苏宁课程论文.doc

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课程论文（设计）

课程：

管理咨询

题目：

苏宁云商案例分析及咨询建议

级、专业：

2011级会计学专业会计班

学生学号：

学生姓名：

指导教师：

提交日期：

2014年12月20日

苏宁云商案例分析及咨询建议

一、苏宁云商

1、公司简介

苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。

正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。

苏宁云商集团股份有限公司（SUNINGCOMMERCEGROUPCO.,LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNINGAPPLIANCECO.,LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。

2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。

民营企业向民营银行进军的步伐再进一步。

尽管工商总局已经批准少数民营银行的名称申请，但作为银行牌照的审批机构，银监会目前为止尚未向任何申请企业发放经营许可证。

2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。

2、公司主营业务

一般经营项目：

家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资的回收与销售，乐器销售，工艺礼品、纪念品销售，国内贸易。

3、公司架构

线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁云商的新架构。

平台类型上：

苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。

从服务类型上：

苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。

在组织架构方面：

苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。

电子经营总部下设八大事业部：

分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。

电子经营总部业务类型包括：

实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。

物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。

二、苏宁云商的战略分析

（一）宏观经济环境分析

1、产业政策

国家政策提供扶持。

为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行业带来了新的发展机遇。

家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。

我国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都是全球第一，出口依存大。

但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行业出口受阻，行业的发展也遇到了很大的困难。

为了能够缓解家电行业受到经济危机的冲击，我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消化家电产品的过程产能，促进家电行业健康持续发展。

2、财政政策

增值税转型，对零售业发展有利，出口退税、免税优惠汇率政策、人民币升值，从短期看，汇率升值带来财富增加效应，对企业发展有利。

消费者实际购买力增强，促进商品消费增长，商业零售业从中受益。

但如果人民币升值对国民经济增长产生较大影响，消费者信心指数下滑，消费增速减缓，零售企业受损。

汇率升值后，出口价格竞争力下降，先前国内以出口为导向的消费品生产商将寻求国内渠道作为替代，由此在商品供给数量和价格上使商业零售类企业受益。

销售终端对供应商的谈判力也将显著提高。

这对苏宁云商来说会有很大受益。

总体来看，汇率升值将使苏宁云商的国际销售通道受阻，国内销售渠道的价值凸现。

3、通货膨胀

温和通胀一直被视为有利于零售行业。

零售行业在维持销售需求稳定增长的前提下，通胀将促使商品单价提升，对于行业内在上游产业拥有强势话语的苏宁云商，更有利于增厚其利润。

但通胀过高也会影响其业绩，在销售上难有突破。

（二）经营战略

转变云服务模式，积极谋划转变云服务模式。

通过多年经营积累，公司已构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享、云商店、云阅读等。

在此背景下，公司高调转型“云商”模式亦可谓水到渠成。

启用全新的VI系统，以此推进“云商”模式的全面落地,为配套公司新名称、新组织以及新的业务模式，苏宁电器还对VI（VisualIdentity企业视觉识别系统）进行了优化，启用新VI系统，以进一步体现公司“超电器化”经营的实际状况，通过线上线下融合创新为客户带来时尚、多彩的购物体验

组织结构进行优化调整从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，以此最大化调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有力保障苏宁“云商”模式的价值实现。

低成本竞争策略与差异化竞争策略低成本：

优化规模、改善资源利用效率、运用价值工程、提高议价能力、控制成本费用差异化：

明确需求、实现差异化或特色成本应低于客户可接受价格，保证盈利。

（三）战略路径分析

苏宁电器主要通过两条路径来实现向苏宁云商的战略转型。

第一是不断拓展经营品类，实施“超电器化”战略；第二是持续强化科技创新，转型云服务模式。

1、“超电器化”，拓展经营品类

苏宁在2009年提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新。

随后，苏宁通过公司电商业务即苏宁易购，率先推进“超电器化”战略，大力拓展非电器品类，将产品延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等，并计划向服装、箱包、鞋帽、化妆、体育、医疗、保健、家居、食品及户外等百货类商品拓展，品类布局日趋完善。

与此同时，在线下实体店方面，苏宁于2012年9月3日推出新一代实体门店“苏宁Expo超级店”，去掉了品牌标识中的“电器”二字。

苏宁超级店经营品类涵盖17大类，在包含原有实体店销售的3C产品和家电的基础上，增加了百货、日用、图书、金融、虚拟产品等，实现了传统家电零售业态的全面突破，真正实现了一站式购物，意味着苏宁线下实体门店全面开启“超电器化”进程。

