我国代工企业的转型升级 供应链管理的影响作用Word文档下载推荐.docx

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关键词：

代工企业转型升级OBM供应链管理

ABSTRACT

ThemanufacturingmodeofOEMenteredintoourcountryunderthebackgroundofmovementofglobalvaluechainin1980’s,andithasbeendevelopedgreatlyinthepastyears.However,theadvancementofeconomicglobalizationandincreasinglyfiercecompetitionintheindustry,especiallythefinancialtsunamibytheU.S.subprimemortgagecrisiscausedin2008,endangermanylocalOEMenterprise'

ssurvivalanddevelopment.Inaddition,theexternalenvironmentanditsownconditionshave 

changed,suchasthedecreasingexternaldemandduetointernationaleconomicdownturn,therisingofexchangerate,landcost,rawmaterialpricesandworker’swage,makingOEMenterpriselostitspreviousstrengths.Inordertoliveanddevelop,thelocalOEMenterprisemusttransformandupgrade.

However,thecompetitionbetweenenterprisesin21stcenturyisnolongerlimitedamongenterprises,butextendedtosupplychains.Thenewkindofcompetitionwillcausethatsupplychainstoreplaceenterprisesincompetitivemarket.Hence,theeffectfactorsaboutthetransformationandupgradeofenterprisesarenotrestrictedtoenterprisesanymore.

Basedonsupplychainsmanagementperspectives,thisarticleargueseverylinkofthesupplychainmanagementabilityeffectontransformationandupgradingoftheenterprise.Inaddition,asuccessfulexampleaboutOEMenterprisetransformationisusedtoprovemystandpoint.SoIhopeitcanprovidesomeguidanceforournationalOEMenterprisetransformation.

KeyWords：

OEMenterpriseTransformationandupgrade

OBMSupplychainmanagement

我国代工企业的转型升级--供应链管理的影响作用

一.绪论

1.1研究背景

0EM生产模式自20世纪80年代在我国东南部沿海地区出现以来，由于契合当时我国的国情而得以快速发展。

我国0EM企业在短短几十年内经历了数量上由少到多、规模上从小到大的发展过程。

然而，随着经济全球化的不断推进及行业内竞争的日趋激烈,尤其是2008年由美国次贷危机引起的金融海啸，严重危及到了我国许多本土代工企业的生存和发展；

同时,由于代工企业所处的外在环境及其自身条件都发生了急剧的变化,比如国际经济下滑导致的外部需求降低、人民币汇率上升、土地成本上升、原材料价格上涨、工人工资上涨等,所有这些因素促使代工企业开始深刻认识到加快实现产业升级和转变经济增长方式的重要性,促使代工企业的模式由劳动力密集转向技术密集型（即从OEM转向ODM）或者直接自创品牌（OBM）,以迎接全球化的挑战。

由于以上各方面的原因,国内把制造业做大做强并创建品牌的呼声越来越强,本土代工企业也正积极寻求和探索产业转型升级的道路,本研究正是在此背景下着手展开对代工企业转型升级方面的相关研究的。

1.2研究目的及意义

现实环境中,OEM企业进行自主品牌转型的很多,但是,真正转型成功的却并不多。

学术界对此展开了一系列相关研究，主要集中于代工企业的转型动因、转型升级的路径以及影响企业转型成败的影响因素方面，但是关于供应链管理对代工企业转型的影响作用研究的较少。

本文基于前人的研究，结合相关二手资料，探讨了代工企业的供应链管理中对供应商、生产制造、营销、仓储配送以及信息流管理的能力对企业转型升级的影响作用，并运用现实中转型升级的典型案例进行论证，为转型中的企业加强供应链各环节的管理、协调以实现企业的成功转型提供一定的借鉴。

二.概念界定及理论综述

2.1OEM相关概念界定

OEM是原始设备制造商（OriginalEquipmentManufacturer）的缩写,是一种特殊形式的合同安排,由品牌厂商提供产品设计、规范和质量标准甚至指定的零部件,而由合同制造商（ContractManufacturer）提供制造环节等方面的组装服务,提供制造环节服务的厂商被称为OEM厂商或OEM企业（Hobday，1994）。

在我国也称为贴牌生产或代工企业，本文则统一称为代工企业。

ODM是原始设计制造商（OriginalDesignManufacturer）,专门为品牌厂商提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务。

