项目办法成本管理流程Word文档格式.docx
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如集团业务拓展部组织进行可研工作，则集团营销管理部负责可研阶段的初步定位）
4.1.2.负责策划阶段的项目定位；
4.1.3.负责在扩初阶段进行营销费用测算。
4.2.设计部
4.2.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档）；
4.2.2.负责补充设计、设计变更的审核；
4.2.3.负责按照各阶段的成本控制建议开展设计工作。
4.3.成本部
4.3.1.事业部开发配套部组织进行可研工作时，负责可研阶段成本估算；
如集团业务拓展部组织进行可研工作，则集团成本管理部负责可研阶段的成本估算）
4.3.2.负责策划阶段的成本测算；
4.3.3.负责编制项目设计各阶段的成本测算；
4.3.4.负责编制工程预算、结算；
4.3.5.负责对补充设计、设计方案变更进行成本审核；
4.3.6.负责编制项目结算计划；
4.3.7.负责组织成本后评估。
4.4.项目部
4.4.1.负责提供签证、变更的现场基础资料；
4.4.2.对于造价增减的工程变更，项目部要及时跟踪、落实、核定增减工程量的具体数额，并与承包单位达成书面记录，加强对增减部分的办理，如防止因漏报而给公司造成损失；
4.4.3.负责提交工程结算资料。
4.5.工程管理部
4.5.1.负责提交工程及监理费用测算。
4.6.事业部成本分管领导
4.6.1.审核各阶段的目标成本；
4.6.2.审核项目结算；
4.6.3.负责审核项目成本后评估报告。
4.7.事业部总经理
4.8.审批项目可研阶段和项目定位阶段的目标成本；
4.8.1.审批方案设计项目目标成本；
本阶段的成本不超过上一阶段的目标成本，如超过需提交集团审批）
4.8.2.审核项目正式目标成本。
4.8.3.负责按权限审批结算；
4.8.4.负责审批项目成本后评估报告。
4.9.集团成本管理部
4.9.1.审核定位阶段成本测算、方案设计阶段成本匡算、初步设计阶段成本概算、项目目标成本作业指导书。
4.9.2.组织集团相关部门进行评审。
4.10.集团成本分管领导/总裁
4.10.1.审核/审批项目可研阶段和项目定位阶段的目标成本。
4.10.2.集团总裁审批项目正式目标成本。
4.10.3.集团总裁负责按权限审批结算；
5、工作程序：
5.1.项目拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定
5.1.1.事业部开发配套部组织的项目可研论证工作：
对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本部在接到设计部提交的可研阶段项目设计文件（概念设计草案）、营销部提交的关于项目定位的《市场调查报告》以及竞争楼盘清单、开发配套部下发的《土地规划指标》及相关土地状况资料，成本部进行经济测算的成本部分，财务部完成经济测算的财务数据部分，最终形成《项目拓展阶段成本估算》，提交开发配套部，作为《可行性研究报告》的附件；
5.1.2.集团业务拓展部组织的项目可研工作：
对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，集团成本管理部在接到设计管理部提交的可研阶段项目设计文件（概念设计草案）、营销管理部提交的关于项目定位的《市场调查报告》以及竞争楼盘清单、业务拓展部下发的《土地规划指标》及相关土地状况资料，成本管理部进行经济测算的成本部分，财务管理部完成经济测算的财务数据部分，最终形成《项目拓展阶段成本估算》，提交业务拓展部，作为《可行性研究报告》的附件；
5.1.3.公司评审通过《可行性研究报告》后，由集团总裁审批通过《项目拓展阶段成本估算》；
同时报集团财务管理部备案。
5.1.4.《可行性研究报告》通过后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目成本预控目标。
5.2.项目定位阶段成本控制
