企业管理基础培训清华大学Word文档格式.docx
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董事长困惑了：
一个月的时间加三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？
责任应该由谁来承担？
如果连厕所冲水都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？
第一节管理
一、管理的含义
管理即管辖、治理。
大到国家，小到企业或学校，几乎任何组织都离不开管理。
可以说，管理的范围与人类活动的范围同样宽广。
现实生活中的每一个人实际上都在不同领域、不同层次上担负着一定的管理工作，比如行政管理、企业管理、科学文化管理，甚至家庭管理等。
然而，要给管理下一个简洁确切的定义却并非易事。
随着管理学的产生与发展，在不同时期，不同学者对管理作出了不同的描述，有代表性的主要有以下几种：
一是从工作任务的角度出发定义。
如“科学管理之父”泰罗说：
管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。
“管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，也联系着使每个雇员实现最大限度的富裕”，他强调的是寻求最经济的方法完成工作任务。
二是从职能和过程的角度出发定义。
如法国管理学家法约尔认为：
“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，”“是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能”。
美国管理学家约瑟夫·
梅西等基本上同意这一观点，把管理视为“一个合作的群体将各种行动引向共同目标的过程”。
三是从管理所产生的组织效果的角度出发定义。
如前苏联管理学家波波夫认为：
管理同土地、劳力和资本一样，都是一种生产资源。
一个公司的管理，将在很大程度上决定其生产率和盈利能力。
因此管理是“生产的第四要素”。
四是从文化的角度出发定义。
如美国管理学家德鲁克认为“管理不只是一门学问，还应是一种‘文化’，它有自己的价值观、信仰和语言”。
管理“根植于一种文化、一种价值传统、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。
五是从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把管理与决策等同起来。
如诺贝尔经济学奖获得者西蒙就提出：
“管理过程是决策的过程。
可见，上述这些不同的定义均强调或突出了管理活动某一方面的特性，各有道理，也各执一端。
所以综合地看，我们认为：
管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便完成组织的既定目标的过程。
这个定义包含以下四层含义：
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的进行的过程。
对任何一个组织而言，管理都是不可或缺的，但又不是独立存在的。
管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。
（2）管理要通过组织中各种资源的综合运用来实现组织的目标。
（3）管理过程由一系列相互关联、连续进行的活动所构成。
这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们是管理的基本职能。
（4）管理是在一定环境下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外部环境的影响。
通常来说，管理并不是独立存在的，它只是一个组织“器官”，是为服务组织而来的。
那么，什么是组织？
组织是指对负有特殊使命的人的系统性安排。
即由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。
如学校、学校中的学生会、政府机关、各类企业、慈善机构等都是组织。
组织具有三个基本特征：
第一，有明确的目标。
第二，由人组成。
第三，有自己的系统性结构。
另外，在了解管理与组织的时候，还要关注效率与效果的关系。
效率是管理极其重要的组成部分，反映了输入与输出之间的关系，即用尽可能少的投入，获得尽可能多的产出。
例如，设备利用率、工时利用率、资金周转率、劳动生产率等，都是组织效率性的具体衡量。
通常情况下，资源总是有限的，这种有限性对组织目标的确定与实现有很大的影响。
组织的有限资源与组织可调动的资源不一定是相等的。
可调动资源可能大于组织自己的资源，也可能小于组织自己拥有的资源。
组织资源的有限性决定了组织应该充分有效地利用这些资源，使之发挥最大的效用。
然而，管理者仅仅关心组织活动的效率还是不够的，管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是要达成组织活动的效果。
当管理者实现了组织目标，我们就说他们是有效果的。
那么，什么是效果？
效果就是组织活动的结果。
效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资金利润率等。
效率和效果是互相联系而又有所不同的两个概念。
效率涉及的是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。
效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。
如果说高效率是追求“正确地做事”，好效果则是保证“做正确的事”。
在效果为好的情况下，高效率无疑会使组织的有效性增大，但从本质上说，效率性和有效性之间并没有必然的联系。
有时一个企业的效率可能比较高，但如果所生产的产品没有销路，或者说不能满足顾客的需要，这样效率越高反而会导致有效性越差，因为此时产品生产得越多，库存积压也就越多，从而企业赔钱也越多。
所以，一个有效的管理者，应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，另一方面又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样才能使组织具有最大的有效性。