在ODM关系下,供给方根据购买方提供的设计要求,承担一些或所有的产品设计和流程任务。

一旦合同制造商能够提供产品设计,我们就称其为ODM（Hobday，1994）。

ODM与OEM的区别在于：

OEM产品是按照品牌商要求生产的，生产后也只能以该品牌型号名称出售，绝对不能以生产者自己的名称再进行生产销售；

而ODM则要视品牌厂商是否买断产品的版权而定，如果没有，制造商有权将此产品销售给其他客户（Giuliani，2005）。

OBM是自有品牌制造商（OwnBrandManufacturer）的缩写,是指产品制造商通过自行创建的产品品牌与营销渠道,销售其所生产的产品（Hobday，1994）。

OBM占据价值链的全部环节,其附加值远远超过OEM和ODM,在价值链上分享着较大的利润。

它与OEM或者ODM之间的根本区别在于（刘志彪，2005）：

第一，它不是简单地通过代工赚取加工费，而是在自有品牌运作的基础上赚取更多的品牌收益；

第二，从OEM向ODM转化，虽然也是代工者一种重要的产业升级行动，是可以看得见的自然延伸的契约关系，但是发包者与代工者之间的契约关系从性质上来说并没有真正改变，而一旦产业升级到OBM，则原代工者就会终止与原发包者之间的契约关系，契约的链条就会发生断裂，原代工者就可能转化为发包者，建立新的独立的发包者与代工契约；

第三，如果说从OEM向ODM转化需要以学习能力不断增强为前提的话，那么从OEM、ODM向OBM转化，就需要原代工者更多更强的投资、学习和组织能力，它是企业升级为国际性集团的基本象征。

从OEM到ODM，从ODM到OBM是依次递进的升级关系，如下图所示

创新

生产

营销

研究

开发

设计

制造/组装

品牌运营/营销推广

OEM

发达国家先进企业承担

相对落后后进企业承担

ODM

相对落后国家先进企业承担

OBM

相对落后国家后进企业自行承担

外移或外包

资料来源：

刘志彪．全球化背景下中国制造业升级的路径与品牌战略．财经问题研究．2005（5）：

25-31

2.2代工企业转型升级的理论研究

2.2.1关于OEM企业升级动因的相关研究

1.从价值链角度分析

余建形和徐维祥（2005）指出,随着科技的进步,产业内的各工序制造工艺标准化的程度日益提高,生产流程的分割程度也越来也大,标准化和模块化生产导致供应链上生产制造环节的企业可替代性越来越强,因此其对上、下游企业的议价和控制能力就逐渐变弱,逐渐由供应链主导地位走向辅助地位,其在价值链上也被逐渐边缘化,价值创造也逐渐向微笑曲线两端扩展,微笑曲线的下四深度逐渐增加,价值链中游的制造和组装环节创造的附加值越来越低。

因此,OEM企业需要跳出微笑曲线的谷底,向附加值高的两端逐步升级,才能不断增强竞争能力,获取更大的利润空间。

钟毅恒（2006）提出,OEM生产模式自身有着先天不足,过分依赖于品牌企业的技术和市场,导致外界经济环境的变化会给企业带来不可避免的风险。

另一方面,产品更新换代的速度越来越快,这会使得OEM企业的产品生命周期越来越短,而品牌价值则会随着时间推移逐步积累,价值不断提升,且品牌附加值很容易转移到新产品价格中

2.从OEM厂商低成本优势的丧失角度分析

Lee和Chen（2000）认为,随着制造成本和人工成本的不断提高,我国OEM企业的生产制造利润被进一步压缩,国内OEM业务向其他发展中国家转移的趋势日趋明显。

同时,OEM企业对于品牌商的依赖性决定企业不可能独立的成长,且不断受制于人,不可能获取高额利润。

所以,OEM企业有向ODM或OBM转型,以此增加其价值创造的范围的动机。

朱钟棣和罗海梅（2006）指出,廉价劳动力、土地、能源以及优惠政策等方面具有的内在优势是推动OEM模快速发展的主要原因。

但是,这些优势随着我国经济的发展己日渐减弱,我国OEM厂商正面临着被其他更有成本优势的国家的OEM厂商所取代的危险。

因此,我国OEM厂商有着从生产制造的低附加值环节向产品研发设计ODM和品牌建设OBM等高附加值环节迈进的迫切需求。

2.2.2关于OEM企业升级路径的研究

1.国外学者关于代工企业升级路径的研究

Amsden（1989）研究发现，新兴市场的OEM企业实现升级的最佳战略是从“简单的委托加工制造"