5.2.1.事业部成本部依据成本预控目标、营销部提交的关于项目定位的《产品建议书》、设计部提供的策划阶段设计文件（概念设计成果，包括规划指标和建造标准），完成《项目定位阶段成本测算》编制，成本部组织召开评审会，设计部、工程部、营销部、开发配套部、项目部等，事业部成本分管领导等参与评审，经事业部总经理审核后，把评审结果和会议纪要等提交集团成本管理部、成本分管领导审核，集团总裁审批，同时报集团财务管理部备案；
最终的评审结果作为《产品建议书》附件。
集团成本管理部也可召集评审会的形式对目标成本进行评审）
5.2.1.如果项目策划阶段的成本超过预控目标，必须报集团成本管理部审核，集团总裁审批。
5.3.项目方案设计阶段成本控制
5.3.1.事业部成本部在方案设计开始前，编制《方案设计阶段的成本控制建议》，并组织设计部评审。
《方案设计阶段成本控制建议》作为方案设计阶段的成本控制依据，由设计部具体落实、实施。
5.3.2.成本部依据项目成本预控目标、设计部提供的方案设计文件（方案设计成果，包括规划指标和建造标准）、营销部提交的关于项目定位的《产品建议书》进行匡算，并在方案设计完成后15天内完成《项目方案阶段成本匡算》编制，成本部组织评审，设计部、工程部、营销部、成本分管领导等参与，经集团成本管理部审核后，最终经事业部总经理审批；
如该阶段的成本超过上一阶段的目标成本，则需报集团总裁审批。
5.4.项目实施各阶段的成本控制：
5.4.1.扩初设计阶段：
1）成本部在扩初设计开始前，编制《扩初设计阶段的成本控制建议》，并组织设计部评审。
《扩初设计阶段的成本控制建议》作为扩初设计阶段的成本控制依据，由设计部具体落实、实施。
2）成本部在接到扩初设计文件（包括规划指标和建造标准）后，十五天内完成《项目建安成本概算》编制或根据设计单位提供的成本概算进行审核，经事业部成本分管领导审核，总经理审批后，组织公司各职能部门召开扩初阶段成本评审会，《项目建安成本概算》作为评审设计部扩初设计成本控制质量的参考。
3）成本部组织各部门负责其他分项成本测算，其中财务部负责公司项目的管理费用和财务费用测算，营销部负责项目的营销费用测算，开发配套部负责土地成本和报批报建费用的测算，设计部负责项目设计费用的测算和工程勘察费，工程部负责工程管理费、监理费等测算。
测算结果在扩初设计审批后一周内提交成本部，并由成本部汇总，报成本部经理审核。
4）成本部把各部门提交的分项成本汇编成《项目发展目标成本》，组织以上各相关部门及领导（财务部、设计部、开发配套部、工程部、营销部、公司成本分管领导等）进行内部评审，并最终形成意见，经事业部总经理审批后上报集团成本管理部。
（附下属公司评审记录）
5）集团成本管理部收到事业部的成本测算一周内组织集团工程管理部、设计管理部、营销管理部、财务管理部等进行评审；
如评审通过后，经集团成本分管领导，总裁审批后，则该版的成本测算即为《项目正式目标成本》；
否则集团成本管理部将评审意见反馈给下属公司，由下属公司修改后重新上报。
项目正式目标成本报集团财务管理部备案。
6）《项目正式目标成本》经集团总裁审批通过后，作为该项目的正式成本控制目标，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理，由成本部组织落实实施，集团成本管理部进行监控。
5.4.2.施工图设计阶段：
1）成本部在施工图设计开始前，提出《施工图设计阶段的成本控制建议》，并组织设计部评审。
《施工图设计阶段的成本控制建议》作为施工图设计任务书附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由设计部具体落实、实施。
2）施工图设计完成后六十天内，成本部完成《项目建安成本预算》，提交成本部分管领导审核，总经理审批确认。
《项目建安成本预算》作为评审设计部施工图设计成本控制质量的参考。
如该阶段的成本超过上一阶段的目标成本，则需报集团成本管理部审核，集团总裁审批。
）
3）在施工图预算和销售之前，对目标成本进行评估，以此指导招投标和销售定价；
但并不影响正式目标成本的考核方式（即：
还是按照原来的考核方式进行考核）。
5.4.3.实施阶段（包括招投标和施工）：
1）工程开工前，在工程总承包选择阶段，成本部根据实际情况负责编写总承包标底及工程量清单，组织总承包及各分项工程的招标。
