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领导者的效率是以能够激励下属达成组织目标，并在工作中使下属得到满足的能力来衡量的。
领导者的责任和作用在于改善下属的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下属达到目标。
领导的作用在于：
使下属的需要满足于有效的工作绩效联系在一起；
提供有效的工作绩效所必需的辅导、支持和奖励。
四种不同的领导方式可供同一领导者在不同情境中使用：
1、指导型。
明确告诉下属做什么、怎么做、何时完成。
2、支持型。
平等待人、关心下属。
3、参与型。
决策时征求下属意见。
4、成就型。
向下属提出挑战性目标，相信他们能够达到。
两个权变因素：
1、下属的个性特点。
（领悟力、教育、成就需要、是否愿承担责任）
2、具体的环境。
（任务结构、权力结构、工作群体等）
领导者：
信誉最为重要
信誉的六条原则1、发现自我2、了解、赏识下属：
3、确定共享价值标准4、提高能力：
培育下属信守诺言的能力。
5、为一个目标服务。
6、保持希望
我们常认为，最优化决策者是理性的，即遵循理性决策模型的六个步骤（界定问题所在、确定决策标准、给标准分配权重、开发备选方案、评估备选方案、选择最佳方案）。
然而，相对于建构和处理复杂问题的能力，人的大脑容量远远达不到完全理性的要求，只能在有限理性的范围内活动，即找到符合要求的方案，而不是最恰当的选择。
当然，理性决策模型并不是完全没有价值的，它最大的意义在于构建了一种决策的连贯性思路，也是考量优秀决策者和不良决策者的重要参考标准。
此外，在决策者是否具有创造性也是区别其优秀与否的关键因素，因为创造性可以使得决策者更全面地评定和理解问题，包括看到其他人没有看到的问题。
优秀的决策者还应该避免决策中常见的过分自信偏见、锚定偏见、验证偏见、易获性偏见等偏见和错误。
3、联系实际论述组织变革的压力。
1、组织在进行变革时，会遇到来自各方面的压力和阻力，意味着组织变革不可能一帆风顺。
这些压力和阻力主要来自以下几个方面。
2、①个体阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。
4、②组织阻力。
它包括结构惰性（现行组织结构的束缚、组织运行的惯性）、有限的变革关注（组织由一系列互相依赖的子系统组成，在子系统中进行的有限变革很可能因为更大的系统问题而变得无效）、群体惰性（旧的群体规范、保守型组织文化的约束）、对现有责权关系的威胁和对已有资源分配格局的威胁等。
5、③外部环境阻力。
什么是组织变革
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
变革的压力
变革的压力可以按照个体来源和组织来源进行分类。
个体阻力：
习惯：
为了应对生活的复杂性，我们依赖习惯或程序化的反应。
但是当面对变革的时候，以惯常方式做出反应的趋向就会成为一种阻力源。
安全感：
有较高安全需要的人很可能抵制变革，因为变革会威胁到他们的安全感。
经济因素：
如果人们担心他们在新的工作任务或工作规范下的表现不能达到先前的水平，尤其是当报酬和生产率密切关联时，工作任务的改变或工作规范的建立就会引起经济恐慌。
对未知的恐惧：
变革是用对未知的模糊性和不确定性代替已知。
选择性信息加工：
为了保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性加工。
他们只听取自己想听的，忽视那些对自己已建构的世界形成挑战的信息。
组织阻力
结构惰性：
组织拥有产生稳定性的内在机制（如甄选过程和正规化管理）。
当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。
有限的变革关注：
组织由一系列相互依赖的子系统组成。
你不可能只对一个子系统实施变革而不影响其他子系统。
因此，在子系统中进行的有限变革很可能会因为更大系统的问题而变得无效。
群体惰性：
即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。
对专业知识的威胁：
组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。
对已有权利关系的威胁：
任何决策权力的再度分配，都会威胁到组织长期以来已经形成的权利关系。
对已有资源分配的威胁：
组织中控制一定数量资源的群体，常常把变革视为一种威胁。
他们往往对事情的原本状态感到满意。
组织变革的抵制现象
组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。
常见的抵制现象有：
（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。
（2）消极怠工、办事拖拉、等待
（3）离职人数增加
（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多
（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。
组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。
针对这些现象和原因，我们可以制定出一些应对变革阻力的策略。
（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。
（2）让员工参与到组织变革的决策中去。
（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才
（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。
（5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施
3、需求层次理论的内容及在管理中的应用
马斯洛的需要层次理论
人本主义心理学家马斯洛（Maslow）1943年提出。
主要观点
人类有五种基本需要：
生理、安全、归属、尊重、自我实现。
五种需要由低级到高级以层次形式出现。
只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。
低层需要一旦满足就不再成为激励的动力。
满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。
但高层需要更不易满足。
人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需要同时存在，但每一时期总有一种需要占支配地位。
低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。
需要层次与管理措施
6、你认为哪些因素能够区分出优秀的决策者和不良的决策者？
领导决策应遵循哪些原则?
