供应链环境下的库存控制研究Word格式文档下载.docx
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2供应链管理环境下的库存控制方法4
2.1供应商管理用户库存（VMI策略）4
2.2联合库存控制5
2.3多级库存控制6
2.4协同式供应链库存管理策略7
3供应链环境下库存控制现状及存在的问题8
3.1供应链环境下库存控制的现状8
3.2供应链环境下库存控制存在的问题10
4供应链管理环境下的库存控制策略12
4.1提高信息传递系统的效率12
4.2一种新的库存控制方法12
4.3增强供应链上下游企业间的合作与协调性13
结论14
参考文献15
供应链环境下的库存控制是经济和信息技术发展并相互作用的必然产物。
对于供应链环境下的库存控制目前还没有一个确定的标准。
库存控制是影响供应链管理成败的重要因素之一。
它直接关系着供应链成本的高低和服务质量的好坏。
在供应链管理环境下，库存控制不再仅仅是某个单独企业如何降低库存水平的问题，更需要企业有全局观念，促使供应链整体绩效达到最优。
只有了解供应链管理环境下库存控制的特点及存在的问题才能有针对性地提出解决问题的策略和方法。
1概述
库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。
实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；
从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。
库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
1.1库存控制的概述
1.1.1库存控制的定义
库存控制（inventorycontrol）又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
1.1.2库存控制的作用
主要是：
在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；
掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；
减少库存空间占用，降低库存总费用；
控制库存资金占用，加速资金周转。
1.1.3库存的合理控制
库存量过大所产生的问题：
增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；
占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；
造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；
造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；
掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：
造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；
造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；
使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；
影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
1.1.4库存控制的目的
库存控制的根本目的。
我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
1.2供应链概述
1.2.1供应链的定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
1.2.2供应链的的基本结构
一般来说，构成供应链的基本要素包括：
（1）供应商
供应商指给生产厂家提供原材料或零部件的企业。
（2）厂家
厂家即产品制造业。
产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
（3）分销企业
分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
（4）零售企业
零售企业将产品销售给消费者的企业。
（5）物流企业
物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。
其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。
1.2.3供应链的基本流程
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。
四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
（1）物资流通。
这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。
该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。
由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。
许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。
（2）商业流通。
这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。
该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。
目前商业流通形式趋于多元化：
既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。
（3）信息流通。
这个流程是商品及交易信息的流程。
该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。
过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。
甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。
（4）资金流通。
这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。
该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。
1.3供应链环境下的库存控制的特点
（1）供应链环境下的库存控制不是简单的需求预测和补给，而是通过库存控制获得用户服务与利润的优化。
供应链环境下的库存控制模式的最高境界是实现供应链的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。
供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点：
（2）供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机，加强库存控制程度。
（3）供应链管理可以有效地降低社会库存量，减少库存控制成本。
（4）供应链管理有利于企业从"
库存实物控制"
向"
库存信息控制"
的转变，实现信息化库存控制的目标。
（5）供应链管理确保了企业库存控制的柔性和快速反应能力。
2供应链管理环境下的库存控制方法
2.1供应商管理用户库存（VMI策略）
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模型，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商或批发商行使库存决策的权利。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。
在传统的管理模式中，因为无法确切知道供应与需求的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一企业完成的，各个不同企业根据各自的需求独立运作，导致重复建立库存，因此无法达到供应链整体的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲现象。
而VMI在用户与供应商之间实行合作，把零售商与供应商看成一个连续体。