二、管理的特征
（一）动态性
管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行。
需要消除资源配置使用过程中的各种不确定性。
因此，管理不是停留在书本上的东西，它是实践中的操作。
书本上的东西最多是管理实践的总结或理论的推演，它是一种静态的东西，我们说，学习管理需要学书本上的东西，但更重要的是学会在特定的状况下实施具体的管理，这是一种学以致用后的智慧。
哈佛大学注重案例教学，表明了哈佛的教授们对管理真谛的一种认识。
事实上，由于各个组织所处的客观环境与具体的工作环境不同，各个组织的目标与从事的行业不同，从而导致了每个组织中资源配置的不同，这种不同就是动态特性的一种派生，因此，管理无定式，不存在一个标准的、处处成功的管理模式。
（二）科学性
管理的动态特性并不意味着管理没有科学规律可循。
管理活动尽管是动态的，但还是可将其分成程序性活动和非程序性活动。
所谓程序性活动就是指有章可循、照章运作便可取得预期效果的管理活动。
所谓非程序性活动就是指无章可循、需要边运作边探讨的管理活动。
这两类活动虽然不同，但又是可以转化的，实际上现实的程序性活动就是从以前非程序性活动转化而来的，这种转化的过程事实上是人们对这类活动与管理对象规律性的科学总结，管理的科学性在这里得到了很好的体现。
对新的管理对象所采取的非程序性活动只能依据过去的科学结论进行，否则对这些对象的管理便失去了可靠性，而这本身也体现了管理的科学性。
（三）艺术性
艺术性是指在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
管理的艺术性强调管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。
管理之所以具有艺术性，主要是因为影响管理的因素，不仅有确定的因素，还有不确定的因素；
不仅具有相对稳定的因素，还有突发性、偶然性的因素。
这就决定了管理不仅要制定具有普遍意义的科学原则，运用能解决规律性问题的科学方法，而且还要有随机应变的能力和灵活发挥的艺术。
这就像阅读有关游泳的书籍，并不意味着你就一定会游泳一样，掌握了大量的管理理论、原理或知识，并不能表明你就是一个出色的管理人员，并不能保证你的管理活动就是有效的、成功的。
如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视对理论知识的灵活运用，那么管理工作则注定要失败。
需要注意的是，我们强调管理的艺术性，并不否认管理的科学性。
管理活动不但需要利用经过整理的基本知识，而且需要根据实际情况加以创造性地、灵活性地运用，才能取得预期的成效。
因此，管理工作是科学性与艺术性的有机统一，是结合实际进行的一种创造性活动。
（四）创造性
管理的艺术性特征实际上已经与管理的另一个特征相关，这就是创造性。
管理既然是一种动态活动，又没有统一的模式可以参照，那么要实现既定的组织目标，就需要有一定的创造性。
试想如果现实中只要按照程序便可做好管理的话，如果真的有某种模式成为“灵丹妙药”的话，那么岂不是人人都可以成功，都可以成为有效的管理者？
这显然是不可能的。
所以管理的创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，正是由于这一特性的存在，才使得管理创新成为必需和必然。
（五）经济性
资源的配置使用是需要成本的，因此管理就具有经济特性。
管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式为代价的，这里有一个筹划选择的过程。
其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择上也有一个成本比较，因为在众多进行资源配置的方式方法中，不同方法所花费的成本是不一样的，所以如何选择也就有个经济性的问题。
再次，管理是对资源有效整合的过程，因此选择不同的资源供给和配比，也有成本大小的问题，这是经济性的另一种表现。
管理的上述五个特性是相互关联的，是管理性质的五个不同方面的反映。
【案例1-1】如何进行管理
在一个管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。
因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；
平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；
每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐，如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。
在A厂长的厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。
因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；
注重上岗培训；
实行计件工资制等。
在B厂长的厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
想一想：
这两个厂长的观点谁的正确，为什么？
三、管理的目标
管理的目标是与组织的目标连接在一起的。
管理最基本的目标是提高效率，以实现资源利用最优化，从而达成组织目标。
管理促进组织目标实现的情况可以从下面三个角度来衡量：
一是组织的产出目标。
一个组织要开展活动，必须拥有一定的人、财、物和信息等资源，这些构成了组织的投入，通过对投入的运用，就可以产生组织的成果。
这些成果被称为“产出”。
具体表现形式可以是学校培养出的人才，也可以是生产企业制造的产品、服务企业提供的各项服务等。
不同类型的组织，其成果的具体表现形式可能各不相同。
二是组织的绩效目标。
组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的衡量。
组织的绩效高低，表现在效率和效果两大方面。
三是组织的终极目标。
根据组织的性质不同，组织的终极目标可以有不同的表现形式，有一些组织以追求利润和资本保值增值为主要终极目标，这样的组织被称为营利性组织。
另一些组织则以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标，被称为非营利性组织。
