项目经理的年终总结Word文件下载.docx
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1．是工作有急躁情绪，有时工作急于求成，反而影响了工作的质量；
2．工作细节方面还不够注意，有些细节工作忽略了；
3．在工作较累的时候，有过松弛思想；
4．自己会有畏惧情绪，缺少自信心。
为了更好的开展工作，适应**科技的发展，迎接更大的挑战，我把我进入公司后的所看、所想、所思考及建议分思想动态、技术设计、工程管理、制度建设、业务沟通、团队建设六个方面总结出来。
通过总结，发现问题，查补漏洞，既是对公司一个参考，也是对自己的一个鞭策，从失败中接受教训，避免重蹈覆辙；
从成功中总结经验，以指导下一步工作。
通过对工作的总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，以利于发扬成绩，纠正失误，变压力为动力，并不断的对工作进行改进，以期更适合公司的发展。
站在公司的角度是一个总工，要对老总负责，做好老总的参谋和助手，多提出合理化的建议，为老总分忧；
对我个人来讲，这一年意义深刻，它是我人生旅途中的一个转折点。
一、思想动态
1、扎根杭州，立足**
从中原到沿海，从老家到杭州，已经整整四个月。
本意是去上海发展，却偶遇杭州；
本来下决心不在弱电这个行业打拼，却偏偏又跳入这个火坑；
有心栽花花不开，无意插柳柳成荫。
也许是巧合，也许是冥冥之中的命中注定吧。
不过，既然圣人就说：
既来之，则安之；
也就只好认命了，就下定决心留下来在金迅发展，在杭州立足，在浙江扎根；
至少我觉得浙江比河南富有，杭州比南阳空间更大，沿海的工业比中西部更发达，机会更多，吴越人比中原更具商业意识，更有务实精神。
一方水土养一方人，浙江既然经济这么发达，肯定有许多值得学习的地方。
我选择杭州还有一个更现实的原因是这里治安比内地、比广州、深圳更好，更适合工作创业和定居。
我选择金迅，是我感觉老总比较英明、有眼光、有胸怀；
公司虽然不大，但潜力大，正是施展才华的机会，我看中的也正是这点。
2、端正心态，一切从头开始
进入公司四个月来，由看——到了解；
由想——到思考；
由观察到介入，由执行到领会；
也曾经想当天和尚撞天钟，可率直的性格和多年所处的位置形成的惯性，使我从曾想躲避，到积极介入；
从迷茫彷徨，到参与沟通。
看到老总期待的眼神和创业的艰辛、忙碌的身影，不由回想我曾经走过的路；
作为老板是多么希望能有一个能理解自己、同甘苦、共患难、心贴心的副手，象张瑞敏和杨绵绵，柳传志和杨元庆那样的黄金搭档，通过时间的磨合和相互的理解，带领公司走向强大！
四个月的时间，对人生是短暂的，但对打工的我却是难忘的；
对个人，一切从零开始，只有认真学习相关专业知识，转变知识结构，才能提高自己的素质水平，彻底转变思想观念，积极适应技术设计工作发展的需要。
通过领导和我谈心，也让我更加了解到技术工作对公司建设的重要性，既来之，则安之，只有思想稳定，安心工作，才有所为，尽快转变思想观念，保持清醒的头脑，全身心的投入到工作中去。
食君之禄，忠君之命，抱着谦虚、执着，低调、包容，端正的心态，多听、多看，多观察；
多思考，多学习、多理解；
积极贯彻，领会执行，深入思考；
敬业工作，多做少说，让实力证明自己，让时间说明一切！
3、换位思考，给自己定好位置
从进入**公司的第一天开始，我就告诉自己，要给自己定好位置，要转变从老板到打工的心态，放下架子，换位思考；
对公司要尽智，对工作要尽力，对老总要尽心；
既要体谅创业的艰辛、老总的感受；
