管理学前沿考试准备最终版Word下载.docx
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中国是一个女性度的社会，注重和谐和道德伦理，崇尚积极入世的精神。
正如我们上面的叙述，让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。
五、长期取向与短期取向（longvsshorttermorientation）
长期取向的价值观注重节约与坚定；
短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’。
这一维度的积极与消极的价值取向都可以在孔子的教义中找到，他是最有影响力的中国哲学家。
霍夫斯泰德认为，以上四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织机构和激励内容，会产生巨大的影响。
一、对领导方式的影响
对企业领导方式影响最大的因素是“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”。
霍夫斯泰德认为：
美国是个人主义最高的国家，因此美国的领导理论以被领导者追求个人利益为基点。
然而美国的领导理论并不适用于第三世界国家，因为这些国家属于集体主义社会，职工关心群体，希望从群体中得到保障，并且愿意以对群体的忠诚为酬报。
霍夫斯泰德还认为“接受权力差距的程度”，直接影响到实现职工参与管理的情况。
法国和比利时“接受权力差距的程度”很高，因此人民通常没有参与管理的要求，所以企业中很少看到工人参与管理的情况；
荷兰、瑞士等国“接受权力差距的程度”处于中间状态，因此企业中存在参与管理，但有一定的限度。
二、对组织结构的影响
对企业组织结构影响最大的因素是“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”。
这是因为组织的主要功能就是分配权力以及减少或防止经营中的不确定性。
法国接受权力差距的程度大，又迫切要求防止经营中的不确定性，因此倾向于“金字塔”式的传统层次结构。
联邦德国虽然有较强的防止不确定性的心理，但接受权力差距的程度较小，因此注重规则制度。
美国、荷兰、瑞士等国，接受权力差距的程度处于中间状态，因此在这类国家中是各种组织形式并存。
三、对激励内容的影响
对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义与集体主义”、“防止不确定性的程度”和“男性化与女性化”。
美国和其他盎格鲁民族国家是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。
第三世界国家与日本是集体主义程度较高的国家，激励就要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。
美国人倾向于“男性化”，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。
日本和法国虽然也倾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理较强，因此一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。
荷兰和北欧各国人民的价值观倾向于“女性化”，防止不确定性的心理又比较强，因此他们不像美国人那样爱好个人竞争，而以维护良好的人际关系作为激励因素。
文化冲突的不良后果
总体看来，对世界上大多数管理者而言，管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，国际企业组织的管理更是如此。
从国际企业管理实践的角度看，文化冲突的形成原因是国际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与很好解决的问题，否则必然发生文化冲突，而且文化冲突又导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的交互影响，会出现以下不良结果：
一、极度保守
文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；
与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。
二、沟通中断
当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。
三、非理性反应
经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。
这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。
四、怀恨心理
对于发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。
霍夫斯泰德根据他的研究得出了结论：
过去80年，理论家和企业家忽视了文化与管理的关系，是一大弱点。
因此，霍夫斯泰德明确指出：
管理者必须具有“文化敏感性”。
二、组织变革
组织变革（OrganizationalChange）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
主要特点
企业经营环境的变化
诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。
企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
企业内部条件的变化
企业内部条件的变化主要包括：
（1）技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
（2）人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。
（3）管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
企业本身成长的要求
企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。
原因
一般来说，组织结构变革的原因在于：
1.企业经营环境的变化。
诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。
2.企业内部条件的变化。
企业内部条件的变化主要包括：
（1）技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
3.企业本身成长的要求。
基本术语
组织变革的征兆
（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
组织变革的策略
组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。
组织变革的策略主要包括三方面的策略：
变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。
变革的方针策略主要指：
（1）积极慎重的方针。
即要作好调查，做好宣传，积极推行。
（2）综合治理的方针。
即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。
组织变革的方法策略主要包括：
改良式的变革
这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。
爆破式的变革
这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。
计划式的变革
这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。
抵制现象
组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。
常见的抵制现象有：
（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。
（2）消极怠工、办事拖拉、等待
（3）离职人数增加
（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多
（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。
组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。
针对这些现象和原因，我们可以制定出一些应对变革阻力的策略。
（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。
（2）让员工参与到组织变革的决策中去。
（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才
（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。
（5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。
（6）、采用“力场分析法“（卢因Lewin），解决阻碍变革的主要因素。
（7）、正确选择（减缓）变革速度。
（8）、操纵与收买。
组织变革的类型
战略性变革
战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
结构性变革
结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
流程主导性变革
流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
以人为中心的变革
以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，是他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
企业组织变革的发生
企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。
外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。
运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织变革的发生。