营利性组织终极目标的实现程度可以通过经市场检验的较为客观的绩效指标来衡量，非营利性组织终极目标的实现情况须依赖一些定性的和相对主观的指标加以衡量。
但无论组织的终极目标有何差别，管理工作的使命基本上是一样的，即都要使组织以尽量少的资源，完成尽可能多的合乎要求的目标。
只有这样，才能称得上是有效的管理。
四、管理的职能
（一）计划
计划的任务主要是制定目标及目标实施途径（即计划方案）。
具体来说，计划工作主要包括：
（1）描述组织未来的发展目标，如利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等；
（2）有效利用组织的资源实现组织的发展目标；
（3）决定为实现目标所要采取的行动。
计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。
（二）组织
再好的计划方案也只有落实到行动中才有意义。
要把计划落实到行动中，就必须要有组织工作。
组织工作包括分工、构建部门、确定层次等级和协调等活动，其任务是构建一种工作关系网络，使组织成员在这样的网络下更有效地开展工作。
透过有效的组织工作，管理人员可以更好地协调组织的人力和物力资源，更顺利地实现组织的目标。
（三）领导
有了计划，构建了合适的组织结构，聘用到了合适的人员之后，就需要开展领导工作了。
有人把领导叫做指导，但不管怎么叫，都是指对组织成员施加影响，使他们对组织的目标作出贡献。
其工作内容包括激励、采用合适的领导方式、沟通等。
（四）控制
控制工作包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施，进而保证实际工作开展情况符合计划要求。
计划、组织、领导和控制是最基本的管理职能，它们分别回答了一个组织要做什么和怎么做、靠什么做、如何做得更好，以及做得怎么样等基本问题。
五、管理的人性假设
人究竟是为了什么利益而采取行动呢？
为了对人进行有效的管理，管理学家们通过对人性的研究，提出了以下几种人性假设。
（一）经济人假设
这种假设主要把人看作是经济人，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作就是为了获得经济报酬。
人在企业中处于受控的、被动的地位。
（二）社会人假设
这种假设认为，人们在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是在工作中与人友好相处，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素。
（三）自我实现人假设
自我实现是指个人才能得到充分发展。
这种假设认为，人是自我激励、自我指导、自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。
在现实中这种人是少数，由于受社会环境的限制，多数人不能达到自我实现的水平。
但是，却可以处于自我实现的过程中。
（四）复杂人假设
这是对待人性的一种权变思想。
认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同场合会有不同的动机和需要。
（五）理性生态人假设
随着环境恶化和生态危机的出现，人类开始从人与自然界和谐共生的角度探索与重建新的经济模式、管理模式和科技文化模式。
理性生态人假设认为，一个理性生态人应具备双重素质。
作为生态人，他具有充分的生态论理学素养；
同时他又是理性的，具备与其职业活动及生活方式相应的生态环境知识。
这样，他既能对一切与环境有关的事物作出符合生态学的评价，也会有充分的道德、智慧和知识制定符合生态学的策略。
六、管理的社会责任与道德
21世纪的管理要求组织合乎道德伦理地从事管理活动。
道德伦理和社会责任成为组织管理不可或缺的因素。
（一）社会责任
20世纪60年代前，企业的社会责任问题几乎无人问津。
时至今日，它已引起人们的普遍关注。
主要原因是因为管理者在管理实践中经常会遇到需要考虑社会责任的决策，如是否为慈善事业出一份力、如何确定产品的价格、怎样处理好和员工的关系、是否以及怎样保护自然环境、如何保证产品的质量和安全等。
社会责任是指企业追求一种有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。
注意，这一定义是假设企业不仅承担法律义务（即企业要遵守有关法律），而且要承担经济上的义务（即要追求经济利益）。
法律义务和经济义务之和，构成了企业的社会义务，但社会责任的内涵较之于社会义务要大。
因此，这里有必要对社会责任与另外两个概念作一比较，这两个概念是社会义务和社会反应（或社会响应）。
如图1-1所示，社会义务是企业遵守并履行社会经济和法律责任的义务，是企业参与社会活动的基础。
如果一个企业履行了经济上和法律上的义务，我们就说该企业履行了它的社会义务。
社会响应是指一个企业适应变化的社会环境的能力。
企业自觉承担社会责任，产生良好的社会响应，对企业塑造自己形象，获得战略性发展是必需的。
图1-1参与社会的程度
与社会义务相比，社会责任和社会响应不仅局限于符合基本的经济和法律标准，而是超出了基本的经济和法律标准。
社会责任加入了一种道德规则，要求企业去做对社会有利的事而不去做那些有损于社会的事情。
表1-1列示了两者的区别。
表1-1社会责任与社会响应
对比项目
社会责任
社会响应
主要考虑
道德的
实际的
焦点
结果
手段
强调
义务
响应
决策框架
长期
中、短期
从表1-1可见，社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值，它们能为管理者作决策提供一个更有意义的指南；
社会责任则要求企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。
企业对社会应负的责任包括经济责任、法律责任、道德责任及自我约束责任。
在社会责任上，有两种截然相反的观点。
一种是古典的（或纯经济的）观点，认为管理唯一的社会责任就是使利润最大化；
另一种是社会经济观，它是站在社会经济的立场上，认为管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富。
这里，有必要考察一下社会责任与经营业绩之间的关系。
因为社会上有一些人担心企业承担社会责任会损害其经营业绩。
