ISO9001的精髓是什么讨论贴摘录Word文件下载.docx
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c）根据ISO9001要求建立的质量管理体系的“实体”是系统。
要把过程组成系统加以管理，才能发挥神奇的功能。
尽管体系有些过程可以外包，但是，您仍然能够通过系统加以控制，这样就能起到前面的神奇功能，满足顾客和相应法规的要求，达到使顾客满意目的。
d）根据ISO9001要求建立的质量管理体系的“质地”靠过程。
无论是产品实现过程，支持过程和管理过程，这些过程的能力，决定了过程的质量，去满足产品对这些过程的要求。
这些过程再通过系统加以良好的组合，也就决定了体系的质量是地道的。
做好了这样水平。
也就没有必要专职检验了。
回归到第一个精髓——预防。
要进一步理解这些相互联系，请大家参阅我的帖子《质量三要素和三层次质量》
紫藤花园
“
要把过程组成系统加以管理，才能发挥神奇的功能。
”
过程应该是体系策划的结果，在做策划的时候预防着过程出错，但策划活动的本身有无问题还要靠过程来体现，但专职检验在现阶段都还不可不设置。
1、策划的过程通过什么来保证没有问题？
2、过程的实施还必须有待验证。
专职检验是对过程实施的结果“产品、服务”来进行验证的，同时也是为了对过程的实施起到监督作用。
3、照着老师你说的，检验有分了三种，我们即使做的不是判定性检验，但源头检验、与信息类检验也是必须的。
宏年老师
图表中的“紫藤花园”翻书和看书那么快，提问题也快，真厉害。
1、专职检验在现阶段都还不可不设置。
因为您现在是检验把关做法。
但是，要有计划、有目的地从判断类型检验向信息类型和源头类型检验转变。
有计划地用后者来取代前者，才有出头日。
2、信息类型和源头类型检验不应当靠专职检验人员来完成。
应当结合工作，通过过程中的措施来完成，或者通过提高过程能力，也就是提高过程的质量来保证。
3、对过程的监视（不用监督为好），也应当通过过程中的装置、设施或者其他工作人员，譬如后道工序工作人员来完成，不应当有专职的人员。
4、策划是PDCA中的P，策划的质量取决于您对目标要求、周边环境和产品等客观规律知识的把握和运用，策划工作好坏，通过PDCA中的C来验证。
看P的内容是否符合要求，如果没有满足要求，就纠正，这是A。
但是，这只是A的一部分。
还有的，应当分析为什么P没有做好，没有满足要求，分析P过程中存在原因，再消除这个原因所做的改进，也是A。
这个A是纠正措施。
APQP中有有这个意思。
但是人们往往人员忽视后面的A。
以上供参考。
如有不对，请指正。
前面讲的是ISO9001质量管理的精神实质。
“精”髓是预防，展示的“神”奇也是要展示如何预防，体系的“实”体是用来控制过程的，其目的也是预防，过程的“质”量在过程的能力，这是实实在在的预防。
所以，归纳起来。
“精”髓是预防就是预防。
预防的什么？
预防的是未发生的，但任何企业在成长壮大的征途中，也不可能做到没有缺陷，只能说预防的好，缺陷少一点，但既然是有缺陷，就需要不断的纠正，纠正的是为了防止再发生，既然不能做到零缺陷，就需要预防+纠正。
但当这两条加在一起时，不就成了持续改进了吗？
任何公司也不可能单独的只做预防，而且预防很重要很重要但也不能贯穿整个ISO9000系列，还必须有纠正与之配合才能形成有头有尾。
但持续改进却可以融入到体系、过程、产品任何一个环节。
但然这里不能这样理解“纠正就是预防下一次”。
这是我第一次对老师提出不同意见，可能还是我理解的深度不够。
我没有底气！
望老师继续赐教！
我的理解：
预防+纠正=持续改进
[本帖最后由yangtiaoxia于2008-1-1918:
34编辑]
1、您说，预防的什么？
这里特别的产品的不合格项发生，进而，预防顾客的不满意。
进而，预防一切不想要发生的问题。
2、您说，预防的是未发生的，但任何企业在成长壮大的征途中，也不可能做到没有缺陷，只能说预防的好，缺陷少一点，但既然是有缺陷，就需要不断的纠正，纠正的是为了防止再发生，既然不能做到零缺陷，就需要预防+纠正。
这里涉及到一些概念问题：
a）持续改进中不包括纠正。
那是把不合格变成合格，不能算改进。
也不包括预防，那是预防问题发生，不是持续改进。
b）持续改进根据ISO9000定义是，增强满足要求的能力的循环活动。
一定要有目标的循环的活动。
不是被动的一次性的活动。
c）您没有提到纠正措施和预防措施。
在符合前面一条的前提下的纠正措施和预防措施可以算持续改进。
d）绝对的说，缺陷是难免的，但是，在相对的时间、地点内，通过预防是可以做到零缺陷的。
以上跑出了这个主题了。
马黎梁
19#
ISO精髓“四个凡事”
凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可依，凡事有人监督不知对否？
回复19#的帖子
我认为这是传统的管理理念。
没有方向，不符合管理八个原则，不完整。
凡事有人负责，出事拿您是问。
如果不抓预防，问题照样在出；
凡事有章可循，相互不管协调，只要执行章程，出事拿他无奈。
凡事有据可依，不管顾客要求，做出成品入库，就算完成任务。
凡事有人监督，管理管人管事，只管自己做事，问题由您作主。
[本帖最后由hnwang于2008-1-1920:
14编辑]
误落凡尘
Janly216
28#
现在觉得做ISO就是东抓一把西抓一把,没有一个系统性.
