春季管理方法与艺术第三次网上形成性考核作业Word文档格式.docx
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答：
公平理论的主要内容包括员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响；
员工会进行横向比较。
它的基本思想是：
人们都希望自己与别人相比能得到公平的对待。
如果员工感到不公平，他可能有这些不同反应：
一是降低自己的投入，
二是增加参照对象的投入，
三是改变比较的标准，四是逃避。
参考答案：
该理论的基本要点是：
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。
公平感直接影响职工的工作动机和行为。
因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
当员工感到不公平时，他一般有四种选择。
一是降低自己的投入，二是增加参照对象的投入，三是改变比较的标准，四是逃避。
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）什么是前馈控制？
请举例说明
前馈控制是一种预先控制的手段，它在工作进行之前就开始了。
管理进根据经验和信息，对工作进行过程中较深出现的问题预先采取行动，避免问题的真正发生。
例如，在许多餐馆里常能看到“地板湿”的提示牌，提醒顾客避免滑倒，这就是一种前馈控制的手段。
管理者根据经验和信息，对工作进行过程中较常出现的问题预先采取行动，避免问题的真正发生。
例如，在许多餐馆里常能看到“地板湿”的提示牌，提醒顾客避免滑倒，这就是一种前馈控制的手段。
与其他控制手段相比，前馈控制最大的优点是避免了偏差和错误行为造成的损失。
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）如何进行授权控制？
这样进行授权控制：
第一，目标控制。
（1）要依据工作目标和纯净标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几段，分别检查。
（２）接受委派的员工必须定期向上级主管报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证预定轨道前进。
第二，态度支持。
第三，奖惩措施：
（１）当下属的潜能得到发前怕狼后怕虎、业绩突飞猛进时，主管一定要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励。
下属的工作得到肯定，干劲就会更足。
（２）当下属的行为已远远偏离原来轨道甚至给公司造成了严重损失时，或下属能力太低根本无法完成任务时，主管应立即停止授权，以免造成更大的工作损失。
授权不是弃权，不等于上级从此可以撒手不管。
授出的权利不加以控制，轻则影响任务的完成，重则可能造成严重后果。
授权控制是有效授权的保障。
1.目标控制
（1）要依据工作目标和绩效标准进行过程控制。
（2）建立定期报告制度，保证授权沿预定轨道前进。
2.态度支持
对许多主管来说，授权不是能不能的问题，而是肯不肯的问题。
因此主管一定要摆正心态，让下属大胆去尝试，对下属的轻微错误持宽容态度，尽量不干涉下属的具体工作。
3.奖惩措施
（1）当下属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，主管一定要适时奖励。
（2）当下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失时；
或部属能力太低，根本无法完成任务时，主管应立即停止授权，以免造成更大的工作损失。
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案例分析
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）
某家专门从事电脑游戏制作的小公司刚开业不久，给自己制定的目标是：
“在一段时间内，不断提高制作水平，增加公司利润，依法纳税，以实现成为世界一流游戏公司的目标”。
问题：
试用制订目标的“SMART”原则，分析该公司目标是否是个好的目标？
该公司目标不是个好的目标。
企业制定目标的smart原则是：
S：
（Specific）明确性目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确理解目标；
M：
（Measurable）可测量目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
A：
（Achievable）可实现目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；
R：
（Relevant）相关性组织目标与个人工作能结合
T：
（timeframe）时间要求。
没有期限的目标等于没有目标。
一个明确的起止日期有助于安排计划进度和考核结果。
因此，“在2013年12月前”要比“在一段时间内”更好。
这是个典型的坏目标，目标达成时间不明确，目标结果不可衡量，界限不清楚，执行起来困难。
具体分析如下：
原则之一：
一个好目标必须是具体的（specific）。
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
例如，“增加公司收入”就是一个很不明确的描述。
好的描述应该类似于“实现每年净利润增长不低于10%”。
原则之二：
一个好目标必须是可衡量的（measurable）。
可衡量指的是目标最好能够以一组明确的数据作为衡量标准。
例如，“成为世界一流的游戏公司”就是一个完全不可衡量的目标。
好的描述应该类似于“成为世界排名前3位的游戏公司”、“生产出10个销量超过20万份的游戏”。
原则之三：
一个好目标必须是可达成的（achievable）。
很明显，一个根本无法实现的目标是没有意义的。
一个好的目标既不可以太高，也不可以太低，应该是能够通过努力实现的。
太高的目标会使成员失去信心，太低的目标会使成员感受不到激励。
显然，对于一家刚刚成立的小公司而言，“成为世界一流”的目标高，也许将“维持经营不倒闭”作为中短期的目标更为现实。
原则之四：
一个好的目标必须是相关的（Relevant）。
与组织职能无关的内容是不适合出现在目标中的。
例如，“依法纳税”虽然是一个守法企业的义务，但是这和公司职能并没有直接的关系，“依法纳税”这一目标的实现无助于公司在自身领域里的成长。
原则之五：
一个好的目标必须是有时间要求的（timeframe）。