这种担心乍看起来似乎有点道理，因为在大多数情况下，社会责任活动确实不能补偿成本，这意味着有关企业要额外支付成本，从而损害了其短期利益。
但在我们看来，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。
虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营业绩，但从长期看，这种投资由于改善了企业在公众心目中的形象、吸引了大量人才等，可以增加收益，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。
从这种意义上讲，企业在利他的同时也在利己。
这种观点已基本上为实证研究所证实。
一项调查显示，大部分企业的管理人员（特别是年青的一代），都赞同企业的社会责任不局限于追求利润。
他们认为，应扩大企业的社会责任，协助解决一些社会问题，如控制污染、注意工业安全、关注消费者权益等。
依照这个趋势来看，管理人员似乎再不能漠视社会的问题了。
况且，承担社会责任能改善或提升企业在社会人士及顾客心目中的形象。
（二）管理道德
实际生活中，经常会碰到一些问题，诸如：
推销员在推销商品过程中贿赂客户，这是道德的行为吗？
公车私用是道德的行为吗？
用单位的电话打私人长途是道德的行为吗？
对这些问题的回答本身就是一个道德判断的过程。
为了能正确地回答这些问题，需要对道德下一个较准确的定义。
道德通常是指规定行为是非的惯例或原则。
根据这一定义，道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助人判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。
不同组织的道德标准可能不一样，即使是同一组织，也可能在不同的时期有不同的道德标准。
此外，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则这个组织很难为社会所容纳。
管理道德所关注的是两个层面的问题：
管理者个人的职业道德和管理者的组织身份所要求的管理道德。
影响管理道德的因素有：
（1）个人标准。
人们会将各自的道德判断标准应用到各自的工作中来，每个人都必须为自己所做的道德决策承担相应的责任，并得到相应的赞誉或责备。
人们所做的每一项决定以及采取的每一个行动，不管是好是坏，都是个人的道德标准在该问题上的应用。
（2）组织结构设计。
良好的组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。
（3）组织文化。
组织文化的内容和强度也会影响道德行为。
对于组织而言，尽管道德危机有时是由无道德原则的员工引起的，但多数情况下并不是这样的。
员工的个人缺点很少会导致组织的不道德行为。
所以，实际上企业的不道德行为是一种公然的或者心照不宣的行为，它反映了该企业的企业文化，反映了构成该文化的价值观、态度、信念、行为以及语言方式。
（4）高级管理层的影响。
高层领导的行为是影响企业道德行为的重要因素。
如领导知道了员工的不道德行为却一言不发，那么其下属也许就会认为，这些不道德行为是可以接受的。
（5）道德政策与规范。
企业制订道德方面的政策和规范很重要。
政策及规范的制订表明了高层管理者对待道德问题的严肃态度，会产生对员工的约束作用。
（6）问题强度。
影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度。
一般而言，受伤害的人越多，越多的人认为一种行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现越早，观测者感到行为的受害者与自己距离越近，问题强度就越大。
反之则越小。
道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。
例如某个地方出现假奶粉现象后，当地的主管部门积极地处理，就是一个例子。
七、管理的环境
管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
管理环境按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内部环境和外部环境。
（一）内部环境
内部环境主要指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件，还包括人员的社会心理因素、组织文化等因素。
任何组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了管理工作的基础。
由于各个组织的资源和能力各不相同，在同一外部环境中经营并采取类似管理措施的组织，也不一定会取得相同的绩效。
可以概括地说，组织的内部条件、外部环境和管理工作这三者共同决定了一个组织的总体绩效水平，决定了这个组织的生存发展能力。
（二）外部环境
外部环境是指组织外部的各种自然和社会条件与因素。
组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和具体环境。
一般环境，也称宏观环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。
一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某个特定的组织。
在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。
具体环境，亦称微观环境或任务环境，是指某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素。
例如，一家工商企业可能同一所学校面临相同的一般环境，但它所面临的具体环境不但与学校的具体环境不同，而且与其他企业的具体环境也可能不同。
对工商企业来说，具体环境主要包括资源供应、合作者、竞争者、顾客、政府主管部门以及社区等。
与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。
当然，不同的组织所面临的具体环境是不同的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场的变化而发生改变。
例如，私立学校和公立
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