领导决策应遵循以下原则：
（1）信息准全原则；
（2）可行性原则；
（3）系统分析原则；
（4）对比择优原则；
（5）时效原则；
（6）团体决策原则。
2.简述领导决策的程序与途径。
领导决策的程序分为八个阶段：
（1）发现问题；
（2）确定目标；
（3）核定价值准则；
（4）拟定方案；
（5）方案评估；
（6）方案选优；
（7）试验实证；
（8）普遍实施。
决策民主化、科学化与群体化是领导有效决策的必由之路。
6、结合你的工作实际谈谈学习组织行为学的收获与体会。
答：
人与人第一次交往中对他人的社会知觉会产生影响的印象称为“第一印象”。
对人的第一印象主要包括容貌、性别、年龄、衣着、姿势、面部表情等“外部特征”。
研究表明，第一印象会在头脑中形成并占据着主导地位，它的作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。
这种效应称为“第一印象”效应或首因效应。
首因效应本质上是一种优先效应，当不同的信息结合在一起的时候，人们总是倾向于重视前面的信息。
即使人们同样重视了后面的信息，也会认为后面的信息是非本质的、偶然的，人们习惯于按照前面的信息解释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一致，也会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。
孙权见到庞统相貌丑陋，心中先有几分不喜，又见他傲慢不羁，更觉不快，遂将庞统拒于门外，尽管之后鲁肃苦言相劝，也无济于事。
礼贤下士的孙权尚不能避免这种偏见，可见首因效应的影响之大。
首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。
如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度。
另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善。
人才选拔对组织来说至关重要，有效的人才选拔能够保证企业的投资能得到更大回报。
人才是组织发展的首要资源，人才选拔是管理者不可或缺的职能，它同整个管理活动紧密相连。
首因效应被认为是管理者在选拔人才过程中，影响选拔效果的一个主要因素。
管理者被某些表面现象蒙蔽根据第一印象做出是否任用的决定或者评价；
或者有些被选拔者平时表现非常优秀，但在选拔过程中因为种种原因而发挥失常，在这种情况下，如果管理者与被选拔者从未谋面，那么管理者极易根据这种不良印象作出对被选拔者不利的结论。
如何在选拔过程中有效避免首因效应的影响，可以从以下几方面进行：
1、在选拔前指定指导方针，理性分析容易产生首因效应的“第一印象”在选拔标准中所占据的比重，科学地设计和制定选拔标准和评分体系；
2、将选拔的决定权适当分散，成立评价中心或选拔小组；
3、对管理者进行培训和引导，提高管理者的选拔技巧，以提升选拔的客观性和有效性；
4、综合查看人才的经验、特长、爱好等背景，使用合理的选拔方式，增加选拔过程中的沟通交流，注重对人才细节的观察，全面了解其各项能力；
6、在选拔过程中进行评估和反馈，在出现偏离指导方针的情况下及时进行纠偏。
7、在人力资源管理的过程中如何根据有关个体差异的理论做到“扬长避短”、“知人善任”。
8、个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。
进行职业决策（如选拔、安置、职业指导）时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一岗匹配。
如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就大为提高。
反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。
因此，对于组织和个体来说，进行恰当的人岗匹配具有非常重要的意义。
9、进行人岗匹配的前提之一是必须对人的个性特征有充分的了解和掌握，做到扬长避短、知人善任，而人才测评是了解个体特征的最有效方法。