不知道怎么给各部门去培训,先知他们ISO的整体实质意义...
主要讲些什么方面的内容>
?
自己也有待提高....
公司里的的人,都太难搞懂ISO,理解上总是转不过来...
大家把ISO看得神圣又神奇的东西...
偶尔也拿来挡挡路,做个借口...
呵呵...提高..提高....要提高....怎么提高....?
29#宏年老师
提高....要提高....怎么提高....?
也许您们那里不是提高的问题，先要理清以下的问题：
1、灵魂。
公司的主要顾客是谁？
他们的需求是什么？
这是公司的灵魂；
作为公司内部各个岗位，也要知道自己的顾客是谁？
您自己现在提供的是否已经满足他们的需求了？
还是他们需要的您还没有提供。
自己工作结果不做好，对这些顾客的影响是什么？
从中可以发现什么地方值得提高、改进的。
2、预防。
您们现在提供的产品或服务是靠什么来确保产品质量，使顾客满意的？
也许是靠检验把关，而没有靠预防。
如果是靠检验把关，那么，就要改变这样的做法，从这方面提高、改进。
3、如何靠预防？
靠体系来控制过程，不断提高过程的能力。
也许您们公司中哪些是关键过程、或者叫核心过程现在还没有统一认识。
先抓住这些关键过程、核心过程。
您们对这些过程的能力如何，心中是否有数？
如果没有数，那么，先做到“有数”起来，这也是提高和改进。
4、建立和完善体系。
要做好前面提到的预防，先要界定过程涉及的体系范围，也就是过程的范围。
也许您们那里连这些关键、核心过程的范围还没有界定，那么可以利用SIPOC图界定这些范围，这也是提高和改进
5、持续提高过程能力。
这是ISO9001体系的“质”所在。
先针对公司的关键、核心过程。
针对这些过程，确定哪些必须控制的因素。
也许现在还不清楚，如何控制。
现在有没有控制计划？
如果没有，先通过失效模式和后果分析FMEA来确定控制的重点。
再用控制计划来控制这些重点。
从这里开始做好对这些关键、核心过程的控制工作，达到“心中有数”。
那就要学会如何计算过程能力指数，提高它。
同时，又要回到第一点，学会如何通过顾客满意的测量来提高和改进过程能力。
以上所有的，都涉及到一个关键，学习，组织的学习，团体的学习。
要想改进，不学习是不行的。
组织认准方向后，组织大家学习，围绕前面提出的ISO9001的灵魂和精神实质，只要坚持，一定会取得成绩的。
[本帖最后由hnwang于2008-1-2216:
07编辑]
40#
ISO
duliang
继续老师18#的问题，老师的意思是持续改进是随时随地的，为了满足顾客要求而不断的提高，而不是发现问题，采取纠正措施和预防措施。
是这个意思吗？
41#宏年老师
是这个意思。
1、持续改进应当作为一个过程来抓，执行PDCA循环。
有计划、有步骤、有检查和有改进（如何抓持续改进的过程的改进）。
2、一般组织的纠正措施是被动的，等发现问题后去分析原因，采取措施。
持续改进是主动，有方向的，去发现问题。
分析原因采取措施。
3、一般预防措施不明显。
持续改进是主动，有方向的，去发现潜在的问题，分析原因采取措施。
4、如果目标不变，可能不是问题，目标提高了，就成为问题了。
于是，纠正措施和预防措施也就有必要了。
这个目标有可能是市场竞争被动提高，也可能是行业领头主动提高。
43#宏年老师
我们可以从一个组织成熟的程度来看ISO9001的精髓。
根据质量管理的发展历史，我们可以把组织分成如下五类：
1、检验把关的组织。
只对过程结果进行判断性检验。
对为什么会出问题？
事先不研究的。
出了问题，研究原因只停留在浅层次的，譬如，人、设备出问题了。
针对第一、第二层次的原因采取措施。
譬如，换人、机器修理好。
不再分析，为什么人不能满足要求，机器会出问题。
因为没有查到根本原因。
往往同样问题再犯。
这类组织只关心过程的结果，对过程本身不检测。
什么过程能力和能力指数。
什么普通原因、特殊原因，根本没有这个概念。
实际上，对过程没有控制。
这类组织实际上质量目标也没有。
主要凭经验，做出来再检验，行，交付；
不行，返工。
资源浪费严重。
根据调查。