更要理解员工的难处、关心员工的疾苦。
不同的地域，有不同的文化沉淀；
不同的省份，有不同的风情习惯；
不同的位置，有不同的思维方式；
不同的老板，有不同的管理习惯.但凭我多年的认识，有一点是相同的，那就是做事先做人；
认认真真做事，踏踏实实做人这是千古不变的道理。
坚持己见是我一贯的做事原则。
由第一个月的观察了解开始，到第二个月的积极融入；
从第三个月做总工开始，到第四个月的业务接触。
从陌生到熟悉，从观察到思考；
从完成指定工作，到理解的领会执行；
从领导的苦恼到关注的问题；
从结构布局到人员优化；
从业务的得失，看经营的缺陷；
从激励机制的设立，到公司的制度建设，从职责的明确到具体的分工；
多方位了解，多角度思考，深入领会领导的工作思路，积极的建议为领导分忧解难。
在理解的基础上，要不折不扣将一把手的战略意图执行到位。
要认识到维护一把手的权威和组织的权威。
尽力做到在有限的权力下，利用自己的业务能力和技术能力把工作做好，当好老总的参谋和助手；
特别是在某些问题上，自己被误解时，要沉住气，不能闹情绪，不能散布不利团结的言论。
而应该心胸宽广，以大局为重，不计较个人恩怨，继续全力配合、支持一把手工作。
在适当的时候同一把手做些交换和解释工作，或者让时间和事实来考验，证明自己意见的正确和人品的可靠。
二、技术设计
我从进公司的第一天老总就明确我的工作是技术设计，直到上个月开始明确由我主管技术和工程，我的主要职责是在技术和工程方面对老总负责，所以先总结一下几个月来在技术设计方面的工作。
四个月的时间，一共做了近20个方案或深化设计，主要有：
中宇商务大厦、富阳百合蓝鸟苑、温州大学城市学院、银河印象、华邸商业街、名仕雅苑、台州星星集团、威尼斯水城、闲林山水、沈阳德郡7号、虹铁制造、江南春城庭院深深、庆茂印染、省财政厅招待所、老余杭文化园、平湖翡翠花园、闲庭信步、临安筑境花园、华海苑弱电系统移交报告等，通过这些方案的设计和投标的验证，既归纳出一些成功的经验，也暴露出一些存在的问题：
第一，技术设计力量的薄弱；
第二，只重视报价，不重视交流；
第三，设计仅凭甲方提供的图纸或招标文件，而忽略了双方重要的沟通；
第四，设计技术资料、模版匮乏，资料档案不健全；
第五，技术人员的频繁变动致使公司技术积累沉淀缺失；
第六，缺乏既懂技术又懂沟通的复合型人才；
第七，缺乏固定品牌代理合作渠道和技术支持；
成功的地方有：
第一，领导重视，指导有方；
第二，方案设计认真，报价选型准确；
第三，校装认真，胶装美观大方；
第四，准时守诺；
第五，通力协作的好。
从做过的方案效果看，自我评价应该是7、3开，七分成功，三分失败，象绍兴中宇阳光商务大厦、富阳百合蓝鸟苑、华邸商业街、名仕雅苑、庭院深深、台州星星集团、省财政厅招待所等方案应该说是较成功的；
成功的关键在于能够充分了解和把握甲方的真实需求，领会客户的真实意图，时间充裕，沟通及时，标书目的清楚，说明详细，要求具体。
方案的设计是为甲方服务，所以需要尽量了解、接近甲方的实际需求，需要工程部施工过程的实际反馈，当然，设计能力和设计力量也是至关重要的环节。
而温州大学、银河印象、沈阳德郡7号是不尽人意的，时间紧张只是其一，但更主要的原因总结有以下四点：
1、双方沟通缺失或不及时；
2、闭门造车、一相情愿；
3、求大求全，脱离实际需求，根本没有了解甲方的真实意图；
4、报价随心所欲、升降无据，仅凭揣度，缺乏考虑甲方感受。
设计一个好的标书，仅凭几张图纸和甲方对弱电系统模糊的理解是远远不够的，每个项目都有其特殊性，忽视特殊性,无疑走入照搬照抄的境地，对甲方的不负责任，只会造成最终的落标，甚至前功尽弃，浪费人力、物力、财力。
