执行不力的十个原因.docx

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执行不力的十个原因

执行力

执行不力的十个原因

一、管理者没有常抓不懈

分析：

企业各级管理者对执行力的影响主要有两个方面：

大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。

小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：

己身不正，虽令不行，就是这个意思。

中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。

在我们公司每个方案出台时并没有引起各级管理者的高度重视，各级管理者没有率先示范，做出表率。

措施：

　各级管理者的行为必须具有表率作用。

要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。

1、提高管理者的执行表率作用

管理人员往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。

事实上执行力是管理人员意志的体现，倘若管理人员自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。

假如管理人员怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；

假如管理人员的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；

假如管理人员走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。

我们应该清楚管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。

执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此在2007年必须建立起一个优秀的管理团队，这个优秀的管理团队成员必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，才能有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。

2、建设优秀的管理团队

各级管理人员要明白一个道理：

领导力就在执行之中，领导就是要领导执行。

要专注，抓住重点。

要以身作则，亲自参与，亲力亲为。

要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。

二、管理制度不严谨，朝令夕改

分析：

力成集团发展至今近十年时间，曾经制定的管理制度、规范很多，但至今执行的各部门不一致，长久执行的管理制度不全面。

各级管理人员和员工对管理制度的严肃性和规范性认识不够，所以基本上谈不上执行，因为，我们的制度没有一定时间的连贯性和科学严密性。

措施：

1、制定科学、严密、合理的管理制度

由企管部在2007年4月份前全面建立起适合力成集团公司未来十年的管理制度。

制度不仅规范集团中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；制度是一种标签或符号，它将集团中人的行为区分为“符合集团利益的行为”和“不符合集团利益的行为”。

在企业管理中可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎集团利益的行为”，惩罚“不合乎集团利益的行为”，从而有效地刺激集团中的人约束自己，提高组织执行的效率。

而在这样的奖罚中，集团的各项规章制度也可以推行和巩固。

三、制度本身不合理

分析：

文学大师郭沫若有句话：

吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。

拿到制度建设中来也很有讽刺意味。

所以我们在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。

制定制度时一定要实用，有针对性。

我们有些制度和规定确实存在本身不合理，例如：

公司办公室的宿舍检查卫生的考核，最后的结果是受到考核的员工在外面租房子住，问人力资源部长为什么考核员工金额这么大？

有何依据？

其回答是李总监说的，我们就按领导说的执行！

措施：

由企管部在2007年4月份前全面建立起适合力成集团公司未来十年的管理制度。

四、执行过程过于繁琐或囿于条款

分析：

介于集团公司的组织结构复杂，工作汇报、沟通阶层多，主管人员经常不在公司等原因。

措施：

优化执行过程的利器——业务流程重组。

1、由企管部在2007年3月份完成科学、严谨、合理的工作流程，执行默契：

配合集团公司ERP信息化工程运行。

2、有效运行集团公司新组建的管理结构。

五、缺少将工作分解和汇总的好方法

分析：

目前，我们集团公司的管理团队干部的工作分解、受权和工作汇总的方法执行效果不佳，这直接决定了下属员工的工作执行力的效果。

措施：

1、工作分解的重要作用

要想提高企业的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。

因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

2、制定工作分解结构的方法

在2007年，各部门、各级人员和管理人员全面实施绩效考核管理制度。

将各项工作目标、指标分解，管理干部在给下属或协办部门的工作指标直接纳入绩效考核中以来监控执行的效果和力度。

六、没有人监督，也没有监督的方法

分析：

集团公司在2006年成立企管部来监控集团公司的管理工作，在2006年执行的效果比较良好，但存在的问题是各部门又是认为自己部门的问题自己解决，这直接进入企业管理的误区中。

企管部是集团公司的管理部门，他的职责是监控、监督和规范企业运行的管理行为和业务行为。

所以，个别部门的主管人员的思想、意识直接决定这公司执行力的效果。

同时，各级管理干部是主管部门的监督人员，有时，其主管直接放弃其监督职责和作用；有时，其主管的简单方法不当和没有科学、有效的方法直接导致部门工作执行力的低下。

监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。

虽然淡到监督会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接与间接的损失。

但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：

监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能现场的工作纪律也难以维持。

1监督对于执行的作用

监督是执行力的灵魂。

监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。

不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。

2缺乏监督对执行的影响

工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。

很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。

这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。

前者是只要做了，做的好与坏没人管。

或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。

常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。

后者是监督或考核的机制不合理。

3监督结果的处理

好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。

追究当事人责任包括两个层面：

其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；

二是依情轻重给予适当的处分。

对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部份管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。