这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般大于5000。
2、控制类型组织。
开始研究过程，产品中特性数量很多，一般只能控制少量的关键特性。
于是，针对产品的关键特性的检验数据来判定生产过程能力和能力指数。
这类组织的过程通常还是不稳定的，稳定的过程能力指数Cpk一般都小于等于1.33。
质量目标只有产品的质量目标。
也就是说，只有生产部门才有质量目标。
对过程还没有质量目标。
对质量管理体系的概念还不深刻。
譬如，知道人和设备常常出问题的原因在那里。
就把判断型检验从对产品检验延伸到对过程因素的检验上。
譬如，机器容易松动。
也就经常去检查，定期去紧一紧。
人的水平不行，对这些人的工作加强检验。
还不会关心为什么机器容易松动，这个人水平为什么不行。
这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般2000左右。
3、保证类型组织。
懂得过程的能力取决于过程中的因素。
而这些因素是由系统其他过程来保证的。
譬如，研究机器为什么松动，人为什么不行。
于是，提供好的机器。
或者消除引起机器松动的原因。
机器不会松动了。
知道人员为什么不行，提高这些系统因素来满足过程能力的要求。
用系统来确保过程能力。
其关键特性Cpk指数值达到或者超过1，一般还是小于等于1.33。
也就出现了1994版质量保证体系的要求。
这里的“保证”还仅仅是对产品质量的保证。
质量目标还是主要对产品生产有关的产品质量目标，有的关键过程有一些目标。
这些组织普遍认为，过程能力指数达到1.33就够了，因为，提高质量，成本要上去。
超过1.67就是质量富裕，是浪费了。
这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般1000左右。
4、预防类型组织。
由于顾客要求的提高，市场竞争的激化、迫使质量保证体系提高到质量管理体系，从对产品的质量保证提高到不仅保证产品质量，更加重要的是提高服务质量和达到持续使顾客满意的目的。
2000版质量管理体系出台。
要求把过程组成体系进行管理，把更多精力放在体系。
于是，不仅仅要像前面质量保证体系所提出的要求，控制、保证与产品质量有关的产品实现过程，同时，还有控制和保证管理过程、资源提供过程、测量分析改进过程。
也就是所有的过程。
于是，2000版提出有关职能必须要质量目标。
这类组织，通过体系对过程的控制，实践也证明，提高过程能力来确保产品质量，可以降低成本。
一些关键特性有关的过程能力指数Cpk已经达到和超过1.67。
这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般200左右。
5、完美类型组织。
已经在全体员工中建立了质量文化，具有很高的质量和为顾客服务意识，各个职能（不是2000版标准中说的有关职能和层次）都有自己的质量目标。
这些质量目标不仅仅与公司产品有关，不仅仅围绕产品实现过程有关的，而是各项工作都有自己的质量。
譬如，设备维护工作的质量，在保证类型组织，只要做到满足产品实现过程要求就可以了。
在完美类型组织中，全面的要求，包括成本、时间和服务等都都要求达到完美。
方法是不断依靠体系来优化过程。
这类型组织的关键过程能力指数Cpk已经大于等于2。
这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般小于100。
也就是两位数。
而且还在向零缺陷目标努力。
这也是2000版ISO9001标准所要求的方向。
体现出我提出的ISO9001的灵魂和精神实质，精髓是什么。
符合ISO9001的质量管理体系和六西格玛管理、全面质量管理、零缺陷管理等各种管理都是没有矛盾的。
而且有些领先的企业已经在这方面取得了显著的成绩。
47#荒村听雨
我是刚搞品质不久所以有很多东东不大懂,,,
不知可否请教一下,,,,
1:
为什么有太多太多的工厂搞体系不是正儿八经的搞,多是流于形式的拿体系的框框去套,,,,?