一头是信息共享，零售商协助供应商更好的做计划；
另一头是寄售方式，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止。
在系统中，供应商决定每一种商品的合理库存水平，以及维持这些库存所采取的策略。
VMI系统的最大优点是供应商对定货时间及库存状态有清楚的认识，能有效控制需求信息传递过程中的扭曲现象。
在VMI中，零售商提供信息，供应商做出决策并完全控制定货量的变化。
供应商能够减少预测的不确定性，更好地协调生产与配送，减少安全库存，降低储存与发货成本。
对销售商来讲，VMI的实施，可以消除多余的定货部门，除去工作流程中没必要的控制步骤，为建立零售商——供应商战略联盟提供了一个好机会。
VMI的实施主要有以下步骤：
首先，必须洽谈协议中的契约性条款。
供应商与销售商通过协商，一起确定处理定单的业务流程以及控制库存的相关参数、库存信息的传递方式，所有权及其转移时间、信用条件、订货责任等。
其次，必须完成以下几项工作：
（1）供应商与销售商一起建立一体化的顾客信息系统，且该系统为双方都提供接口；
（2）供应商与零售商都必须使用有效而且一致的预测技术，否则双方的预测数据容易产生差异；
（3）供应商必须建立起完善的销售网络管理系统，以保证自己产品的需求信息和物流过程的畅通，为此，必须解决产品分类，编码的标准问题，及商品储存与运输过程中的识别问题；
（4）技术的准备，在实施VMI的过程中，必须提供相应的技术支持，包括条码技术、物流识别技术、电子数据交换系统（EDI）等。
2.2联合库存控制
联合库存控制是一种风险分担的库存控制模式。
在传统的分销模式中，分销商根据市场需求直接向工厂定货，每一个销售商都有自己的库存，但是在一些高价值商品，如汽车的销售中，由于用户对车型、颜色、款式、价格的不同要求，分销商不得不进行大量的库存备货，这样大量的库存使销售商难以承受。
如果采用地区分销中心的库存方式，就可以减少不必要的库存量，各销售商只需要保持少量的库存量，大量的库存由地区分销中心储备，从而减轻了各销售商的压力。
在这里，分销中心就起到了联合库存控制的功能，它既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的传递枢纽。
联合库存控制与供应商用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互的协调性来考虑，保证供应链中相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期的一致性，从而消除了需求放大现象。
建立联合库存管理机制，要从以下几个方面着手：
（1）建立共同合作目标。
供需双方要本着互惠互利的原则，找出供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。
（2）建立联合库存的控制方法。
联合库存中心充当协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用，因此需要对库存优化的方法进行明确的规定。
这些内容包括如何在多个需求商之间调节与分配库存量，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等等。
（3）建立信息沟通系统。
信息共享是建立联合库存控制系统的重要条件之一，为了提高供应链中需求信息的一致性和稳定性，减少冗余库存，应增加供应链各方对信息获得的及时性与透明性。
为此，应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供需双方之间流动的畅通与准确。
（4）建立利益分配、激励机制。
要有效运行联合库存控制系统，必须建立一种公平的利益分配机制，并对参与协调库存控制的各个企业进行有效的激励，以防止个人主义的发生。
（5）建立快速供应系统。
快速反应系统（QR）通过供需双方建立伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换，共享信息资源，以实现缩短定货提前期、减少库存、提高服务水平和企业快速反应能力的目的。
联合库存控制是供需双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，能大大改善供应链的用户服务水平和运作效率，是一种适应性很强的库存控制策略。
2.3多级库存控制
多级库存优化控制是对供应链资源的全局性优化控制方法，它是在单级库存控制的基础上形成的。
多级库存控制的方法有以下两种：
（1）中心化策略。
中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样，核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。
在多级库存控制策略中，可采用“级库存”取代“点库存”来解决需求放大现象这个问题。
在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。
系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。
采用级库存控制策略后，每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的库存数据。
级库存控制策略的库存决策，是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的，因此完全避免了信息扭曲现象。
（2）非中心化策略。
非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。
它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。
各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。
非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。
2.4协同式供应链库存管理策略
协同式供应链库存管理策略（CollaborativePlanningForecasting&
Replenishment），简称CPFR，它是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。
它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，降低库存和提高客户满意度的目的。
CPFR最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。
同时CPFR采取了一种“双赢”的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，以库存管理为核心，兼顾供应链上的其它方面的管理。
因此，CPFR能实现伙伴间更广泛深入的合作。
CPFR有3条指导性原则：
①合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向价值链；
②合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；
③合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
CPFR模式的具体实施过程分为3个阶段，包括9个步骤：
第一阶段：
计划。
包括两个步骤：
①供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等共同达成一个通用业务协议，包括对合作的全面认识、合作目标、机密协议和资源授权。
②制造商和零售商交换公司战略和业务计划信息，以发展联合（共同）业务计划。
第二阶段：
预测。
包括6个步骤：
③利用零售商销售数据，创建一个支持共同业务计划的销售预测。
④识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在步骤①中得到认同。
⑤通过查询共享数据、电子邮件、电话、交谈、会议等解决销售预测例外，并提交销售预测改变结果。
⑥合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测的共同业务计划的订单预测。
⑦识别分布在订单预测约束之外的项目，而例外准则在步骤①中已建立。
⑧通过查询共享数据、电子邮件、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外，并提交订单预测改变结果。
第三阶段：
