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6、仓库管理员权限设置．....．．．．．．．..．28

第八章　　补充说明.．..．.......．.．......．.．.．..２9

第一章　备件部的职责

零件供应是向客户提供售后服务必不可少的重要环节,备件部能否及时、准确的供应零件，往往直接关系到能否及时向客户交付车辆,关系到客户满意度。

而另外，备件部对零件库存的有效管理,可以实现资金的高效周转,为店面带来可观的效益。

备件部的使命就是要通过最大限度的及时满足客户需求（实现高的供应率），和优化库存带来的低库存金额,以获得良好的营业收益。

备件部门的工作职责主要分为以下几个部分:

１、销售

是指向维修车间提供维修所需的零件。

一个称职的备件部门必须保证较高的零件及时供应率。

2、订货（采购）

为了维持零件的供应，必须及时向零件地区供应中心发出订货，补充销售出去的库存。

3、仓库作业

日常的仓库作业包括入库、出库、盘库等作业

４、从备件部的工作职能上来讲:

不局限于管理零件，管理范围还包括以下几个方面:

1．1、汽车装璜:

包括车用精品及非车用精品（外围附件、电子产品、服饰类、箱包鞋帽类、洗化类、烟酒类、购物卡、礼品卡等）。

1.2、养护用品：

包括蓝海豚养护用品及厂家养护用品及自购其他养护用品。

1.3、油漆及辅料:

色母及漆用辅料、其他辅料。

１.4、工具：

包括厂家配备专用工具、设备工具、常用其他工具。

1.5、其他:

废油废品类、礼品类、办公用品类、劳保类、油类（汽油、柴油等）、广宣类等不同类别（可根据店内实际情况调整归属管理）。

总之,零件销售是备件部的根本任务。

零件销售换句话说就是零件供应。

没有备件部门及时准确地提供零件，也就没有维修服务良好的客户满意度。

备件部门的仓库作业和订货管理是为零件提供服务的。

通过良好的仓库保管工作和及时合理的订货工作可以为零件的供应提供坚实的保障。

第二章　零件采购管理

1、零件采购原则

1.1、按市场保有量做采购计划：

明确市场车型的保有量、回厂台次、回厂车型等数据来把握库存车型零件的生命周期，及时调整库存结构。

１．2、按零件类型调整采购计划：

零件类别

特殊对策

新车型零件

上市0至6个月期间、需求量小

待初期库存消耗掉,需一买一

上市7至１2个月期间、需求增长很快

根据近期需求趋势特殊管理（采用最近三个月的出库数据计算所需库存）

上市1３至2４个月,需求波动很大

谨慎监控需求波动趋势（采用近六个月的数据计算所需库存）

季节性零件（在每年的特定月份中，需求突然增加）

根据季节性变化趋势控制库存,计算订购数量时，乘以季节性参数（如夏季的雨刮片可以根据历史同期增长情况乘以１.4等）

大型零件（需求较大存储空间）

谨慎地降低在库数量，保持库存量最小化

高价值零件（占用资金多、风险高）

保持稍低于正常水平的库存

服务节零件（服务周期间需求猛增）

根据需求波动趋势，保持适当的库存量

保修零件

根据服务部门的信息保持库存

精品

根据新车销售数量保持库存

1.3、根据紧急件需求和库存件的目标供应率做采购计划。

库存度越小、库存成本越小,占用的资金就越少,但是供应率可能就无法保证;

所以最科学的库存管理一定是从库存宽度和库存深度出发,保持适应需求的库存度,并通过观察供应率的变化来微调库存宽度和深度。

２、订货流程管理

2.1、备件计划员做订单,备件负责人确认审核完毕后,计划员通过订货系统或厂家规定的订货形式订货。

2.2、备件负责人和计划员应及时跟踪零件发货情况，及时了解零件缺货信息。

2．3、零件订货分正常订单和紧急订单。

（1）、正常订单:

4S店用于补充其常规零件，以保证零件供应，无品种和数量的限制,以快流件为主。

（２）、紧急订单:

为满足客户对非库存零件的临时需求、专门应对由于车辆故障无法继续使用的紧急情况而下的订单。

此类订单以库存短缺零件为主。

紧急订单需要有Ｓ/Ａ,前台主管签字，大金额（超过１万）或总成件还需要服务经理和车间主管签字确认。

车不在店的，需要车主交不低于零件销售价的50％-80%做押金，零件到货后通知客户，一定时间内（自店制定时间）不来更换，零件退库,押金不退。

较大事故车紧急订单需经服务部、财务部审核，审核订货押金是否收取或保险公司是否确定索赔等,然后方能采购。

2.4、备件部采购非厂家零件时，要进行采购询价,同种零件比价格、同种价格比质量、同种质量比服务，按照厂方、集采、自采顺序优选供应商。

油漆、辅料采购要备件部做好需求统计分析后再采购,避免超储。

2．5、SRD（宝马零件自动补货系统）

（1）、每天人工监测自动补货清单,检查ＳRD日志,避免零件被锁。

（2）、在“补货监控报告”查看补货项目，监测最小包装数量,最小库存数量以及库存零件的再订购点

（3）、在“业绩管理”监测自动补货排除率，库存超储情况，及时对于店面储库存做出调整

（４）、在“更改自动补货标记”对于季节性,周期性的配件及时排除,避免补货形成呆滞。

（５）、对于ＳRD每天的自动补货项目,要在每天的1８：

０0之前,在系统中监测，根据实际需求，结合季节周期变化，调整补货数量，减少单一品种资金的积压，提高单一品种周转。

SRD系统每天形成建议订单，备件计划员要在订单正式生成之前,根据自己店面实际情况，分析数据的准确性,调节补货数量，删除不必要的需求。

对于常用配件的补货数量限制在库存最大值与最小中之间,避免不必要的超储，备件主管/经理要负责监督审核。

2.6、订货需求发现与查询

　　（１）、库存缺货实时查询

在DＭS系统中，“销售点系统”中的“高级查询”建立高级查询公式（按照零件号，零件名称,库存数量，Ｂ/0数量，P／O数量,最大库存,最小库存,车型代码等），每天下班之后,运行高级查询，核查库存的缺货状况，根据自家的使用情况对于A类快流件，做紧急订货补充,对于全国缺货的配件,做调货处理。

用以保证隔天配件及时供应。

（２）、全国快流件供应查询和缺货预警

　　　每周在ＲDＡ系统中,查询全国前１000种畅销配件,通过ＢＢA系统确认宝马厂家的快流配件的库存以及补货状况，按照自家的库存的需求情况，对于店面未来可能存在的需求,根据资金情况做出订货预期判断。

　（3）、订货频次和订货深度

　一般库存储备：

提高订货频次，降低订货深度，以配件周转带动资金周转。

SRD补货:

每天在18：

０0之前,在ＳＲD系统中对补货订单进行订货深度修正,减少库存储备周期，减少的成本积压可以运用到紧急需求的采购上。

紧缺类配件补货:

不能严格的按照订货频次和订货深度来测算订货数量，而是按照现有资金的可用性,全国缺货程度，以及其他经销商的缺货情况，做市场销售预期,储备的配件不一定要自己消化,也许其他经销商也是销售对象。

第三章零件库存管理

1、我们需要一种科学的库存管理方式

某些备件工作者仅仅凭借一定的市场经验,就认为可以推断出“该存什么,不该存什么”，“什么时候订什么”，供应率也可能达到80％-90%，但随着时间的推移，就会产生一定量的不良库存——这是被无数事实证明了的!

所以，我们需要一种科学的方法来管理我们的库存！

零件的流动具有偏向性

　　——最大的销量往往只是集中在最少的品种当中

不同种类零件在市场上的流量存在巨大差异，左图是某家海外分销商所做的分析，我们发现在一段时间内的全部2７万项的订货中,9０%的金额集中在3万个品种当中,也就是１1％的订货品种占了销售量的9０%。

　　　　　　。

因此,我们要把注意力放在管理这些少量的库存品种上。

那么究竟库存什么呢？

只库存我们刚才说的那1１%的常流动品种吗？

还是把所有的品种都做库存?