2:
我也观察过比较多的品质主管或经理之职,,,,好象在哪个厂都不能呆得长久,,一般是多则一年左右,少则几个月就得下课,,,,当然这个现象不是绝对,,,但可以说深圳很多工厂都是这个样子吧,,这些人中几乎大部分的人都认为品质难做,压力挺大,而且品质工作做起来却不是体系中描述的那么回事,多半时候在做擦屁股的动作,,,我想请问教一下做品质应该在哪些方面找寻平衡点呢?
为什么有这么多的工厂只做表面功夫呢?
搞品质的前景又将是什么呢?
回47#这个问题
你提的这个问题很好，准确的答案也不是唯一，我来说说我对于品质管理看法：
1、产品标准方面，一般空降过的品质管理有品质管理经验，但可能对与该行业或者该企业的产品不会很熟悉，如果你不是在负责体系的话，你就必须掌握一定的产品知识，不然你就很难参与到企业的管理中去，因为品质是紧跟着现场的。
当然这是针对一些规模较小的企业。
如果企业很大1000人以上，不会要求你去掌握太多的产品知识。
2、岗位价值，公司任命你为品质经理你首先要明确自己的定位以及公司给你的具体职责以及公司对你的期望值是些什么，老板想你做好那些方面的工作。
多跟决策层沟通，了解他们对品质工作的看法。
3、职能部门沟通，说简单点就是人际关系，这在我们国内特别是一些小型企业内尤为关键，大的企业内部竞争激烈小心成为别人权利斗争的牺牲品，小的企业裙带关系会较严重（这是我做过三家200人左右工厂的总结）注意自己的言行，工作要做的严谨些，不然你就等着被打小报告吧。
4、平衡质量、成本、交期你必须都要考虑到，必要时也需要以退为进。
前面说的你都有考虑到了，但要注意一旦有退货或者客诉，老板一定还是先怪你的品质把关不严，没关系你只要能提供足够的证据来说明也不会有太大问题。
但次数多了就不行。
5、多以数据说话，统计你上任前后的质量数据，进行对比，呈给老板看（当然要对自己有利，或带有目的性的要求某一方面的支援）。
以上是我的个人看法。
你的第二个问题，有很多原因，一般是企业的老板对于质量管理的认识不够造成的，老板对质量管理的认识不够也会导致下属的整个管理层对质量管理的看法。
通常品质经理频繁的更换主要原因还是在最高层。
说道发展，做主管、做经理向做体系、体系策划过渡，到了足够资历时考注册审核，在转做顾问、咨询、或审核机构去。
像我们hnwang老师更好。
荒村听雨
呵呵,,,,vangtiaoxia您的回答太好了,甚少让我明白了不少的东东,,,,
今天我打算做一份"
质量目标达成统计作业指引"
本想涉及到各部门的质量目标达成的一个三级文件,,,为各部达成质量目标提供文件支持,包含多长时间统计一次,具体要怎么去做,,,但我搞品质时间不太长,,也许想法很好,,但自己亲手却没能做出来,同时我也查了很多同行业的工厂,发现他们只有各部门的质量目标而没有这样一个工作指引,,不知道您可不可以帮帮我呵?