2）补充设计、设计变更的成本控制，成本部根据《施工图成本控制建议》以及当月的《合同价款变化汇总表》，来判定当前成本是否在成本目标内，并按相关程序处理补充设计、设计变更，具体参见《设计变更管理作业指引》。
3）设备/材料选型及定价和变更的成本控制：
设计部及成本部采购人员在进行对应设备/材料的选型和变更时，应在成本目标范围内进行选型。
如价格超成本目标，必须按权限由相关领导审批，具体参见《目标成本编制作业指引》。
4）工程变更的成本控制：
Ø
项目部每月25日提供项目上月的工程变更预算资料。
成本部完成工程变更预算的审核，按权限经过公司领导审批后，作为合同结算价的组成部分。
5.5.项目竣工结算及评估
5.5.1.项目竣工前期，由成本部进行工程竣工结算及项目成本后评估总结，具体参见《项目成本后评估作业指引》。
5.6.事业部各业务部门按照成本部的要求编制成本动态控制台帐，每个月定期向成本部报送相关成本信息，成本部汇总这些成本信息，每月编制《项目动态成本月报》，对项目成本管理费用变化情况进行动态监控。
6.支持性文件
6.1.设计变更管理作业指引
6.2.目标成本编制作业指引
6.3.预结算管理作业指引
6.4.项目后评估编制作业指引
6.5.现场签证管理作业指引
6.6.甲定乙供材料认质认价作业指引
6.7.成本信息库作业指引
7.相关记录
7.1.《项目成本测算表》（里面还包括：
《**项目主要规划指标》、《**项目产品建筑标准表》、《**项目公摊成本及期间费用成本表》、《**项目主体建安成本表》等）
7.2.《**项目营销费用目标控制表》
7.3.《**项目开发间接费用目标控制表》
7.4.《公司管理费用及财务费用目标控制表》
7.5.《**项目设计费用目标控制表》
7.6.《**项目报批报建费用目标控制表》
7.7.《**项目**设计阶段成本控制建议表》
项目成本测算表（双击点开）
项目设计阶段成本控制建议（双击点开）
**项目营销费用目标控制表
表格编号:
记录编号:
项目名称：
****
序号
营销成本项目
金额（元）
控制措施及简要说明
备注
一
宣传推广费用
1
电视广告片制作
2
电视广告播放费用
3
广告策划设计费用
4
报章广告投放费用
5
其它广告制作发布费用
含户外路牌、灯柱、车厢、候车亭、互联网广告等。
6
展销会（交易会）费用
场租、布置、展板制作等费用
7
模型制作费用
8
销售用品设计制作费用
含楼书、平面图、宣传册、质量保证书、使用说明书等
9
销售现场布置费用
含条幅、标识、花卉、彩旗等
10
其它宣传活动费用
如记者招待会、嘉年华会、巡回展览等。
二
广告代理费用
三
销售代理费用
内销代理费用
外销代理费用
四
售楼机构费用
劳务费
清洁费用、保安费用
售楼车辆费用
售楼处办公费用
售楼处办公设备、纸张文具、水电费用
其它
五
销售需要的设计费
售楼处设计费用
装修套餐设计费用
六
销售需要的建安费
售楼处装修施工及维护费用
含施工费用及销售期内维护、修理费用。
示范单位（样板房）设计施工费
此费用应为扣除示范单位销售折返之后的实际发生额
示范单位（样板房）施工及维护费
装修套餐样板房施工费用
售楼临时通道修建及维护费用
七
物业管理费用
空置物业管理费
物业管理开办补贴
八
配套设施补贴
会所经营补贴
超市经营补贴
九
营销优惠费用
十
售后服务基金
营销费用合计
编制：
审核：
**项目开发间接费用目标控制表
工程管理费项目
金额（万元）
工程保险费
现场驻地办公费用
监理部
现场办公设施修建费用
现场办公设备及办公费用
现场人员住宿、加班伙食费用
现场人员工资及津贴
现场宣传及公关费用
其他费用
物业管理基金
工程开发费用合计
公司管理费用及财务费用目标控制表
期间费用项目
公司管理费
公司管理费在同期开发的诸个项目上进行分摊。
财务费用
利息支出
银行费用支出
含以刷卡方式付楼款的银行手续费。
公司管理费及财务费合计
**项目设计费用目标控制表
设计成本项目
设计费用合计
**项目报批报建费用目标控制表
报批报建成本项目
费用合计：
编制：
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