对于每一零件应该如何库存,以及库存多少呢？

只有通过市场和日常销售数据的详细统计和分析,才可以实现稳定、合理、高效的库存,进而提高备件部的整体工作效率，最终实现CSNO.1的目标。

2、零件的生命周期

对于任何一个零件来说,其所适用的车型都将经历初期投入市场、较高市场占有率、老车型淘汰三个阶段。

从下图可以看到，市场对这种零件的需求正像生命现象一样，表现出增长、平稳、衰退的起伏趋势,我们称之为零件的生命周期。

如何针对零件在其生命周期不同阶段的特点，有的放失地进行库存管理,将成为我们做好零件库存宽度的主要课题。

3、库存级别管理

3.1库存级别管理定义及其必要性

库存级别管理是指根据零件销售数量和销售频度的不同而进行级别划分，并对各个细分级别采取相应的管理方法。

对零件库存进行级别化管理其实就是对各种零件进行级别划分，然后依据各级别的特性制定针对性的管理方法。

这种库存级别管理方法不但能够有的放失地提高零件供应率，同时也能够给店面提高库存资金的利用率。

运用这种科学的库存管理方法能够最终实现我们的使命——精简库存。

3.２、库存级别的划分

我们在划分零件库存级别时，是依据月均需求量（MAD）和需求频次两个参数，对一段时间内发生过需求的零件进行级别划分（MＡD:

通常我们采用前6个月的每月需求量来计算月均需求）,如左图：

从图中，可以看出我们先依据需求数量MAＤ按照从高到低的顺序排列，进行了大级别的划分,为A,B,C，D,E,F，G　７个大级别,并且还划分出了库存级别A,B，Ｃ,D和非库存级别E,F，G级。

其中,库存级别为具有流动性的零件库存，因此我们需要对该级别的零件进行重点管理,并进行必要库存。

但仅仅依据MAＤ还不能精确的对零件进行更细致的级别划分，这是因为，某一零件的需求量虽然很大，并不一定是高流动性零件。

例如，由于车库顶棚的倒塌，产生了3０个某车型车顶的需求,虽然需求数量很大，但是在一次突发事件中产生的;

与之相比,某车型的机油滤芯的每月需求量也是30个,但是是分30次销售的,也就是这个零件是按每日一个的频次卖的。

因此，显然车顶与机滤这两种零件的流动性就不一样了，所以即使ＭAD相同,但是需求频次的不同也决定了该零件的流动性。

只要引入需求频次这一参量，零件的真实流动性就很明显的区分开了。

综上所述，要划分零件库存级别，月均需求MAD和需求频次缺一不可。

（1）、大级别（A,B，C,D）划分原则

零件库存级别划分应遵循“二八原则”，即80%的零件销量往往集中在了20％的零件号中。

建议需求量最大的前20%项零件划分为A&

B级别,其销售出库应占全部销售出库的8０%，如下图所示：

注:

需求金额及需求数量均可作为计算依据,但建议采用需求数量。

而Ａ和Ｂ级别又如何在20%的项目中划分出来,亦可遵循“二八原则”,即A级别的零件项目数占A&

Ｂ级别的20％，而销售出库应占全部销售出库的80％。

以此类推,Ｃ和D的级别划分也可以遵循该原则，或店面依据自身情况灵活把握Ｃ＆D的级别划分（所需数据：

“前6个月出库数据”）。

（2）、E,F,G大级别划分

对于这些非流动级别的划分，建议按照6个月，12个月和24个月进行划分。

而店面也可依据自身情况作出调整。

（3）、小级别的划分原则

依据需求频次和需求波动划分小级别。

我们设定小级别，目的在依据其级别设定目标率,因此我们会把波动较为接近的零件设在一个小级别内,设置一个统一而合理的目标率。

操作方法是，首先将同一大级别的零件按照需求频次由小至大排序，之后依据波动率公式〔波动率=（需求最大－ＭAD）/MAD〕计算出各个零件的波动率,并制作出更直观的柱状图，将波动接近的零件设定在同一个小级别内。