主要从三个方面去考察员工是否能够做到人岗匹配：
职业兴趣、能力特征和性格特征。
另外，当人岗匹配不良时，就应该采取适时的调配和激励措施：
1、能力低于岗位要求，则应考虑实施岗位技能培训，使员工的工作绩效满足岗位所需，若培训后仍不见效，则应果断进行工作调整。
2、能力高于岗位要求，管理层应给员工加薪或者进行岗位提拔，确保员工满意度不降低。
8运用所学的激励理论说明在对员工的激励中，金钱为什么不是万能的。
马斯洛的需要层次理论把人类的需要分为生理的需要、安全的需要、社会的需要（友爱和归属的需要）、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。
马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。
马斯洛把需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。
尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的。
所以，根据马斯洛的需要理论，如果员工的需要处在高层次（尊重和自我实现等）上，金钱的激励效果就不显著。
麦克利兰的需要理论把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就需要。
如高成就需要者由于受到内部动机的激励，金钱对这些人的影响非常小。
赫兹伯格重点研究了使职工感到满意和不满意的因素，他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
他提出的双因素论，保健因素类似于卫生保健对身体健康所起的作用，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
当这些因素恶化到人们可接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：
成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为金钱刺激属于保健因素，它能消除不满意，防止产生问题，但它即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
赫茨伯格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素，如晋升机会、个体成长机会、认可、责任和成就等。
激励理论中所说的激励主要被定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性，其中强度指的是个体试图付出多大的努力，方向则是指那些指向组织目标并与组织目标始终一致的努力才是个体所要追求的，坚持性测量的是个体努力可能维持多长时间。
根据这一概念，从20世纪50年代起，有关激励的理论开始了它的蓬勃发展，如早期的激励理论包括马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、麦格雷戈的X理论Y理论以及赫茨伯格的双因素理论，当代的激励理论包括麦克莱兰的需要理论、认知评价理论、目标设置理论、班杜拉的自我效能感理论、强化理论、公平理论以及期望理论。
早期理论虽然广为人知，但是基本上都是直观上让人感到符合逻辑的理论，几乎没有得到实证支持，而到了当代则完全不同，许多当代理论都有一个共同的特点，即都有相当大量的有效证据支持其结论，但这也不表明这些理论是无懈可击的，任何一种理论都在随着事物本身的发展而不断发展更新着。
无论是早期的激励理论还是当代经过实证的激励理论，金钱在对员工的激励中都有着不可否认的作用。
如公平理论所指出的，金钱对员工之所以重要，除了交换价值外，还有象征价值，员工会把工资视为一种主要产出，并和自己的投入进行对比，以此判断自己是否受到公平对待。
同时，强化理论和期望理论也都证实了金钱作为激励因素的价值。
对于前者，如果工资根据绩效而变化，则会鼓励工人付出更多努力。