到“设计研发"

再到“最终建立自主品牌"

。

而Lee和Chen（2000）认为，OEM企业可以采取两种不同的升级战略：

一种战略是从OEM到ODM（OriginalDesignManufacture，原始设计制造）再到OBM（OriginalBrandManufacture，自有品牌制造）逐步升级，这与Amsden的理论一致；

另一种是通过构建营销能力、研发能力和设计能力，直接向OBM升级的战略。

Hobday（1994）则明确指出，“OEM-ODM—OBM”是发展中国家代工企业可持续发展的共同路径。

普拉哈拉德和加里·

哈梅尔（2004）实证研究了日本JVC和韩国三星等借助于OEM经营方式最后超越代工伙伴的成功经验，指出亚洲企业可以通过OEM战略获取核心竞争力，从而摆脱受控制者地位。

Gereffi（1999）通过对成衣市场的研究，发现东亚国家成衣生产商的升级轨迹是从OEM发展到ODM，最后进入OBM。

Sturgeon和Lee（2001）认为价值链模块化系统所带来的制造业重组已经深深嵌入到全球化过程中，在合同制造商能力不断强化的过程中，价值链领导厂商外包的预期也进一步增强，形成了合同制造商和领导厂商的共同成长与演化，合同制造商也逐渐从OEM，ODM向DMS和EMS等高级形态演进。

Chikashi（2003）在分析台湾地区PC产业集群的升级历程时发现，正是通过实现从OEM升级到ODM，再到OBM，台湾PC产业成功实现了从产品性和过程性升级到功能性升级的转变。

在对升级战略研究的过程中，一些学者也对发展中国家企业的OEM／ODM／OBM并行战略给予了肯定。

Lee和Chen（1999）认为在较为普遍采取外包业务的激烈竞争环境下，自主品牌和代工并举可以分享产能和降低成本，提高竞争力，完全集中于某种业务活动不会好于OEM／ODM和OBM模式同时并行的业务活动。

并指出厂商同时采取OEM、ODM及OBM的多重业务动态组合模式，可以促进厂商内部的动态学习，发挥已有资源能力的规模经济与范围经济，并维持企业的经营弹性（LeeandChen，2000）。

JinW．Cyhnn（2000）通过将OEM与其他技术转移或技术学习的方式进行对比研究，发现与OEM受托企业在技术方面的有效交流能促进企业顺利地从OEM向ODM、OBM过渡。

Poon（2004）通过对台湾ICT产业的研究发现，台湾企业通过技术转移与知识扩散逐渐地升级了其技术能力（通过为网络领导企业扮演OEM／ODM角色）。

2.国内学者关于代工企业升级路径的研究

国内学者对传统OEM制造业升级问题的研究主要集中于0EM-ODM—OBM升级路径的必要性和必然性，并得出了一致的结论（汪建成、毛蕴诗、邱楠，2008）。

夏先良（2003）认为中国企业需要坚持走OEM与OBM业务同时并举的多元化发展模式，增加核心竞争力，谋求向ODM／OBM水平升级。

周旭和庞东（2006）也认为中国制造业的发展趋势是从OEM至UODM，最终通过OBM实现产业升级，并对具体措施提出了建议。

在OEM企业的国际化方面，徐印洲和屈韬（2005）的研究指出OEM作为重要的合作加工模式为中国家电企业迈向国际市场提供了捷径，OEM向ODM／OBM的战略转变，将帮助企业在多元化品牌输出战略中逐步建立起核心竞争力，为从代加工企业向自有品牌输出企业的角色转变提供战略参考。

刘志彪（2005）则认为中国制造业通过创建具有自主知识产权的国际品牌实现整体产业升级，这个阶段还没有全面到来。

但这并不排斥某些具备条件的先进企业在提高和稳定OEM订单的基础上，逐步实现从OEM向ODM和OBM转化。

在对OEM企业升级路径进行研究的过程中，研究学者们逐渐意识到OEM企业的升级路径受到诸多要素的影响。

台湾学者刘常勇（1998）认为，分别代表价值链上“制造”、“研发”和“销售"