标书还在继续做，方案也要越做越完善完美，基于以上所思所想，提出以下几点建议和同事们共勉。
1，加强技术队伍建设，规范设计流程，强化沟通意识；
2，加强责任观念，深入了解需求，理顺产品选型，提高设计人员素质；
3，设计人员要参与到业务中去，从技术的层面切入到项目的沟通及谈判中去，经过甲、乙双方技术人员的反复沟通，让甲方了解我们的实力，感觉我们的诚信，认同我们的观点；
同时我们也能从双方接触的过程中，了解甲方真实的实际意图，如：
投资规模、建筑风格、价格预算、功能需求、子系统增减及品牌倾向意图；
4，
把控引导方向，做好甲方参谋，避免闭门造车、一相情愿，不断提高设计工作效率和提升投标的中标率。
5，购买一台小型投影机（二手也可）和一台小笔记本，作为投标所用，一可以提高公司的品位，二可以让甲方了解我们的实力；
三作为与甲方沟通交流的手段，让甲方感受到我们的专业。
三、工程管理
工程的实施实际上是一个系统集成的过程；
工程的管理实际上是对产品集成、技术集成、品牌集成和服务集成的过程控制；
管理的目的是通过对人、财、物的调动和资源的配置，利用我们的技术和服务把工程的成本风险降到最低，把利益做到最大化，最终实现弱电集成这个目标，这也是工程管理的精髓所在。
通过工程实施和管理，完成创业的资金积累，经验积累，客户积累和技术积累。
所以工程的进度计划，成本控制，质量监督，材料把关，安全把关等就显得非常重要。
通过我们近期做过的台州监控、千岛湖弱电、竹海水韵、威尼斯水城这四个工程项目，我亲自到过现场的有两个：
竹海水韵、威尼斯水城；
直接或间接了解到的，暴露出来的问题主要是：
技术不熟练，眼高手低，对产品性能不了解，效率低下、盲无计划、准备不充分、没有责任层次、不注意具体细节、思想工作不到位，工作不协调等问题，导致多次重复返工，既浪费了人力、财力和精力，更影响了公司的信誉，应该是令人失望的，而且是每个工程都不同程度的或大或小的都出现过，而且多是低级错误，是不该犯的，这对一个以工程为主的弱电公司特别可怕，究其原因有以下几点：
第一，领导对规模小的项目重视不够，激励机制缺失；
第二，技术力量薄弱，指导缺位；
第三，技术人员素质差，对系统原理、设备性能不了解；
第四，心态不端正、责任心不强，缺乏敬业精神；
第五，做事缺乏计划、思考不周全、没有协调能力；
第六，缺乏强有力的项目领导层；
第七，施工人员社会经验、沟通能力、应变能力差；
第八，公司结构不合理，职责不清，分工不明，缺乏授权，缺少动力；
第九，制度不健全，奖惩不到位，领导一插到底，缺乏执行层次，看的多，干的少，缺少工作热情，员工为了自保，不敢承担责任。
以台州、千岛湖为例：
台州、千岛湖都是一个小工程（10万以下）本来可以一次搞定的，由于计划不周、技术人员素质差、对产品性能系统原理了解不够、准备不充分、缺乏责任心、沟通应变能力差等原因，造成一而再，再而三的返工，车费、吃住、工资、精力的浪费，信誉扫地，浪费了公司的人力、物力、财力；
可以说用“一塌糊涂”四个字，一点也不为过。
竹海水韵不过三万的工程项目，从我进公司到今天为止，仍在继续，打打停停，反反复复，真正有多少是在做？
有多少是返工？
有谁能说清？
费用直线上升，利润从何而来？
这样的技术，这样的工作态度，这样的施工效率，谈何效益？
公司如何发展、金迅如何壮大？
《威尼斯水城住宅小区弱电智能化》项目严格意义上说应该是我进入公司后承接的第一个真正的弱电工程，这也是我要重点总结的。
总结的目的，是为公司以后的发展成长，制度建设、规范管理，团队建设，查补漏洞及承接更大的项目奠定一个基础，建设一个高效率的精英团队总结经验依据。