与期望理论一致，金钱会起到激励作用，因为它被看成能够满足员工的个人目标，并且依赖绩效标准。
但，同样还是这些理论，却从另外的角度证实了金钱在员工的激励过程中并不是万能的，金钱只能在某些情况下对某些人有激励作用。
具体阐述如下：
1、加上最有說服力的Herzberg的双因素理论！
2、金钱对个人来说是重要的，但并非对所有人都重要。
按照麦克莱兰的需要理论所述，那些对获得成功有着强烈冲动的高成就需要者，追求的个人成就感而不是成功之后的奖赏，因此他们主要受到自身内部动机的激励，金钱对这些人的影响非常小。
3、金钱必须被个人看作是对工作绩效的直接奖励。
遗憾的是，在绝大多数组织中，绩效与薪酬之间的联系很弱，更多时候，加薪是由于非工作绩效因素（如工作经历、市场薪酬水平、学历背景、职位等级、领导好恶等）决定的。
所以，按照强化理论，这时金钱非但起不到正强化作用，还会产生自然消退或负强化的作用，即原来由金钱激励而产生的努力工作行为因绩效结果没有得到直接奖励而渐渐努力消退甚至消极怠工。
4、为工作绩效支付的金钱数额必须达到一定量才能使员工感到明显差异，而且就算公司肯为员工支付“一定量”，员工也不会因此就感到满意，因为个体对金钱的渴求是无止境的，绝少有人会认为公司所支付的金钱已经足够，自己已经很满意了，越来越高的金钱激励所消除的不过是员工的不满意感。
这在赫茨伯格的双因素理论中有很好的阐述。
赫茨伯格认为金钱作为保健因素之一只能消除员工的不满意感，但他们也不会因此而感到满意，要想让员工感到满意并积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的内在奖赏性因素，如晋升机会、认可、责任和成就，这些也被称作激励因素。
5、激励具有个性化的特征，同时也必须做到差别化，即根据员工的实际需要有针对性的进行激励，否则可能会起到相反的作用。
期望理论认为个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。
这就意味着当个人的努力获得了良好的绩效评价，并得到组织的奖励时，这种奖励是否与个体的期望程度相一致、是否具有吸引力，就决定了激励作用的最终效果。
如员工努力工作希望得到晋升结果却得到金钱激励，或者员工希望得到更具有挑战力的工作结果仅得到口头表扬，或者员工希望能从海外调回国内工作结果却被提升为当地的组长，所有这些情况，都因奖励不与员工本身的期望相匹配，从而造成员工没有满意甚至不满意的结果。
更有一些管理者错误地认为，所有员工都想得到相同的激励，而金钱就是万能的激励手段，实践表明，根据员工的个人需要量体裁衣设置奖励非常重要。
员工因年龄、职位、区域、文化背景、教育程度等因素的不同，个体需要也各不相同，甚至相同个体在职业的不同发展阶段其需要也不相同，如刚毕业没有工作经验时，学习机会和培训环境可能成为员工择业的首选；
2-3年后随着专业化程度和经验越来越高，金钱和薪酬待遇就成为员工的主要需要，毕竟也到了成家立业的时候；
5-10年中随着专业化和物质基础的进一步提升，晋升和更高的职业发展目标就替代了金钱成为主要需要，当然更高的职位也意味着更多的金钱；
再往后，随着年龄的增长和自身学习能力的衰退，对工作的稳定性需要就排在了第一位。
最后，在一项针对1500人的调查中证实，员工认为最重要的前5件事是：
1）有学习的机会和选择任务的权利；
2）灵活的工作时间和个人时间，可以平衡个人责任及工作责任的冲突；
3）个人赞扬，员工需要能感觉到他们是被需要的，他们的工作是有价值的；
4）工作中有更多的自主权及权力，因为这意味着组织的信任；
5）与管理人员接触，一方面是被认可的表现，另一方面还可以得到建议和支持。
金钱虽然也被提及，但排在前5项之后。
由此可见，金钱在对员工的激励中并不是万能的，激励手段万万不能单一化和泛化，必须根据员工个体的特征和需求尽可能做到差别化的激励，以求激励作用发挥其最大效能。
9试论述影响群体内聚力的因素。
内聚力指的是群体成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度。
群体在内聚力上存在差异。
影响群体内聚力的因素主要包括：