补货。
包括1个步骤：
⑨将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造商或分销商根据能力、系统和资源来完成。
3供应链环境下库存控制现状及存在的问题
3.1供应链环境下库存控制的现状
库存控制一直都是现代企业生产管理与经营管理中的一个重要环节。
目前，国内外一些学者对供应链中的库存控制技术与方法进行了广泛的研究，主要有供应商管理、联合库存管理、多及库存优化等。
斯坦福大学的RichaedA.Lamber研究了供应商管理库存中的契约问题，提出了一个供应商制定供应决策以及制造商制定生产决策的报童模型。
宾夕法尼亚大学的NilsRudi分析了供应链库存管理模式中的不同模式，提出了面向订单装配与低成本但缺乏柔性的面向仓库的制造相结合的概念，通过共享库存，减少由于产品生命周期的缩短而带来的供需不平衡风险。
荷兰的MartinusVerwijmeren研究了基于Internet通过采用分布的和面向对象的技术完成集成库存管理的供应链信息系统，采用松散耦合的结构以提供集成库存管理中集成的需求同时提高供应链的柔性。
我国学者也注意到了库存控制在供应链管理中的重要性。
如清华大学的柴跃廷、任守集、李芳芸等人提出了基于协调中心的敏捷供应链系统，研究了敏捷供应链中的准时采购计划问题。
华中科技大学的马士华、陈志祥等人研究了供应链上多及库存控制问题。
东北大学的汪定伟等人提出了一种利用社会网络形成虚拟库存的概念及实现的方法。
东南大学的吴广谋、江其玫等人建立了不依赖于方差且能反映库存风险的单一目标的库存决策模型。
此外，上海大学的林财兴、秦爱华等人提出了供应链管理环境下进口零部件采购策略和库存量控制的方法。
虽然国内外的学者合研究机构对供应链模式下的库存控制做了一定的研究，也取得了一定的成果。
但是应该看到供应链模式下的库存控制是一项复杂的系统工程，其牵涉到很多管理思想与方法的应用。
国内外对其研究也是刚刚起步，很多东西或者研究不够完善或者有待进一步深入研究。
库存具有二重性，它一方面保障了正常生产活动的进行，另一方面却又是生产的负担，其本身就构成了一对矛盾。
因此，一直以来，国内外物流专家都将库存作为重点来研究。
库存控制显然是库存管
的核心。
随着经济的发展，我国物流进入了一个新的发展时期－－供应链时代。
在这一时期，我国物流面临着两大难题：
一是新的物流体系尚未完全建立，物流一体化尚需一个过程；
二是传统的物流仍存在较大的不足之处，运输、储存等仍未得到最佳的控制。
因此，我们一方面要努力更新自己的观念，迎接新一轮物流革命的到来，更重要的是，我们必须解决传统物流中存在的问题，以使我国物流有一个健康的、循序渐进的发展。
在传统物流中，库存占据着很大比例，同时又是物流中存在问题最多的一项职能。
库存过时不仅会造成其过多占用资金，导致资金周转率过低，更严重的是，它会使产品因过期或被淘汰换代而变成一堆废品，这一点在目前的“买方市场”上体现的尤为突出。
迄今为止，对于如何进行库存控制，国内外大多数企业仍采用传统的库存控制方法。
然而，经过多年的实践证明：
原先相对于“大批量生产”提出的库存控制方法已不能适应现在的“柔性生产方式”。
笔者认为，生产（或销售）决定库存－－有多大的生产需求就需要有多大的库存量来满足，生产方式（或销售方式）决定库存控制方法－－有什么样的生产方式就必须有什么样的库存控制方法来适应。
3.2供应链环境下库存控制存在的问题
库存控制一直是库存管理要解决的问题。
过去的库存控制主要是从单个企业的角度来考虑的，如经济订货批量模型。
随着企业外部环境对企业影响越来越大，库存问题的解决必须从供应链的角度来解决。
研究供应链上的库存管理，就是要研究如何按照需求合理地降低整个供应链上各个企业的总库存量，降低库存成本，获得最优的订货政策，合理配置企业资源，达到最低占用资金和取得最大收益的目的。
目前基于供应管理模式下的库存管理仍然存在很多问题。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现在供应链管理思想对库存的影响。
传统的企业库存管理侧重优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。
从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。
目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：
信息系统问题；
供应链的运作问题；
供应链的战略与规划问题。
这些问题表现在以下方面：
（1）低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。
但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。
例如企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。
数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理软件制定物料需求计划（MRP），这样一个过程一般需要很长时间。
时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了。
（2）忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。
为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。
很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都没有一定的安全库存，正如前面提到了，设置安全库存是企业采取的一种应急措施。
问题在于，多厂商特别是全球化的供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，相互之间的信息透明度不高。
在这样的情况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，为此付出了较高的代价。
（3）缺乏合作与协调性
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。
协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。
例如，当用户的订货由多种产品组成，而各产品又是不同的供应商提供时，如用户要求所有的商品都一次性交货，这时企业必须对来自不同供应商的交货期进行协调。
如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。
组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更加困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意帮助其他部门共享资源。
在分布式的组织体系中，组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。
要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。
再企业内部一般有各种各样的激励机制加强部门之间的合作与协调，但是当涉及到企业之间的激励时，困难就大得多。
问题还不止如此，信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制时供应链企业之间合作性不稳定的原因。
4供应链管理环境下的库存控制策略
4.1提高信息传递系统的效率
应增加供应链各方之间的相互联系，进行信息传递，采用先进的信息传输系统传送信息，使信息能够实时、快速的传递，增加供应链各方对信息获得的及时性与透明性。
建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供需双方之间流通的及时、准确，加强信息传递。
以免影响库存量的精确度。
4.2一种新的库存控制方法
为解决需求的不确定性对库存的影响提出一种新的库存控制的方法，该种库存控制方法主要是由一个库存预警时间系统组成。
它是指当企业发现自己该批“批量库存”处于需要补充的时候，向物流公司发出“警告指示”，要求物流公司立即送下一批批量库存来补充。
在这一过程中，企业该于何时发出送货指示便成为关键，我们把它称为库存预警时间点。
显然，库存预警时间点取得不能太早，但也不能太晚
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