59#
再次请教老师
宏年老师，再次认真看帖后我又来麻烦你了，如上所说：
把质量管理组织分为5个类型，能给我说说这五种层次的组织中，那些组织没有持续改进？
那些组织没有预防工作？
感谢你给我纠正的一个观念性错误，我认为精髓是持续该进，但我开始认为持续改进=纠正+预防，但多看了几次你的讲解后，我认为纠正与预防只是持续改进的一种方式表现。
我提的这两个问题还是想坚持我的观点，精髓是持续改进，因为看你关于组织的分类，这五类组织中都应该都有在持续改进，但第一类组织是乎是没有作预防的。
即使是完美类型组织仍然需要持续改进，因为这个完美是有期限的。
看你所说的这五类组织，在推行9001时，照理说第一类组织的管理工作与管理高度肯定是不够的，也不符合9001要求，但现在的情况是不少第一类组织也能通过认证，关键原因是他们在持续改进。
当然我在质量管理发的帖子我也认为不够对，现在我认为是持续改进+有效预防。
有效预防就是你采取的预防与预防措施有多少，这些都达到了就为有效。
请指正问题！
60#
答复紫藤花园。
您好。
您这里一下子提出了好多问题。
让我一个一个来讨论。
1、关于“把质量管理组织分为5个类型，能给我说说这五种层次的组织中，那些组织没有持续改进？
回答：
a）这五类组织只是大体的划分。
没有绝对的界限。
就看组织中的活动占主导的活动是什么而定的。
b）我认为第三类保证类组织有预防工作。
第四类预防类型组织不仅仅有预防，而且具有有意识地，也就是对持续改进有PDCA的循环。
这也是2000版ISO9001标准中提出的持续改进原则和第8.5.1条把持续改进当作过程来抓的要求。
以前的组织也有改进，但不是有组织、有领导地进行，不是持续的，有意识的持续改进；
往往是被动的，零星的。
c）问题在于很多组织没有认识到持续改进这一点，连认证组织的审核人员也没有注意到这一点。
因此，在审核过程中没有系统地获得这方面的证据。
给人通过，这也是正常的。
因为他们没有意识到，也就不会提出；
再说，客观上，一个组织改进总是会有的，往往把被动的改进错误地当成持续改进。
甚至把原来没有达到策划目的，采用“纠正”活动也作为持续改进。
这些理解都是不对的。
d）持续改进是质量管理八大原因之一。
根据ISO9000第3.2.13条定义，应当增强满足要求能力的循环活动。
关键在“增强能力”和“循环活动”。
根据ISO9001标准第8.5.1条可见，持续改进应当作为过程来抓。
也就是要执行PDCA的循环。
也就是要在达到目标以后再有意识的提高系统满足要求能力的活动才是持续改进活动。
2、您说，我认为精髓是持续该进，但我开始认为持续改进=纠正+预防，但多看了几次你的讲解后，我认为纠正与预防只是持续改进的一种方式表现。
回答：
a）纠正不能算持续改进。
因为，出差错是不正常的，纠正只是回到正常，能力没有提高能力。
b）预防是必须要有的。
也不算持续改进。
只有有组织、有计划地（譬如通过各种审核、自我评估等）主动查不符合或者潜在不符合，针对这些原因提出纠正措施和预防措施，才是持续改进。
这是PDCA循环活动。
严格讲被动的纠正措施也不应当算。
c）我在前面说到，ISO9001质量管理体系的灵魂是以顾客为焦点，为中心，满足顾客的要求。
这里是持续满足顾客要求。
因此，必然要贯彻持续改进的八大原则。
持续改进是灵魂的组成部分。
而ISO9001质量管理体系的精髓是预防。
回答用什么方式去满足顾客要求，用预防，不是靠检验把关。
也不仅仅靠控制系统、保证系统，而是在这些控制和保证系统中一定要贯彻预防。
如果发现策划确定的预（先）防（范）的有效性不能满足策划提出的要求，就要采取预防措施（PDCA中的A）来提高预防能力。
持续提高预防能力，可以达到相对零缺陷的目的。
这样体系的灵魂才能兑现。
所以，ISO9001质量管理体系的精髓是预防。
第一类检验把关组织是没有的。
第二、三类控制类、保证类也不一定有，只有第四类预防类才有。
3、您说，在推行9001时，照理说第一类组织的管理工作与管理高度肯定是不够的，也不符合9001要求，但现在的情况是不少第一类组织也能通过认证，关键原因是他们在持续改进。
a）持续改进是相对的。
在现有的基础上改进。
当组织的能力不足，没有满足顾客要求，通过检验把关，删选，把合格的交付给顾客，不合格的返工。
这样从产品上满足顾客要求，成本太高。
也有漏检风险。
这是第一类组织的特点。
b）对这样组织为什么还能通过认证？
问题是他们这样做，尽管过程能力不足，仍然满足ISO90
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