮岗制度。
收银员本身的工作是很枯燥而辛苦的，但是不能把自己的情绪带到工作中，面带微笑，专业服务给顾客带来温馨满意的服务。
演员二：
销售员
销售员主要要做三方面的事情，一是自己，这主要是指销售员要具备的基本素质，二是商品的事，了解商品属性，用途，保养等，便于出售商品，三是顾客的事，这也是销售作业中主要关注的对象。
如果我是销售员，在工作前就要对自己进行销售方面的训练，是自己符合销售作业的各项要求。
在服务顾客的过程中，运用自己的专业知识为顾客提供满意的服务。
首先是问候顾客，一句简单的“欢迎光临”并不是每个销售员都可以说好的，有的问候只是一个形式，听着让人可有可无，有的问候，像是一种抱怨“又来人了”，听着让人心寒。
所以用真诚的语言问候顾客是销售成功必不可少的一步。
用换位思考的方法进行销售，用真诚的服务赢得顾客的信任。
同时，销售是有技巧的，所以要善于察言观色，知进退，发现销售契机，进行合理推销。
尽量避免与顾客发生冲突，面对冲突要保持冷静，注意维护门店形象，真诚道歉，寻找解决办法。
总之，销售要以顾客满意为宗旨。
我想说说我关于销售员的看法，我认为在连锁门店中，销售员应该出现在顾客需要的地方。
并不是要他们跟着顾客，毕竟很多顾客都是喜欢独立购物的。
尤其是在化妆品柜台，很多顾客都有这样的感受不喜欢销售员介绍太多，因此，销售员可以与理货员是可以相互配合进行工作的，销售员可以在适当时机可以帮助理货员完成一定的工作，理货员在适当时候也可以承担起销售员的一定工作的。
演员三：
理货员
弄清理货员的角色，理货员具有相对的独立性，多是从属于卖场的，有时也有商家会有专门的理货员，就像康师傅方便面它的理货员是由康师傅公司自己安排的，具有一定的流动性。
作为理货员在门店中，理货员主要承担理货、补货、陈列、变价、标价工作。
理货作业流程的核心就是商品补充。
营业前，理货员要进行卖场准备，进入正式营业中，理货员进行卖场巡视，主要是看商品是否缺货，及时进行商品补充。
缺货就要到内仓取货，进行标价然后进行成列，不缺货的情况下就要进行商品整理。
这是一个循环的过程。
平时可能还需要面对顾客，不要打扰顾客挑选商品，平时在超市一边在挑选东西，一边还有理货员在补货、理货，顾客心理还是有所不满的。
热情地回答顾客的问题，但也要监督顾客不要拆毁商品包装、破坏商品。
我认为理货员在作业流程中要注意以下几个问题，一是堆头陈列区这个商家花重金买下的“黄金宝地”陈列好了才能给商家带来应有的利润。
二是滞销品，不要让滞销品占据货架，否者会使得新品无法扩大陈列，有效营业面积就会下降。
所以我认为一个平凡的理货员要想有所提升就可以从这个方面入手，把这方面的工作做到精致，准确地告诉主管哪些是滞销品、哪些是畅销品，在自己的岗位上提高企业的利润，怎么可能得不到提升呢？
幕后：
部门一：
采购部门
采购部门专门负责的应该是订货和进货工作。
在订货的过程中，最重要的就是进行存货检查，组织内部都有自己的计划，订货也不例外，制定订货计划时要考虑商品的订货周期、配送周期的安全库存量、最小库存量等的影响。
检查存货，进行实时订货，填写订货单然后向总部汇总，由总部来统一配送。
拿我们常说的苏果来讲，苏果是自建物流配送中心的。
马群是它目前最大的也是它自动化程度
最高的物流配送中心。
目前，马群配送中心利用独特的交通条件和先进的技术，已为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域接收门店订单，根据门店需求实行每天配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250公里。
此外，还面向社会客户提供批发、三方物流等服务。
XX年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞吐总额超过70亿元。
门店的进货，这个作业的重点就是验收，对于验收不合格的商品要予以退回，检查合格后方可以签收。
因此，收货作业过程中就要遵守一定的原则，诚实、一致、优先、区域、安全原则。
要说到的是对于相关商品开发、供货系统构建和管理技术等方面大道一定程度的连锁企业，可不当场清点，仅由验收员盖章签收即可，这样可以提高配送的效率。
采购部门无疑还要涉及到供应商的管理，这项工作其实与防损部门、仓管部门都有关，他们在供应商管理中分管不同的内容。
采购部门主要负责供应商选择，供应商送样样品确认与符合条件的供应商进行谈判确定供应商。
这个过程中最重要的就是样品确认，尽量将物美价廉的货物进到门店。
对于连锁门店来说，多数是利用EOS系统自动订货，由总部发货或是供应商配货，因此这里说的供应商管理指的多是连锁企业总部要做的事情。
部门二：
仓管部门
仓管部门要做的工作主要有收货作业、退货作业、调拨、存货管理、盘点作业、防损作业等。
首先，仓库管理与采购有很多的联系，如数据的交换、核实、登记入库手续的办理。
因此作为一名仓股管理员除了做好日常仓库管理的基本工作还要做好与采购部门的信息交流，及时上报缺货，滞销品等，使得整个门店后场协调运转，给门店全天饱满的陈列。
其次，仓管部门在进行收货作业时要遵循收货作业的原则，诚实原则、一致原则、优先原则、区域原则、安全原则。
验收人员履行职责，针对不同的供货方式采取相应的收货方式。
再则，在处理退换货过程中，由门店相关人员发现不符合验收规定的商品，送到仓库，仓管人员登记保管，通知供应商办理换货，这个过程中要遵循作业流程安排。
调拨作业是整个进货与存货作业管理中最具挑战性的作业，这个涉及到两个门店之间的沟通交流，但门店间遵循着无条件调拨的原则。
门店发现供应不足，总部或供应商无法及时补货，由店长打电话联系附近门店进行调拨。
存货管理要与仓库管理的注意事项相结合，针对不同的商品实施仓库管理办法。
由于各种原因引起的坏品经店长确认之后，由采购部门人员进行换货，换好的货物给总部配送中心和财务处，无法换货的要交给财务处进行会同销毁并作记录。
盘点作业管理是门店所有作业流程中最复杂的过程，涉及到所有的商品和账务。
门店的盘点周期分为定期和不定期的盘点，开店初100%盘点，开店半年以上，按不同分类，30%—50%盘点。
盘点时要遵循真实准确、完整清楚、合作团队的原则。
门店的盘点方法有营业前、营业中以及停业盘点。
这三种方法各有利弊，在选择时要结合门店的实际情况。