按照这一原理，环境对系统有两种输入：
资源和压力；
系统对环境有两种输出：
功能和污染。
环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。
从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。
概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；
环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；
企业的功能输出有利于改善经营环境；
企业的污染输出会恶化企业的经营环境。
企业组织变革的模式选择
对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：
企业要么实施变革，要么就会灭亡。
然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。
这就涉及到组织变革模式的选择问题。
这里将比较两种典型的组织变革模式：
激进式变革和渐进式变革。
激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。
渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
激进式变革
激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；
与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。
这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。
渐进式变革
渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。
这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。
这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。
比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。
在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；
因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。
企业组织变革的评价
首先应当明确组织变革对于企业的意义。
企业输入各类资源，输出产品和服务。
企业组织变革评价的理论模型，在实践中会受到种种条件限制。
一方面，不可能完全排除技术进步等因素对企业产出的影响。
另一方面，组织变革的效果具有滞后性，变革的效果可能体现在变革之后较长时期的生产经营活动中。
因而，在评价企业组织变革时，还应当根据现实条件辅以主观上的分析。
组织变革的目标
组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面：
1.使组织更具环境适应性2.使管理者更具环境适应性 3.使员工更具环境适应性
组织变革的内容
1，对人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2，对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
3，对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
【组织变革的程序】组织变革程序可以分为以下几个步骤：
1.通过组织诊断，发现变革征兆2.分析变革因素，制定改革方案
3.选择正确方案，实施变革计划4.评价变革效果，及时进行反馈
组织变革与创新
1、开创企业管理者的创新思维
2、精确把握外部市场环境
3、采用新的理念锻造企业营销、品牌、服务三大核心能力
4、用创新管理的方法让管理层与员工共同守望企业管理平台
5、利用管理的软的一手提升核心员工对企业的忠诚度
6、采用信息化手段突破传统业务流程
7、用权变组织技术达到流程与组织渠构的最佳配置
8、实施知识管理使核心知识在企业内达到共享
9、掀起企业管理层变革欲望主动实施变革
组织变革的过程与程序
组织变革的过程：
解冻、变革、再冻结组织变革的程序：
通过组织诊断，发现变革征兆；
分析变革因素、制定改革方案；
选择正确方案，实施变革计划；
评价变革效果，及时进行反馈
组织变革的阻力及管理
1.组织变革的阻力
个人阻力：
利益上的、心理上的团体阻力：
组织结构变动的影响、人际关系调整的影响2.消除组织变革阻力的管理对策
客观分析变革推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段
克服变革阻力的途径?
1参与和投入：
人么对某事的参与程度越大，就会更多的承担工作责任，支持工作的进程。
但是这种方法比较费时，在变革计划不充分是有一定风险。
2教育和沟通：
这种方法适合信息缺乏和未知环境的情况，实施比较花费时间。
教育和沟通能够分享资源，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。
3以时间交换空间：
即使不存在对时间的抵制也需要时间来完成变革。
组织成员需要时间来适应新的制度，排除障碍。
如果领导没有耐心，加快速度推行改革，对下级会产生一种压迫感，产生新的抵制。
4群体促进社支持：
这里包括强烈的群体归属感，设立群体目标，培养群体规范，改变成员态度和价值观等。
这种方法在用于人们由于心理调整不良而产生抵制是使用比较有效。
三、目标管理
目标管理：
MBO（ManagementbyObjective）定义：
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。
其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。
中国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。
特点
l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
类型功能
目标管理的类型
（1）业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。
这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。
目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。
其实，任何管理其目的都是要提高业绩。
（2）组织目标管理和岗位目标管理。
这是从目标的最终承担主体来分的。
组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。
（3）成果目标管理和方针目标管理。
这是依据目标的细分程度来分的。
成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。
目标管理的功能
（1）克服传统管理的弊端。
（2）提高工作成效。
（3）使个体的能力得到激励和提高。
（4）改善人际关系。
根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善，原因在于：
第一，目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必须和成员商量，必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意识。
第二，目标管理理念是每运用程序
目标管理的具体做法分三个阶段：
第一阶段为目标的设置；
第二阶段为实现目标过程的管理；
第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1．目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。
②重新审议组织结构和职责分工。
③确立下级的目标。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。
2．实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。
首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；
其次要向下级通报进度，便于互相协调；
再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；
然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；
同时讨论下一阶段目标，开始新循环。
如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
实施原则
必须遵循以下四个原则：
1.目标制定必须科学合理
目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。
2.督促检查必须贯串始终
目标管理，关键在管理。
在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。
作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
3.成本控制必须严肃认真
目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。
4.考核评估必须执行到位
任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。
目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。
因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效[2]。
1．目标管理的优点
①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性
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