拓展品类可以更为有效的利用公司的经营资源，从而提升公司业绩，分散经营风险和扩大发展空间。

具体地说，第一，拓展品类不仅可以降低新客户获取成本，分摊物流成本，而且能够增加边际效益，从而提升品类毛利率，实现公司业绩增长的最终目的。

第二，通过扩展经营范围可以避免环境的不利影响，分散经营风险，提高经营安全性。

第三，拓展品类可以扩大企业未来发展空间，使公司未来发展更具灵活性，且有利于企业抓住机遇，向前景好的新兴行业转移。

2、走向云商，实现商业模式转型

苏宁走向云商布局已久。

2006年苏宁上线SAP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；随后经过多年经营积累，构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进云服务模式的全面市场化运作。

2013年2月20日，“苏宁电器”更名为“苏宁云商”标志着苏宁正式走向云商模式。

云商模式主要体现在三个方面：

第一，全面转型互联网零售而非仅将实体店与虚拟店融合，从企业的底层结构和经营模式上实现向互联网公司的转型。

第二，打造基于企业自身能力和资源实现对供应链上游和消费者的物联网化服务。

第三，基于数据、信息的资源平台构建大数据时代管理。

云商模式的上述特征，可为企业带来以下三方面的益处：

一是云商模式要求实体店面与虚拟店面相互融合、协同合作，将最大程度地发挥线上线下的协同效应，提升经营效率；二是供应链效率的提高是零售行业发展的关键，物联网的建立将使供应链效益得到极大的提高；三是大数据时代的管理能够使消费者随时掌握所购产品的信息、状态和所能享受的服务，从而收获更好的体验效果。

（四）动因分析

首先，电子商务的迅猛发展对其经营造成了巨大的冲击；其次，自身业绩的下滑使其未能实现预期目标；最后，苏宁长期经营积淀了战略转型的资源和能力，这三方面共同作用将其推向了苏宁云商。

1、电子商务发展迅猛，网购渠道分流线下

企业与环境之间同生共塑、相互依存，处理环境与企业能力之间的关系也是战略管理的核心。

因此，我国网络购物的兴起是此次苏宁战略转型的外部动因。

从2002年到2012年，我国电子商务以爆发式的发展速度引起世人的瞩目，国内电子商务领军企业也迅速成长，除在2012年已突破1万亿交易额的阿里巴巴集团遥遥领先外,在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台实际销售额仅为180亿元。

在与天猫和京东商城的对峙中，苏宁易购在B2C网络零售市场占有率仅为3.46%，而前两者的份额分别为52.1%和22.3%。

2、收入增长趋缓，业绩低于预期

企业业绩的好坏影响战略转型的可能性，当业绩未达到预期时，战略转型的可能性较大。

苏宁业绩的下滑是造成此次战略转型的根本原因。

3、具有远见的高管层，较充分的转型积淀

根据科斯理论，市场机制及企业高管层分别在企业内外起协调作用，因此企业高管层也对战略转型起着主导作用。

企业战略转型过程具有模糊、复杂和缺乏结构性的特征，战略转型从本质上是一种选择与判断，受其所在社会的局限、企业目标和偏好的约束，尤其是高管层的意愿在决定企业战略和所采用的特定方法中起重要作用。

苏宁在民营企业家张近东先生的带领下，在短短10余年时间里从一家名不见经传的家电批发商发展成为国内最大的家电连锁企业，并完成了两次成功的战略转型。

苏宁高管层在发现市场内外部变革后，便毅然决定进行第三次战略转型。

在资源和能力方面，苏宁经过多年的经营积累，具有较为充分的转型积淀，拥有良好的战略转型发展基础。

第一，从2006年公司上线SAP系统至今，苏宁一直注重持续强化科技创新，具备转型云服务的技术基础。

第二，苏宁一直重视人才的引进，储备了一批各有所长的人才，具备战略转型的人才基础。

第三，苏宁众多线下门店以及苏宁超级店能够为顾客带来更好的用户体验，成为了使其赶超天猫和京东商城等电商巨头的最大优势。

第四，苏宁在资金、信息及物流基础等方面具有先天优势。

第五，苏宁极高的品牌价值是推进战略转型的催化剂，2012年苏宁品牌价值增长为815.68亿元，连续多年领跑我国商业零售企业，这无疑将加快其战略转型的进程。

二、组织设计

苏宁的此次组织变革是有史以来最大的一次变革。

从服务的内容到组织架构，其实是苏宁面对飞速发展的电子商务，被市场变化倒逼而来的变革。

苏宁云商副总裁孟祥胜指出，专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是此次苏宁组织架构调整的关键词，最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。

新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。

在组织架构上，苏宁集团层面将重点构建总部管理层、总部经营层、地区执行层；成立市场营销管理总部、服务物流管理总部、财务信息管理总部、行政人员管理总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等八大总部。

在总部管理层面设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。

在总部经营层面，成立线上电子商务、线下连锁平台和商品经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，