制定好盘点计划落实盘点组织确定责任区域盘点前准备盘点作业。
盘点作业分初盘、复盘、抽盘，对相对稳定的商品先盘，一般，门店初盘之后以抽盘的形式进行复盘。
盘点作业要注意时效性，营业中盘点的门店要将所有收银机同一时间的收银记录打
篇二：
市场调研心得体会
市场调研心得体会
为期两周的供应链管理实践活动的也快要结束了，该是做一个总结的时候了。
当今社会，做任何决策和投资都需要用到市场调查。
比如你要进行创业，首先要选址选项目，哪么在挑选项目的时候，你自然就要对当地进行一些调查，当然可能是简单的走访，也可能是专业的问卷调查，这些都属于市场调查，通过调查你可以了解到在当地有哪些项目很受欢迎，有哪些项目可以投资，哪些项目已经饱和。
再比如作为一个企业要进军一个新的市场或改良以前的产品，也需要进行市场调查，了解该企业在目前市场中的产品存在哪些不足，顾客对产品的意见，以及竞争企业产品的优势和劣势，从而可以为企业提高竞争力改良产品提供有利的指导方向。
通过市场调查，可以获取你想要的各方面信息，然后为你的决策提供依据。
在这次市场调研的过程中让我领悟到了目标的重要性。
做一件事情首先要有其目的或目标，就像市场调查一样，调查是为了什么，也不能盲目前进，到头来功亏一篑。
目的是我们的前进方向，就像每个人的梦想一样，引导着我们去寻找另一片天空。
这种灯塔似的东西，对我们的人生是有很大的积极意义的。
有了目标，就是我们为实现这个目标而设定的种种计划。
计划就比较伤脑筋了，需要我们考虑问题周全而且要深入，即所谓的横向与纵向的思考，万一存在漏洞的话调查结束以后做的工作可就是白忙活。
还好我们做了一个计划，当然也有变化，但我们还是依计行事。
在过程中不断对自己的计划作出补充，尽可能的完善，这些都是要清自做了以后才会有的。
在这次的市场调研中，我第一次有了真正投身到社会的工作的感觉。
让我学习被别人拒绝的感受，学习更深的忍耐。
同时，我感觉我自己人际沟通交流方面还需要继续加强；
这次市场调研，使我对于如何跟陌生人交流、跟拒绝向你交流信息的人获取想要得到调研的信息的技巧。
另外，我还学习到很多书本上没有的东西，有很多有趣有用知识让我产生强烈的兴趣；
促使我更进一步的学习，我相信我在以后的学习中会学到更多的知识充实自己。
本次的市场调研，我们主要是小组任务。
小组任务干起来还真是不容易，通常会看到一些企业招聘广告上会看到一条要求：
有团队精神。
大家都是同学，所以就加强了沟通，说明了问题的重要性，明确了责任，都是为了共同的目标而努力，一定要互相帮助互相理解，最终才完成了这项艰巨的任务。
当然，更重要的是其中学到了不少了的东西，而这些又是书本上无法给予我们的。
经过不到2周的时间学习市场调查。
我们参与学习当中，让我们学以致用，从理论到实际两者有机结合，真正提高我们的学习兴趣，具有良好的学习效果。
学习市场调查与预测的教学实践，利用了理论和老师提供的平台，去应用和创造。
总之经过这次的实践，让我学到了很多以前从未学到过的知识。
让我开动了脑筋并投入到此次调查学习中，积极发挥了我们专业的优势。
篇三：
商业地产心得体会
王生的商业地产体会与心得
一、解决资金
商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。
平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。
商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。
在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。
解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。
所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。
万达在这方面有最深刻的教训。
我们在XX年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。
从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。
XX年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。
幸亏我们的决策有前瞻性，在XX年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。
如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。
所以我体会，做商业地产，解决资金而且可长期使用的低成本资金最重要。
二、找到人才
所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。
大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。
做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。
因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。
现在中国商业地产人才非常紧张。
我举一个例子说明人才的重要性。
万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。
请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。
开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。
可惜因为已
经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。
修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。
我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加XX万的租金。
这说明懂行的人才对商业地产多么重要。
所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。
正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。
所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。
三、只租不售
做商业地产要切记这一点。
在这方面，万达有深刻的教训。
我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。
如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。
什么问题呢？
商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。
销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。
根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。
如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。
当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。
但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。
去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。
所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。
万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。
XX年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。
凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。
譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。
无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打
官司。
还有很多例子。
我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。
说到这里，大家可能会说：
讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？
我给大家出三招。
1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。
假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。
2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？
可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。
3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。
这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。
美国购物中心里50%的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。
美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。
而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。
那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢？
因为要靠他们来拉人流。
美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。
想做购物中心，只有这三招。
除此，想卖小店铺，那就不要做了。
四、做对程序
做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。
大连有个发展商的总经理跟我讲：
“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。
我说：
“那你就是在程序上做错了。
你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。
而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。
”
所以做购物中心，非常重要的是做对程序。
一定要先租后建，招商在前，建设在后。
或者叫：
颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。
而且招商绝非招一个主力店的问题。
做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。
所以，一定要把程序做对了，招商在前。
招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。
万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。
为什么这么便宜？
就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。
我们XX年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。
而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。
做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。
五、商业定位
具体到技术层面而言，商业定
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