对于威尼斯工程工地，我前后共去了五次，最长一次是12月31日到元月1日，同住同吃，以总工的身份，主要的目的是多看、多听、多了解、多观察，找出存在的问题及需要改进的地方，既看到了工作的成绩，也发现了不少的问题，总体应该说基本满意，首先，公司领导对工程高度重视，全力以赴，这也是保证工程实施的前提，这点非常重要；
其次是项目主管吴工、李亚、张敏敏都比较敬业务实，能以身作则，能为领导分忧；
第三，和业主、监理、物业等沟通到位、协调；
第四，授权到位，职责明确，分工清楚；
第五，公司协调有力，后勤保障及时，调派适度。
第六，安全措施监督到位；
第七，材料设备、工具管理及技术资料管理落实到位。
但是工程实施过程中也发现一些问题，暴露一些不足，这对任何一个项目来说都是再所难避免的，但我们的责任就是把风险降到最低，利益最大化，通过工程实施，找出差距，总结成功，吸取教训，培养人才，带出团队。
从间接或直接的了解中发现的问题主要有以下几点：
第一，技术指导不到位，效率低下；
第二，工作计划不周，工作进度不明；
第三，员工技术素质差、施工经验少，工作机械、不灵活，不敢承担责任；
第四，缺乏敬业精神，不能以工地为家；
第五，思想工作不到位，员工之间配合不协调，有建议不敢说出来；
第六，沟通渠道不畅，员工思想有包袱，找不到沟通的地方，日积月累容易，出现疲惫、想家、思想波动，直接影响工作及效率。
发现问题靠水平，解决问题靠能力，优化过程靠智慧，掩盖问题是渎职。
没有水平发现不了问题，没有能力解决不了问题；
一个工程项目实施的成功，七分靠水平，三分靠发挥；
作为一个项目经理有五大要素：
计划——沟通——协调——指导——监督；
这五大要素中，计划和沟通是关键，项目主管认真抓好现场施工质量的跟踪检查,发现问题当场指出并要求改正,尽量把隐患消灭在萌芽状态,要善于发现问题、敢于提出问题、热心帮助解决问题，要认真履行职责，发挥好督察的作用。
我曾经鼓励过员工，只要是有利于公司的发展，有利于公司的壮大，有利于提高公司的效益，工作上你们只管往前冲，出了问题我替你们顶着。
不要抱怨，不要畏惧，想做事的总有办法，不做事的总有理由，办法总比困难多，扯皮、抱怨、牢骚无助于业绩提升，要冷静的思考，理智的研判，勇敢的去做。
工程讲求在保质的前提下推进量，没有质量的数量是没有任何意义的。
质量与数量统一，动机与结果统一，以绩效论英雄。
既然老总让我分管工程部、质检部和设计中心，我时时刻刻要为公司着想，要为工作负责，要为公司尽职，否则任命我这个总工，就失去了意义。
工程的管理和实施直接牵涉到工程项目的效益，因此事先应详加分析，周密考虑，力争在纠纷发生之前即形成有关文字，避免矛盾，以保证工程的顺利进行；
材料采购费用控制也一直是工程成本控制的重点和难点,分析自己的优劣势,合理安排时间；
十个空谈家不如一个实干家，十个实干家不如一个指挥家；
能够感动自己,才能够感动别人；
一流的人才找方法，末流人才找借口。
大家要结合执行力认真思考和体会，这对于在今后工作中加强配合与协作，扫除执行障碍具有积极的意义。
四、公司管理与制度建设
随着公司的不断发展壮大，各项工作也要逐步走向正规，各个工作流程要规范，各种规章制度要健全，激励奖惩制度要建立。
一个小公司要成长为一个人人敬慕的大公司，有一个从发展到规范，从“人治”到“法制”的转变。
公司的竞争实际上是人才的竞争，但归根结底是制度的竞争，是激励机制的竞争；
任何一家成功的企业，离不开一个精英的团队，但更需要完善公平的规章制度和公正合理的激励机制，没有一套规章制度，就不会带来规范化的管理；
