001授权管理规定Word格式.docx
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分类授权事项分为：
前期经营的审批、业主合同系列文件及项目策划的审批、项目预算的审批、分供商选择及合同审批、分供商工程款支付审批等。
常规授权分级分类限额见附件1-1。
4.2各级次人员均不得超越授权权限行驶职权。
如有紧急情况或发生特殊事件确需超越其权限的，则应在紧急情况发生后24小时内向其上级领导请示。
4.3海外合作事业部、国际工程事业部在海外工程所在地设有分支机构的，原则上由分支机构实施具体项目管理，其合同授权按照对分支机构授权管理规定执行。
当地没有分支机构或代表处的海外工程，由海外工程所对应的归口管理事业部总经理参考本规定的相关规定和细则直接对项目经理部进行授权。
4.4联合经营
对于采用联合体形式进行合作并直接经营的项目，包括外部合作和内部合作，对合同签署的权力按照主合同类文件和项目实施类合同文件分别授予代理人。
主合同类文件应当按常规授权的权限由中建国际任职的主管事业部副总或事业部总经理或公司总裁签署，项目实施类文件（包括分供商选择及合同签署、项目策划等项目管理事宜），采用单项授权的方式予以确定。
5权力限制
5.1超过授权额度的授权的办理
各级人员办理超出其常规授权额度的事项必须由具有授权额度的人员批准并办理单项授权。
5.2金融事项的授权
5.2.1非经公司法定代表人单项授权，各事业部、分支机构不得以任何名义开展任何形式的融资、投资、担保（包括保证、抵押、质押等）活动。
5.2.2对于垫资项目按照《中建国际2006-2007年度市场定位以及投标相关要求》中的规定执行。
5.2.3有关投资事项，同时执行公司《投资管理规定》中的相关规定。
5.3独家议标
5.3.1分供商一般通过招投标的形式选择产生，如采用独家议标形式的，必须经公司总裁批准，但是业主书面指定分供商除外。
6前期经营的授权
6.1前期经营是指工程承揽阶段与业主的接洽，包括与业主接触、为业主提供前期服务以及项目信息评审、资格预审、投标和中标前的经营谈判、与业主往来工作等。
6.2被授权负责前期经营的代理人为主管经营工作的事业部总经理、事业部副总经理、专业分公司总经理及副总经理和事业型分支机构的总经理。
6.3特殊情况下，公司法定代表人根据工作需要和工程具体情况确定前期经营代理人的人选及其代理事项、代理的权限范围和代理权的有效期限。
该代理人原则上应当为中建国际聘用的正式职工。
6.4与咨询公司等中介机构或其他相关人员签署的前期经营咨询协议或者合作协议，均由公司总裁批准。
经总裁批准后，由事业部总经理或者主管前期经营的事业部副总经理签署。
7业主合同系列文件审批的授权
7.1业主合同系列文件的审批授权指向业主发出的资格预审、招标文件评审、投标文件评审、前期经营合作协议和业主合同、结算协议的审批权限。
7.2业主系列合同的审批权限详见附件1-1。
7.3对于投标文件的批准，应同时满足公司《投标管理规定》中的有关规定和要求。
8《项目策划》审批的授权（含项目经理授权）
8.1项目策划审批的授权是指在项目投标阶段和项目实施阶段，《项目策划》文件的审批权限。
8.2项目策划均由事业部总经理或者专业分公司总经理批准。
8.3在项目策划中，对项目经理的授权可以根据项目规模、项目经营管理能力、项目所在地等因素的不同，进行浮动调整，并经事业部总经理批准后执行。
超过项目经理授权浮动上限的，经事业部副总提议、事业部总经理审核、公司总裁批准后实施。
（见附件1-2）
9《项目预算》审批的授权
9.1项目预算的审批授权，是指项目中标后，项目预算的审批权限。
9.2项目预算均由事业部总经理批准，专业分公司自营项目由专业分公司总经理批准。
10分包商选择与分包合同签署的审批授权
10.1分包商选择与分包合同签署的审批授权是指在项目合同履约实施阶段，各层次的管理人员对不同金额的分包工程进行分包商选择及签署分包合同的审批权限。
10.2分包商选择与分包合同签署行为必须以由事业部总经理批准的《项目策划》中的分包方案为依据。
对项目经理和事业部各级领导的分包商选择及合同审批权限不改变《项目策划》中分包商选择和分包合同工作中的实施主体和约束主体，该权限用于明确最终审核批准人。
10.3工程实施过程中公司与合作伙伴的联合关系（如联合总承包）不应直接理解为总包与分包的关系。
应该按照双方的联营合作协议开展工作，对于联合关系中的合同签署授权，将根据具体项目，在《项目策划》中由事业部总经理进行单独授权。
