工程项目承发包模式的案例及其分析Word格式.docx
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业主正式签署了PMC合同。
按照合同要求,BSF联合体应注册2个实体,即在香港组建的BSF中国有限责任公司和在英国注册的BSF全球有限责任公司。
这2个实体将与南海签署4个单独的合同:
①国内定义阶段合同;
②国外定义阶段合同;
③国内执行阶段合同;
④国外执行阶段合同。
它们是按照PMC的绩效并依据奖罚条款进行偿付的合同。
南海PMC项目定义阶段中,工艺装置部分基础工程设计工作中方占设计工作量的37%,公用工程部分的基础工程设计工作中方占设计工作量的60%;
全厂一体化设施部分的基础工程设计工作中方占设计工作量的90%左右。
2.3
PMC项目管理模式的优点
（1）
采用PMC
模式的项目,通过PMC
对环节的科学管理,可大规模节约项目投资。
①通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低。
PMC会根据项目所在地的实际条件,
运用自身的技术优势,对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
②在完成基础设计之后通过一定的合同策略,选用合适的合同方式进行招标。
PMC
会根
据不同工作包括设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式,从而从整体上给业主节约投资。
③通过PMC
的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资。
多项目采购协议是业
主就一种商品（设备及材料）
与制造商签订的供货协议。
与业主签订该协议的制造商是该项目这种商品（设备及材料）
的唯一供应商。
业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。
④PMC
的现金管理及现金流量优化。
可通过其丰富的项目融资和财务管理经验,
并结合工程实际情况,对整个项目的现金流进行优化。
而且,业主同PMC
之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式,如果通过PMC
的有效管理使投资节约,PMC
将会得到节约部分的一定比例作为奖励。
（2）
与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比,PMC主要具有的优势。
①有助于提高建设期整个项目管理的水平,确保项目成功建成。
业主所选用承担PMC
的
公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。
②有利于帮助业主节约项目投资。
业主在和PMC
签订的合同中大都有节约投资给予相
应比例奖励的规定,PMC
一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。
一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理,从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等阶段的投资,以达到节约费用的目的。
③有利于业主取得融资。
除了日常的项目管理工作外,PMC
还会在项目融资、出口信贷
等方面对业主提供全面的支持。
由于从事PMC
的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC
的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。
这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
四、承包联营模式
南海石化项目BSF联营体。
南海石化项目是由中海壳牌石油化工有限公司（中国海洋石油公司与壳牌公司合资组建）在广东惠州投资兴建的大型石化项目，项目总投资43亿美元，建设周期60个月。
项目采用国际通行的项目管理承包PMC（ProjectManagementContract）模式进行建设，由美国柏克德公司（BECHTEL）、中国石化工程建设公司（SEI）、英国福斯特惠勒公司（FW）组成的联营体（BSF）作为PMC承包商，代表业主对工程建设的全过程进行管理
1.施工联合体
施工联合体
A
工司
B
C
D
E
…
n
2.施工合作体
3.优点
多家联合承包工程项目，可以互相取长补短，合理地分配和使用资源，
可以使多家资质互补。
提高联营体在工程招投标时的竞争力。
2.
通过工程联营体，承包商可以冲破地区、行业、国界的封锁，进行合作
承包项目。
此中突破国界的封锁往往伴随着联营体中外国企业会获得工程所在国的一些特别优惠政策，如世行和亚行的贷款项目都有在评标中享受7.5%的国内优惠政策。
（3）同时也是承包商避免相互间过度竞争、市场占有率、利益分配、增加整
体抵御风险的一种选择。
（4）
针对中小型企业和单位，或是资质达不到工程要求的企业和单位，可以
与其它具有完整资质的大型企业联营承包工程项目，通过这种方式，得到发展的机会。
（5）工程联营给了技术单位和施工单位及其它单位之间提供了一种合作的新模式，可以在工程进行中进行技术创新，提高效率。
4.缺点---风险较大
联营体内部的风险。
这是联营体所特有的风险，是因联营体内部各成员
公司间发生矛盾而产生的，如选择了错误的合作伙伴，内部管理混乱，权、责、利界定不明确等因素引起，项目复杂造成工期延误或成本超支或所完成工程未达到设计要求，较高的融资成本和较长的工期使施工费用被拖欠或者成本超支等；
项目特定的风险。
这是由项目本身的特点所造成的，如项目过于复杂造成工期延误或成本超支，或较高的融资成本导致施工费用拖欠，以及已完工程未达到设计要求等；
（3）
联营体外部的风险，是指联营体所处的外部环境所产生的风险，主要受
政治及司法环境、经济和行业条件、社会条件及特殊自然条件的影响.
五、平行承发包模式
南京国际博览中心一期工程采用平行承发包模式，在此模式下，业主承担了几乎所有合同界面管理的责任。
1.合同结构
2.优点
（1）有利于缩短工期。
设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。
（2）有利于质量控制。
整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。
（3）有利于业主选择承建单位。
大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。
这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。
因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。
业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。
（4）费用控制方面，发包以施工图设计为基础，工程的不确定性低，通过招标选择施工单位，对降低工程造价有利。
3.缺点
（1）合同数量多，会造成合同管理困难。
合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。
加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。
（2）投资控制难度大。
这主要表现在：
一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；
二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；
三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。
六、partnering模式
6Partnering模式的项目实例虽然在香港地区的建设体制基本参照英国建设体制，但由于文化因素的相似性，香港地区的Partner—ing实践经验对于大陆地区的建设管理具有一定的适用性和启发性香港地铁公司（MassTransitRailwaycorporation）作为业主已经在地铁将军澳延长线合同604项目成功实施Partnering模式[3]。
6．1项目概况
地铁将军澳延长线合同604是香港地铁公司运营的第六条地铁线，包括两条主要线路。
一条是从现有的观塘线上的蓝田站出发，经过油塘，在观景岭车站结束。
另一条是新建设一条将军澳线路，连接九龙一侧的东区海底隧道，经过油塘，架空进入将军澳。
地铁将军澳延长线包括13个建筑合同、4个建筑服务合同和17个E&
M合同。
合同604是13个建筑合同之一，包括了油塘车站的建设。
该合同被授予了一家日本建筑公司KumagaiGumiLtd。
1）平均实际工期比计划工期要提前4．7，而用传统的合同管理方式管理的工程项目平均工期比计划工期要拖期10.04。
2）其工程变更、项目争议与工程索赔费用只是传统合同管理方式管理的工程变更、项目争议与工程索赔费用的20～54。
3）工程质量获得提高，项目业主的质量满意程度平均比传统合同管理方式的项目提高约26个百分点。
4）在信息沟通、决策制定、争端解决、团队合作等诸多方面都有很大改善。
采用Partnering的项目，项目业主认为团队成员工作关系得到很大改善的占67，项目总包商同样感受的达到了71。
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