最终,四个大级别A，Ｂ,C,D将分别划分出3个小级别（所需数据：

“前6个月出库数据”　和每个零件的月均需求频次）。

（4）、各库存级别参数的把控

既然我们已经划分好了大级别以及各个小级别，则下一步根据各级别的特性来制定针对性的管理办法。

各级别的管理主要是通过目标的设定来进行调整的。

集团建议整体目标供应率在90%－９5%，因此各个小级别的目标供应率设定将需合理参考该整体供应率。

通常来说,通过级别划分后,A1级别都是日常保养或需求量特别大的零件，因此该级别的供应率应为100%,而A2,B1级别可适当降低在96%-９8%左右,而A3、B2、Ｃ1则视情况可设定在90％-95%左右，最后剩下的C2、C３、D1、D2、D３则可设定更低，最后，确保整体供应率在9０%-9５%或店面资金设定的总体目标率。

（5）、我们可以依据以上办法,统计出来月均需求（MAD）和需求频率，发现零件需求的规律,如下图,划分出现有库存的级别，对于C2、C３、Ｄ１、D２、D3和E,F，G级别的零件,我们需要及时作出相应的消化调整动作。

级别

ＭAD（6个月）

等级

频度=Ｆ

流动速度

管理办法

Ａ

ＭAＤ>

Ａ1

非常快速流动件

要库存

12≥F>

６

6≥F＞0

６≥MAD>

B１

快流件

B２

３≥Ｆ>

1≥F>

１≥ＭAD＞０.2

0.8

中速流动件

有选择性库存

０.8≥F>

0.２

C３

0．2≥F>

０

不库存,促销

Ｄ

0.2≥MAＤ>

0.４

慢流动件

0.4≥F>

0.2

D３

０.2≥F>

MAＤ＝０

Ｅ

７－12个月内未流动

非流动件

MAD=0

12-24个月内未流动

Ｇ

MAＤ＝0

2４个月以上未流动

死件

4、库存管理总结（按需求划分）

需求

原因

详细类别

对策

订货原则

实际需求

零件生命周期

1.平稳期

厂家建议库存

卖一买一

2．增长期

分阶段增加库存

需一买一

3.衰退期

　逐渐停止备货（退出库存或货架）

只卖不卖

气候特征

4.季节性

季节性增加库存

ＳOQ＊季节性参数

库存限制

5.价值较高、体积较大

少做或不做库存

SOＱ或B０

国家政策

6.三包件

不做库存

重点应对

人为需求

经销店指定

7.网点店外销

不消耗现有库存

网点提前报备需求续约采购

8.促销

历史实绩做参考来增量

厂家推荐或指定

９．保修召回对策零件

不进行库存管理

厂家指定各店配额

10.新车初期库存

进入增长期的管理

其他

11.新店初期库存

厂家要求库存管理

5、备件部重点ＫPＩ指标

5.1、供应率

（1）、零件及时供应率

零件及时供应率可以全面衡量零件的供应状况,包括库存深度和宽度。

这里的“线数”是指施工单中对某项零件需求的次数,即一个客户对某项零件的一次需求称为一条线。

（２）、施工单及时供应率＆工单满足率

施工单及时供应率服务部门衡量备件部零件供应的尺度。

对于保养类的维修，要求的目标供应率在1００％，而其他维修则依据修理种类的不同区别对待（及时的定义是在不影响正常交车周期内的零件供应）。

5．2、库存度（即库存月数或周转率）

零件库存度＝月末库存成本总金额/当月库存销售成本

库存度是反映零件库存资金周转情况的一个重要指标。

每家店面的库存度可能由于零件供应条件和市场需求不均衡存在较大的差异，但是我们可以根据订货周期、到货周期、售后维修收入、店面运营时间、呆滞件情况等因素推算出较合理的数值。