10.4鉴于北京区域直营工程、国内京外直营工程与公司总部存在地区距离差距，两者在项目经理审批权限方面有所不同。
10.5同一个项目的同一个工程量应该根据项目的总体情况选择分包并进行签约，不得任意肢解后再进行分包。
10.6分包商选择及分包合同签署的审批权限详见附件1-1。
11供应商选择与工程物资采购合同签署的审批授权
11.1根据公司《工程物资采购管理规定（2006）版》对工程物资的分类，物资采购分为两类:
I类物资采购和II类物资采购。
11.2物资采购应按事业部总经理或专业分公司总经理批准的《项目策划》中的物资采购方案执行。
对供应商选择及工程物资采购合同的审批授权不改变《项目策划》中采购工作的实施主体和约束主体，该权限用于明确最终审核批准人。
11.3鉴于北京区域直营工程与国内京外直营工程存在地区距离方面的差异，故两者在项目经理审批权限方面有所不同。
11.4同一个项目的同一类物资，要按照项目的总体情况安排采购方案，不得任意肢解采购量后再进行采购。
11.5框架协议的签署
11．5.1框架协议是指由公司物资采购主体对进入公司《合格供应商名单》的供应商发出的无明确单价、金额、送货时间、送货地点等具体约定，但是具备其它基本合同条款的意向性协议，该协议与明确单价、金额、送货时间、送货地点等具体约定的订单配合使用时，具备合同效力。
11.5.2工程物资采购的框架协议，应采用合约法律部发布的示范文本，并根据物资采购主体分别由专业分公司总经理或主管项目管理的事业部副总经理批准。
与框架协议配合使用的订单、在订单签署前的招标文件及相关评审文件，视为完整的正式分供合同，由该订单金额对应的批准人进行批准。
11.6工程物资采购审批权限划分详见附件1-1。
12分包商工程款和供应商货款支付的审批
12.1事业部对分包商和供应商的任何支付均应在事业部总经理批准的月度资金使用计划内支付。
任何超出资金使用计划的支付，均应以报告形式报事业部总经理批准并转公司财务资金部核准执行。
12.2一般情况下，对分包商和供应商的支付应遵循“先收后支，以收定支，不收不止”的原则，公司财务资金部有权依据此原则拒绝任何对分包商和供应商的支付。
但是，《项目分包商/供应商付款程序管理规定》中有有关透支权限的特别规定的，执行此特别规定。
除此以外，任何违反此原则的支付均应作为特殊情况报公司财务资金部核转公司总裁审批。
12.3对分包商和供应商的支付均应以相应的分包合同或采购合同为依据。
公司财务资金部可以拒绝任何不符合分包合同或采购合同的支付。
对于特殊情况应报公司财务资金部核转公司总裁审批。
12.4对分包商和供应商的支付申请和审批执行公司《分包商/供应商付款程序管理规定》。
12.5分包商工程款和供应商货款的支付审批权限划分详见附件1-1。
13专业分公司自营项目相关管理事宜的审批授权
13.1专业分公司自营项目是指其自行承揽的项目。
13.2专业分公司总经理自营项目的授权执行本规定附件2中的规定。
13.3超过专业分公司总经理授权权限的，由公司总裁批准。
14结算文件的审批授权
14.1各类合同（含业主合同、分供合同及其它经济合同）的结算文件，应报原合同批准人批准，若结算金额突破原合同批准人权限的，由具有批准权的上级批准人批准。
15分支机构授权管理与办理程序
15.1差别授权原则
鉴于各分支机构在资源配备和市场环境等方面的差异性，对分支机构总经理的授权采用差别授权原则，可以根据分支机构经营和资源的实际情况分别授予。
15．2代表处型分支机构的授权
公司对定位为代表处型的国内和海外分支机构均不授予投标合同签署权。
代表处在开展经营工作过程中，可以针对单个项目申请单项授权，报事业部总经理或公司总裁批准后，由公司合约法律部按照《授权文件管理规定》办理。
15.3事业型分支机构的授权
15.3.1事业型分支机构按照其现实资源状况和上年度经营状况，由主管事业部提出申请，可以授予相应额度的投标、签署合同、组织项目实施、除班子成员之外的人员聘用、财务资金管理等方面的管理权限。
但本规定中第5条权利限制依然适用。
15.3.2事业型分支机构在其总经理常规授权范围内，可以针对其自营项目或者总部委托其管理的项目，按照本规定，制定该分支机构的授权管理办法，并组织实施。
15.4国内和海外分支机构年度常规授权文件办理
分支机构的授权，每年评估一次。