没有制度就没有量化的标准，管理就无章可循，员工就会无所适从，工作就会盲无目标；
公司的管理分三个层次，初级是人治（人管人），中级是法治（制度管人），高级是自治（环境管人）。
公司小不怕，怕就怕在没有一个成为大公司的梦想。
目标要实现，制度要健全，规范要明示，职责要明确，授权要到位，分工要合理，奖惩要兑现。
一旦形成决策，就要坚决执行，决策如刀，行动似箭，鉴于公司目前的实际状况和适应公司明年的目标，我建议：
1、
急需找一位既懂技术又懂业务的复合型人才，加强管理及监督；
2、
建立健全各项规章制度、激励机制和奖惩考核办法；
3、
新进员工一律接受三天的公司综合培训，灌输公司技术、文化，认同公司；
4、
明确岗位职责，合理分工，严格奖惩，规范各项工作流程，落实目标责任。
企业的管理单靠人力是不行的，必须靠严格制度去推动，靠行为规范来约束，靠利益奖惩来激励，靠优秀人才来发展。
要做到以上几条，必需实行管理制度化，行为规范化；
工作程序化，目标具体化；
考核标准化，业务一体化。
使这些规范化、制度化的经营管理行为转化为全体员工的一致行为；
一个企业必须建立一套完善的岗位责任制和和规章制度，即依靠制度化来保障统一行动和指挥，依靠规范化来促进管理的良性循环，制度化是规范化的基础，规范化是制度的体现；
制度化、规范化、程序化三者互为依存，相互作用。
制度化必须要有一定的规范和程序作保证才能实现，规范化则是用制度去对员工行为进行统一约束和规范，使员工行为能够严格遵守公司制度及其程序，而程序化则要求将工作过程中要坚持的程序设计与方法步骤尽可能用制度的形式确定下来。
只有正确处理这三者之间的辨证关系，公司才能稳步发展，蒸蒸日上。
公司的发展是以人才为根本，团队为基础；
业务为龙头，技术为核心；
以集成为手段，以工程为主体；
以赢利为目标，以管理求效益；
积聚精英，合理授权，不断提升公司核心竞争力，把公司业务的宽做成1cm，把深做到1Km，做专，做深，做精，突出重点。
既不瞻前顾后，也不盲目扩张。
专注才能专业，专业才能出类拔萃，不能把手伸到各个方面，应该充分运用自己的一技之长，争取在某一方面争取达到第一。
公司管理我建议实行哑铃式管理，抓关键的两头放中间，高层管人管钱，中层管事，基层管过程。
即高层要剥离日常事务，培养中层，抓住业务这个龙头；
中层要身体力行，控制效量；
基层要过程管理、现场指挥。
分解利润目标和任务到岗位人头；
一方面，从经营策略层面上管理好事务，坚持用严格的制度约束人，用良好的作风影响人，着力营造环境温馨、学习舒心、工作安心、生活开心的企业文化氛围，营造有利于工作人员个人发展、同事协同进取、部门团结和谐的人文环境；
优化公司的制度、规范、流程；
使公司上下沟通流畅；
讲究方法措施，高效地营运项目和妥善地处理日常业务。
另一方面，从微观角度管理好具体作业过程：
掌握成本、质量、进度、安全和效率、效益，保证本部门在规定时间周期内按质按量、按标准按流程完成公司的利润目标和其他任务，从而促使公司不断地发展，实现公司价值的最大化。
管人：
备好、选好、用好中层干部队伍，“外圈用才，内圈用德”，规范干部监督管理运作，以职责目标管理为中心，以明确责任、落实责任、考评责任为主线建立科学的项目绩效目标考评体系。
“上级搭台，下级唱戏”，选拔合适的人在合适的位置发挥适当的表现，让“愿干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有前途”。
管事：
带好员工队伍、“做正确的事”。
企业战略目标分解量化到部门；