1.群体成员在一起的时间。
一般而言，群体成员相处时间越长，则内聚力越高，反之，则内聚力低。
相处时间长有助于群体成员间增进了解，加大成员对群体的依赖。
2.加入群体的难度。
研究表明，加入群体的难度越高，虽然会因为门槛的提高而减少符合群体要求的人加入，但是对经过层层筛选而加入群体的人，忠诚度会较高，群体的内聚力也会较高。
3.群体规模。
研究表明，就完成任务而言，小群体要比大群体速度更快，个体在小群体中表现更好。
但是，就解决复杂和困难的任务而言，大群体总是比小群体做得更好。
一般来说，7人左右的群体在采取行动时效率最高，也最有利于促进群体的内聚力。
另外，成员为奇数的群体似乎比偶数群体更有利。
4.群体成员的性别构成。
一般而言，由于男女性别存在各自的优劣势。
所以若在群体中能做到男女比例均衡，有利于双方取长补短，从而增进群体内聚力，提高生产效率。
5.外部威胁。
外部威胁能促进群体的内聚力。
尽管冲突增加了群体之间的敌对，但外界的威胁容易促使群体成员团结起来成为一个整体。
群体间的冲突提高了个体对自己所属群体的认同感，增强了团结一致的感觉，消除了群体内部的差异和愤怒。
当然，对冲突要有一定的控制和把握能力，否则冲突造成的破坏性对群体还是有一定伤害的。
10、组织结构合理化的标志及意义
组织结构合理化的标志主要有下列四个方面：
①组织目标设置的合理性与适应性。
②组织管理层次与管理幅度的合理性。
③组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性。
④组织结构的功能优化。
11、论述气质差异的作用
答：
个性是指一个人整个的、稳定的心理特征的总和。
个性包括
（1）个性倾向性，如兴趣、爱好、需要、动机、信念、理想、世界观等；
（2）个性心理特征，即心理过程的特征，主要包括气质、能力和性格。
2.人的能力差异主要表现在哪些方面?
人的能力差异主要表现在以下三个方面：
（1）能力的水平差异；
（2）能力的类型差异；
（3）能力发展的早晚差异。
气质差异与管理[1]
一、气质无好坏之分性格有好坏之分．但气质类型并无好坏之分。
任何气质类型都有积极和消极两个方面，任何气质类型的人都有长处和短处。
胆汁质的人，积极、充满活力和生气勃勃．也有一些浮躁、任性和感情用事多血质的人，灵活、亲切又不乏机敏，也轻浮和情绪多变。
粘液质的人．沉着、冷静、坚毅．又冷淡和缺欠活力。
抑郁质的人，长处是情感深刻稳定．短处是孤僻、羞怯。
认识到气质类型并无好坏之分，任何气质类型的人都有长处和短处．就不要因为对自己的气质类型不满而自暴自弃，不求进取，就不要因为对员工的气质类型不满而贬低、压抑其劳动工作积极性．就要认真分析自己及员工气质类型中的积极、消极之处，发扬光大积极的一面．控制、克服消极的一面．自觉培养和锻炼，逐渐改进自己及员工的气质 二、气质差异与工作安排气质虽不在人们的实践活动中起决定的作用．但它可以影响人们活动的效率，某些工作．某种气质类型的人干起来效率更高．另—些工作，另一种气质类型的人干起来更有效率。
例如．象自动化系统操作、营销这类要求作出灵活反应的工作，多血质、胆汁质的人比较合适，因为这两种气质类型的人有灵活、机敏或积极、生气勃勃的特点，而象微电子技术、钟表修理这类要求持久、细致的工作，粘液质、抑有E质的人更适宜．因为他们的气质类型中有沉着、冷静、坚毅或稳定、深刻的一面。
正因为气质会影响人们活动的效率．管理者在安排工作时，一定要考虑员工的气质特点及员工阃的气质差异，尽量把他们安排到最有利于发挥其个体气质特长的工作岗垃上、为他们更有效地工作宦造条件和机会，也为更有效地实现整个管理系统的管理目标创造条件。
三、气质差异与思想政治工作思想政治工作方法是现代管理工作的四大基本方法之一思想政治工作要启发人们的思想觉悟，使人们自觉地取向干组织的共同目标并付出行动。
但思想政治工作要起到应有的作用．它必须具备科学性和启发性．也就是说．思想政治工作的有效性是以科学性、启发性为前提和基础的。
由于气质对于形成和改造人们的某种情感与行为特点或个性特征都具有很大影响．因此，管理者也必须根据员工的气质差异来做
升级会员 