每年第一季度（具体时间应在各国内、海外分支机构当年年度工作计划和预算批准后三十日内，特殊情形顺延），建筑与土木事业部、海外合作事业部、国际工程事业部以及其他管理分支机构的部门，结合各分支机构上年完成指标情况和当年工作计划及预算指标，按照合同授权评估办法，组织相关部门和人员对本事业部所管辖范围内的所有分支机构分别进行年度授权检索和评估，根据评估结果，由事业部总经理提出对各分支机构的授权提案（包括授权代理人、内容和授权额度等），经合约法律部统一协调会签，报公司总裁批准后执行。
对各分支机构的授权经公司总裁批准后，任何分支机构必须在公司总裁签署的授权委托书和执行细则规定的权限范围内行使相关权力。
原则上，上述对分支机构的授权检索和评估每年进行一次，下一年度将根据评估的结果重新签发新的授权委托书。
16联签制度
16.1建立联签制度的目的
建立联签制度的目的在于明确公司总部各部门在公司正常经营活动和运行过程中的不同责任，建立有效的经营管理约束机制，降低企业经营风险，保障企业持续健康发展。
16.2对联签制度的解释
16.2.1联签制度是公司约束机制的重要组成部分和表现形式。
其外在表现形式为两个或两个以上部门共同签署文件；
目的是对每一项重要经营活动的最终决策文件，都由两个或两个以上部门签署，旨在使其从各自的责任范围出发，从不同方位或层面对公司的经营活动和运行过程负责。
16.2.2联签制度不影响公司关于文件会签和审批程序的规定。
任何文件在最终签署（联签）之前的会签和审批依然按照公司规定执行。
16.2.3如果公司对外文件的对方（如业主等）明确要求只接受我方单位个人签署的文件时，可将联签改为单签，由联签细则中的“联签人A”或“主签人”代表公司签署。
16.2.4公司总裁可以在特殊情况下进行特别授权。
如果公司总裁进行特别授权，则应以这种授权为准。
16.3联签的两种表现形式
16.3.1形式1：
两个或两个以上的部门共同在“签署人”A、B位置签署文件，并且由文件准备人每页草签。
一般情况下，按附件3联签细则中规定的签署人A和签署人B执行联签；
其中签署人A原则上为合同会签中的批准人。
特殊情况下，可由签署人A或签署人B分别委托其副职或助手签署，但必须在合同用印申请单中补充转委托说明。
16.3.2形式2：
公司总裁亲自在“签署人”位置签署文件，并且由相关责任人每页草签。
16.4联签制度的适用范围
在不违反本规定其他条款的情况下，以下文件均应联签：
1）投标文件；
2）工程合同；
3）发包合同；
4）物资采购合同；
5）结算文件（含分供合同的结算文件）；
6）保修合同与保修责任书；
7）分包商和供应商付款文件；
8）管理费用开支凭单。
16.5联签职责的转委托
联签细则中规定的联签人，可以将签署文件的工作委托相关人员实施，但是任由该联签人承担相应的签署责任。
16.6对于总部合约采购中心为海外直营项目、驻外机构进行的国内物资采购，如果按照常规授权的批准额度，联签人A应为海外机构经理或者分支机构总经理的，在项目经理签署合同正式文本确有困难的情况下，合同正式文本可由联签人B单独签署，但是该项目经理或分支机构总经理必须在《合同专用章使用申请表》上签字批准用印（可使用传真签字）。
16.7框架采购协议的联签
按照批准人的不同，框架采购协议由专业分公司总经理和该分公司合约采购负责人联签，或者由主管项目管理的事业部副总经理和合约采购中心物资采购板块经理联签。
16.8联签细则详见附件3。
16.9专业分公司有关文件的联签细则详见附件4。
17授权委托书的办理
17.1授权委托书的办理，按照《授权文件管理规定》执行。
18生效和解释
18.1本规定自发布之日起生效，此前版本的《工程合同授权管理规定》同时废止。
18.2本规定由公司合约法律部负责修订并解释。
18.3本规定生效之日起，相关规定与本规定中的内容不一致的，按照本规定执行。
19相关文件
19.1合同管理规定
19.2工程物资采购管理规定
19.3分包采购管理规定
19.4投标管理规定
19.5投资管理规定
20本规定附件
附件1.直营项目常规授权审批额度表
附件2.专业分公司自营项目审批额度表
附件3.合约类文件联签细则
附件4.专业分公司自营项目合约类文件联签细则
附件1-1
直营项目常规授权审批额度表
授权事项
类别
公司总裁
事业部总经理
事业部副总经理
项目经理
业主合同系列文件（含资格预审文件、投标文件、业主合同及与业主结算文件）审批
国内直营项目
10亿元人民币以上
3亿（含）至10亿元（不含）人民币
3亿元（不含）人民币以下
无
海外直营项目
2亿（含）美元以上