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。
过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。
后来，电信公司经理召开了由不同专业的技术人员参加的会议，并制定了会议规则。
根据规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；
有人想到用电热来化解冰雪；
也有人建议用振荡技术来清除积雪；
还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。
对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。
相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。
他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。
不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。
专家们认为因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，是大胆的新方案，如果可行，将是既简单又高效的好办法。
经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于得到了巧妙的解决。
请问：
（1）这种会议采用了哪一种决策方法？
（2）这种决策方法有哪些原则和要求，如何具体实施？
请作简要说明。
（１）这种会议采用了头脑风暴法。
（２）头脑风暴在使用过程中，遵循以下４个原则：
第一，思考自由；
第二，不予评判；
第三，以量求质；
第四，综合考虑。
这样具体实施：
第一，确定议题。
一个好的头脑风暴法一般从对问题的准确阐述开始。
第二，会前准备。
第三，确定人选。
参加者一般以６-１２人为最佳，而且必须具备较高的素质。
第四，明确分工。
会议可以指定一名主持人和一名记录员。
第五，规定纪律。
根据头脑风暴法的原则，会议要求参会者积极投入，不消极旁观，发言要针对目标，开门见山，不能当场批评或质疑他人的意见，鼓励畅所欲言，鼓励天马行空、不循常理的想法。
第六，掌握时间。
会议时间由主持人掌握，一般来说以不超过一小时为宜。
时间太短参会者难以畅所欲言，时间太长参会者容易产生疲劳感，影响会议效果。
（1）采用了头脑风暴的决策方法。
（2）头脑风暴法是由被称为“风暴式思考之父”的奥斯本提出的。
头脑风暴法是通过组织成员的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，从而产生大量的创新构思的方法。
1．确定议题。
因此，举办者必须在会前确定一个目标，使参会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。
2．会前准备。
举办者可以收集一些资料预先给大家参考，以便参会者了解与问题有关的背景材料，促进思维。
3．确定人选。
一般以6～12人最佳，参加者必须具备较高的素质。
4．明确分工。
主持人将说明要讨论的问题、程序和纪律，在会议进程中启发引导，掌握全局。
记录员应将参会者的所有想法及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让参会者能够看清楚。
5．规定纪律。
6．掌握时间。
李明是一家大型网络公司的主管，最近公司有一个局域网技术修正的大项目，他衡量了一下部门员工陈光的工作能力和该职位所需要的技能，认为陈光工作敬业、有能力。
为了关注他的发展，开拓他的领域，李明决定把这项任务交给陈光去完成。
该项目在进行中要衔接各个环节并要同部门很多人配合，因为陈光以前并没有真正负责过这么大的项目，所以项目在运行中出现了很大的问题，但又不能中途换人，结果项目曾一度搁浅。
请结合本案例，谈谈如何“量其能，授其权”，实施梯次授权
应该这样实施梯次授权：
根据员工能力的大小和知识水平的高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。
以功授权、以资历授权则会贻误大事。
企业可以通过纯净评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工的能力进行排序，实行梯次授权。
（１）制约授权。
对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督和检查，促使他们忙熟悉工作过程和技能。
主管这时是指导者的身份，只需对下属详加指教即可。
（２）弹性授权。
当下属有了一定的工作经验，但技能欠缺时，就可以采取弹性授权，不定时交给下属一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的工作支持。
主管这时扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让下属忙成长起来。
（３）不充分授权。
当员工具有相当的经验和技能时，主管可将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者。
这类员工通常是公司的中层骨干。
（４）充分授权。
实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象。
对地这类员工，主管只需把任务交给他，让其自由发挥，主管此时只需做好监督工作就行了。
根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。
企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实行梯次授权。
（1）制约授权。
对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。
（2）弹性授权。
当部属有了一定的工作经验，但技能欠缺时，就可以采取弹性授权，不定时交给部属一些具有挑战性的工作，同时给他们相当的工作支持。
（3）不充分授权。
（4）充分授权。
对这类员工，主管只需把任务交给他，让其自由发挥，主管此时只需做好监督工作就行了。
本案例中，陈光以前并没有真正负责过这么大的项目，有专业技能，但沟通协调能力不足，造成了项目不能顺利完成。
因此，在授权时要考虑员工的能力和知识水平，量其能，授期权，以免贻误大事。
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