５．３、呆滞件占比

呆滞件占比＝库龄一年以上库存成本金额/库存总成本金额

呆滞件的产生会直接影响店面资金的周转，店面需要从采购、库存结构调整和促销等多方考虑来减少呆滞件金额。

具体考核办法见２0１５下发的“售后呆滞零配件管理办法”。

第四章零件入库、出库、盘点管理

１、入库管理

1.１、零件到货后接收零件，先核查到货清单箱数是否与实际到货箱数一致,并开箱抽检有无破损。

1.2、如零件有损坏、错误或品质有问题，按厂家要求填写索赔申请。

集采、自采商品要找供应商进行换货或索赔。

1.3、计划员必须在第一时间完成入库准备工作,签署供货收据。

1.4、仓管员把所到零件分类摆放,如有紧急零件到货，将紧急订购的零件放到B/Ｏ货架区,把维修待用零件放到待出库指定区域，并根据入库单将库存零件放入指定货位或建立新货位。

1.5、计划员入库时将订单、发货单及零件到货单核对,把到货信息录入库存控制系统,在系统上确认入库,并在入库单上签字确认。

并将订单、到货单、入库单等整理留存。

其中入库单，到货清单随发票一起交财务对账审核。

1．6、备件负责人核查入库单是否准确无误。

入库单一式三联，一联备件部留存（集团财务或审计部门会抽查），一联交于财务，一联备件负责人留用对账。

１.７、油漆及相关辅料入库要重点进行管控,仓管员要认真清点签收,防止收货环节因工作疏忽造成损失。

2、出库管理

2.1、车间人员领料必须依据派工单更换项目进行,领料时发料员严格执行备件交旧领新制度,凭派工单打印出库单。

2．2、仓管员凭出库单发货,发料员二次检验所发零件是否准确,所发零件是否与出库单一致。

2.3、发货完毕后，领料人员当场验货,核对实际出库零件的数量及零件号是否与出库单一致，零件外表是否完好，核对无误后双方在出库单上签字确认。

２.4、事故车零件领用，单项零件的需求数量不得超过单台车的用量,且必须按车型领料，不得出现车型与所领零件不一致现象。

2．5、油品（液）领用不得超出标准用量。

2.6、出库单备件部留存,出库单一式两联，一联备件部留存,一联交于财务部销账。

２．7、已出库但未领走的零件必须放置到Ｂ／O零件货架（特殊管理货架）上保管,并实行系统备注客户信息或动态台账管理。

2.8、如所需零件无库存，及时将信息反馈给前台ＳＡ，询问客户意见，是否订货,如需订货进入订货流程。

3、盘点管理

３.1、基本原则

备件的盘点由备件部负责人负责并组织人员实施，财务部（或店总经理指定人员）监督。

盘点应尽量避免对正常业务的影响,同时避免在清点时有零件进、出库从而影响盘点的准确性。

3．２、定期盘点制度

各店根据业务情况建立相应的定期盘点制度，并制定盘点计划表。

定期盘点分日盘、月盘及季盘（日盘、月盘可以选择一个执行）。

（1）、日盘:

每日对局部货位进行盘点或执行动态盘点。

盘点结果由盘点人签字确认,并填写差异分析,备件负责人负责抽查。

（2）、月盘:

每月末对全部货架进行盘点。

盘点结果由备件负责人签字确认，并对差异进行书面分析及改善。

共享中心会对店面备件部不定期抽查盘点。

日盘和月盘的相关档案留存半年以上。

（3）、季盘:

每季度末在财务人员（或店总经理指定人员）的监督下对所有库存零件进行盘点（包括配件、养护、油漆辅料、附件、精品、礼品、工具、资料书等等）。

盘点结果由双方负责人共同签字确认，并对差异出具差异分析报告。

报告由店总经理签字并存档。