0.7亿（含）至2亿（不含）美元
0.7亿（不含）美元以下
项目策划审批
均由事业部总经理批准
项目预算审批
分包商、供应商选择与合同审批（含结算文件）
非业主指定分供商的独家议标必须经总裁批准
500万（含）人民币以上
20万/50万（不含）至500万（不含）元人民币
20万（京内）/50万（京外）（不含）元人民币以下
海外直营项目（工程所在国和境外第三国分供商选择）
1000万（含）美元以上
500万（含）美元至1000万（不含）美元
500万（不含）美元以下
海外直营项目（中国境内分供商选择）
500万（含）美元以上
100万（含）至500万（不含）美元
100万（不含）美元以下
分包商、供应商支付审批
200万（含）至500万（不含）人民币
20万/50万（含）至200万元人民币
项目风险基金、20万（京内）/50万（京外）（不含）元人民币
当地币（折合成美元）
600万（含）美元以上
200万（含）至600万（不含）美元
50万（含）至200万（不含）美元
项目风险基金、50万（不含）美元以下
美元部分
300万（含）美元以上
100万（含）至300万（不含）美元
20万（含）至100万（不含）美元
项目风险基金、20万美元以下
附件2
专业分公司自营项目审批额度表
序号
分公司总经理
分公司副总经理
1
投标文件、业主合同文件审批
3亿元（含）人民币以上
6000万（含）至3亿元（不含）人民币
6000万（不含）以下
2
均由分公司总经理批准
3
4
分包商、供应商选择及合同签署的审批
100万（含）元以上
20万至100万元（不含）
20万元（不含）人民币以下
5
分包商、供应商支付的审批
50万（含）元至100万（不含）元
20万（含）至50万元（不含）
20万（不含）元人民币以下
附件3
（一）业主合同文件
文件名称
形式1：
联签+草签
形式2：
主签+草签
文件批准人
联签人A
联签人B
草签人
主签人
投标文件（商务标）
1.1总部直营项目
事业部副总经理或事业部总经理
合约采购中心副总经理或合约采购中心总经理并专业分公司总经理
商务标负责人
总裁
合约采购中心总经理
视合同额大小，由授权规定中指定的人士批准。
1.2分支机构项目
分支机构总经理
分支机构主管合约副总
分支机构商务标负责人
投标文件（技术标）
2.1总部直营项目
技术中心总经理并专业分公司总经理
技术标负责人
技术中心总经理
同上
2.2分支机构项目
分支机构主管技术副总
分支机构技术标负责人
业主合同签约前对业主函件
3.1总部直营项目
文件准备人
总法律顾问
3.2分支机构项目
业主合同（含结算文件）
4.1总部直营项目
合约采购中心副总经理或合约采购中心总经理
4.2分支机构总经理授权内项目，授权外项目同4.1规定
（二）分包商、供应商选择相关文件
形式：
分包商选择招标文件、合同文件及相关函件
1.1总部选择
项目经理或事业部副总经理或事业部总经理
合约采购中心分包采购板块经理或合约采购中心总经理
视合同额大小，由授权规定中指定人士批准。
1.2分支机构选择
分支机构合约副总
1.3项目经理部选择
项目合约商务副总
1.4专业分公司选择
专业分公司总经理
物资采购招标文件、合同文件及相关函件
2.1合约采购中心-物资采购板块、周转物资板块采购
2.2分支机构采购
2.3项目经理部采购
项目合约商务经理
2.4专业分公司采购
2.5框架协议（合约采购中心采购）
事业部主管项目管理副总经理
合约采购中心物资采购板块总经理
事部主管项目管理副总经理
2.6框架协议（专业分公司采购）
专业分公司采购板块经理
（三）分包商、供应商支付
备注
项目实施中直接费（含其他直接费）支付
项目经理或事业部副总经理或事业部总经理或公司总裁
合约采购中心副总经理或合约采购中心总经理并财务资金部总经理
相关部门
详见财务部规定
项目实施过程中管理费用开支凭单
财务资金部经理或财务总监
总部各部门（含事业部）管理费用支出
部门经理
（四）其他合同
借款、银行保函、信用额度、融资信贷等文件
财务总监
财务部总监或公司总裁
公司改制、股权转让等文件
职能部门对外签署业务合同（含咨询、购买软件、行政采购、服务、业务管理等）
公司主管领导或部门经理
合约法律部经理
部门经理或主管领导或公司总裁
附件4
专业分公司自营类项目合约类文件联签细则
事项
批准人
投标文件（包括技术标和商务标）
在分公司总经理授权范围内
分公司主管合约副总/主管技术副总
分公司总经
升级会员 