发挥制度和机制的刚性约束作用，依靠科学的工作机制和制度体现公道和公正，强化制度的针对性，完善制度的科学性，细化制度的操作性将管理工工作所有操作环节和技术层面都制度化、流程化；
在经营上遵循“大权独揽，小权分散”、“集中信息、协调运转，统一政策、授权管理，各司其职、有效制衡”的原则；
在日常决策上遵循“民主决策”、“权威管理”和“从贤不从众”原则，强化基层执行力度；
建议：
07年目标设在2000万；
立足2000万，争取2400万，每个部门，每个岗位承担起各自的责任，在每周、月、季、半年、1年度，都要有利润目标额和工作进度安排，目标层层分解，责任到人，逐级落实，奖惩挂钩，实行高效益高工资，努力实现产值翻两翻的既定目标（2400万），只有在分解目标的指引和压力下，才会提高工作效率和产生效益。
在管理上遵循“人、财、物分线；
业务、设计、施工分块”原则；
在分配上，处理好管理者与员工、伙伴与客户、部门与公司、公司与社会的利益平衡关系。
五、业务沟通
通过我参与的温州大学城市学院、嘉兴银河印象、绍兴中宇商务大厦、庆茂印染、省财政厅招待所、闲庭信步、闲林山水及庭院深深等几个业务观察总结，我觉得我们的业务主要在于重“术”轻“道”，偏重关系，缺乏正面进攻，过于依赖关系，忽视了技术层面的沟通，没有让客户真正感受到我们的技术实力，这也是项目成本加大的主要原因之一。
对一个人来说，最大的敌人是自己；
对业务来说，只知己，不知彼是商战大忌。
沟通是基础，需求是关键，满足用户需要的方案才是最佳的方案。
业务要知己知彼，有的放矢；
业务靠什么，一是靠跑；
二是要转（关系）；
三是要沟通；
沟通靠什么，靠技术、靠理解、靠领会、靠实力。
但是，最重要的是沟通，心与心的沟通，技术层面的沟通。
业务方面应该“以正合，以奇胜”，在重视“术”的同时，更应该重视“道”，不应该把电话作为依靠，要深入了解甲方的真实意图，不断修正完善设计方案，制造机会，接近甲方，了解需求；
在依靠线人的同时，不能坐等，而应该主动出击，及时交流，不能偏重业务公关而忽略技术层面的沟通。
业务上要扬长避短，集中优势，始终保持造势与做实的协调发展，方可赢得独有的竞争优势；
只有集中才能成功，只有专注才会令强者却步，才会形成自己的核心竞争力，才能奠定自己的地位。
我建议：
业务是公司的龙头，要专职专责；
技术是业务的灵魂，要介入辅助业务谈判；
加强正面进攻，“道”和“术”并重，以正面为主，以关系为辅；
业务谈判要以技术专家身份切入，不要以业务员身份出现；
5、
沟通要及时，不要太过相信线人，只能作为外援，不能作为依靠；
6、
耐心倾听用户的诉说，以静制动，引导对方说出最真实的意图。
六、团队建设
从公司的现状和未来发展的需求看，我建议应该重视团队的建设和人员的选拔；
特别是公司部门的领队；
尽量筛选出责任心强，能吃苦，务实勤奋，有敬业精神、志同道合的员工，团队的选拔应提倡能者上庸者下,不比资历比能力,不靠文凭靠水平。
双向选择,优胜劣汰,动态管理,真正体现公开公平。
对普通员工来说，有德无才，留下来培养；
有才无德，限制性使用；
无德无才，坚决开除。
团队建设遵循人力资源262的黄金原则，稳定留驻20%的优秀精英，培养60%的骨干人员，淘汰20%混日子的员工。
对于同床异梦、懒懒散散地干工作，只是在混日子的人，要坚决的消灭。
一头狮子带两的一群羊，能打败一头羊带领的狮子；
所以我认为选择中层领队是至关重要的；
团队应既可以充分发挥每个人的最佳效能，又可以产生
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