这种现像导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。

措施：

1、培训管理干部的管理能力和技巧。

2、制定可行的绩效考核制度。

3、严肃制度的管理职责和考核作用。

七、没有坚决的执行力决心

分析：

公司在实际的执行考核中，为了减小运营分险和妥协某些利益平衡，直接将公司的管理制度的严肃性和权威性降低，归根到底是我们的执行力的决心不够。

措施：

为了集团公司长久的科学、持续发展，我们应该认识到这种做法的长久的负面影响和潜在的隐患。

1、严肃制度的权威性，发现不利集团公司利益的行为应坚决处理考核。

2、制度面前一视同仁，公平合理的及时处理考核。

八、培训的浪费

分析：

1、对培训的重视程度和认识程度

我们认为培训很重要，但这种重要性仅仅是在员工技能方面的培训，而对于培训在其他方面的作用，如对企业文化的传承，企业凝聚力的加强，员工工作热情的激发等等的认识不足，这就我们现在只重视技能培训，而忽视态度的培训。

一旦员工技能得到长足的提高，但又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神，最终的结果是员工离职率居高不下，因此支付的培训投入也随着员工的离职而浪费。

从而形成了这样一个“怪圈”：

给员工的培训越多，员工走得越快，如果在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加。

2、培训的目的不明确

培训不同于教青，培训的最终目的是为了集团公司现在和将来的经营目标，如果不抓住这点，培训最终变成无的之矢，其效果也就可想而知了。

培训目的没有对培训需求进行分析。

3、培训的计划性和系统性差

培训的计划性差，培训没有考虑到每个培训之间的互相协调和补充，东一锤子，西一棒子。

另外在培训过程中，没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来，如员工的职业生涯规划、员工的报酬系统、企业人力资源的调配等等，而孤立地看待培训，致使员工对于参与培训没有积极性，培训也就达不到应有的效果。

4、错误选择参加培训的人员

影响员工培训效果的因素包括三个方面，即员工的学习能力、员工的工作态度以及员工个人技能与工作岗位要求之间的差距。

如果员工的技能不足，培训会增强他对于技能学习的兴趣和热情；如果员工的工作态度不端正，对他的培训只会对企业造成更大的危害，犹如培训一个高智商的破坏者；如果员工的工作态度好，也知道自己的差距，但没有一定的学习能力也无法达到培训的目的。

5、培训方法选择不当

我们培训的对象是成年人，成年人的学习与青少年的学习特点有很大的不同。

成人的逻辑记忆力较强而机械记忆力较弱；成年人在学习过程中如果能联系过去的经验、未来的情景和实践活动则可以带来好的培训效果。

因此，我们在培训时采用千篇一律的讲授方法往往达不到预期的效果。

6、培训效果缺乏监督和评估

我们目前对于培训的效果评估都处于一个基本的层次上——反应层次，也就是说只是对于当时培训的现场状况，如培训的组织、培训讲师的表现等最为表面的东西进行考评，而该培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去跟进。

外派培训则更是简单，只是看培训者是否有培训的合格证书，而这个合格证书的含金量大家应该心知肚明。

没有对培训效果的监督和评估，培训甚至演化成变相的员工游乐活动

措施：

杜绝培训浪费的方案

根据以上培训出现的问题，可以采用以下的解决方案，当然这些解决方案在实际操作中要灵活应用方能达到真正的效果。

1、重新认识培训

培训是企业人力资源管理中的一个重要环节，人力资源在企业中能否发挥作用取决于两方面的因素：

员工的能力和员工的态度。

提高员工的能力和改善员工的态度都可以通过培训来达到。

通过培训来传承企业文化，增强企业凝聚力则是培训更高层次上的作用。

另一方面对于员工来说，如果有良好的发展机会，没有谁愿意跳来跳去。

我们在2007年制定员工培训策略时，要将对员工企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可能避免我们成为竞争对手培养人才的学校。

在新员工培训基本上不要涉及技术方面的内容，而很大部分是讲我们力成的文化，详细介绍力成的方向是什么，战略是什么，通过这种熏陶使员工认同公司的价值观，与企业真正融于一体。

（2）紧扣企业目标

任何一项工作任务都是为了完成某一个目标，培训也是一样。

作为培训，它最终的目的是为了实现企业的经营目标，因此在培训前有必要对集团公司的战略和经营目标有一个清晰的认识。

战略往往是制定长期培训计划的基础，而经营目标则