环节的OEM、ODM和OBM最能体现企业创新能力演进的3个关键阶段，也就是说，企业从OEM到ODM再到OBM的升级过程实质上是企业创新能力不断提升的过程。

刘志彪（2005）也指出，我国企业需要不断提升其自主创新能力才能实现从OEM向ODM和OBM的升级。

毛蕴诗、姜岳新、莫伟杰研究发现制度环境对OEM企业升级战略选择具有重要影响，而基于“适应性学习”的企业能力决定了OEM企业的升级，他们还指出，组织资源与能力是OEM企业升级的重要因素。

近几年来，我国学者也开始从全球价值链视角对OEM企业升级问题进行研究。

童昕、王缉慈（2003）以东莞的“商圈”现象为例研究了全球商品链环境下的中国产业，分析了“生产者主导型”和“采购商主导型”两种全球价值链在我国沿海出口加工区集群发展中扮演的角色，并就其面临的制度瓶颈提出了三方面的政策建议。

文雩、曾刚（2004）研究了嵌入全球价值链的地方建筑陶瓷产业及其升级问题，分析了中国建筑陶瓷产业在全球价值链上的地位及其升级的可能途径，认为我国陶瓷产业需要积极嵌入全球价值链，主动创造、保持和捕捉价值。

焦嫒嫒、王蓬源、王璐（2009）对有无制造经验的不同驱动模式中全球采购商对我国OEM企业学习的影响进行了研究，发现全球采购商的制造经验对发展中国家OEM企业的技术学习和市场开拓能力产生影响。

2.2.3关于OEM企业升级影响因素的研究

Lee和Chen（2000）针对OEM生产制造商,基于企业竞争力构建和延展的动态过程提出企业转型升级模型。

该模型认为OEM企业竞争力的构建和延伸是企业升级转型的关键因素,正是由于不同企业自身条件和外部环境的不同,导致企业需要构建和延伸的竞争力各不相同,进而就产生了不同的转型升级方式。

Yoruk（2001）通过对两家服装OEM企业的案例对比研究,提出企业转型升级应看作是企业自身能力资源和外部宏观因素共同作用的结果。

这些影响企业转型升级的内外部因素主要包括企业动态能力、核心能力、网络依赖等。

Sturgeon和Lester（2002）针对新兴的“亚洲四小龙”OEM企业转型成功和失败的案例进行深入分析,提出OEM企业转型升级的表现主要取决于有没有足够的资金实力对市场营销和品牌宣传进行投资。

Kaplinsky和Morris（2002）针对南美家具企业价值链上的功能升级研究发现,影响其功能升级的因素包括企业的产品设计能力,同买方的关系以及行业的竞争情况。

而国内学者朴国琴（2007）认为对于特定的OEM企业而言,其在价值链上转型升级的表现主要受企业特征、治理模式、外部环境和宏观政策体系的影响,并进行了案例分析,对该模型进行了验证。

胡铁（2007）指出,OEM企业战略转型升级属于复杂性的多目标决策问题,其成功与否受多种主客观因素共同作用,这些因素既包括OEM企业自身条件和能力,还受到外部宏观环境的影响。

潘悦（2002）认为,产业的基础生产能力和技术水平是影响产业升级的重要因素。

他从整条供应链角度来看其升级的影响因素,认为产业技术水平的落后是造成国内生产中间产品供应能力发展速度较慢的主要原因,进而导致国内加工贸易部分处于供应链边缘地带,妨碍了加工制造企业的转型升级。

胡军和陶锋（2005）对珠三角的OEM企业持续成长进行深入研究,认为企业技术准备不足,产品研发能力弱,缺乏国际竞争能力。

研发投入不足,设备陈旧缺乏更新,产品制造缺乏自主知识产权，导致珠三角OEM企业在转型升级时很难取得成功。

三.供应链管理相关理论及其对OEM企业升级的影响

3.1供应链与供应链管理

3.1.1供应链的定义

供应链分为广义外部供应链和狭义内部供应链。

广义供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链“,后经由迈克尔.波特发展成为“价值链”,最终演变为“供应链”。

其定义为:

围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。

它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”（冯耕中，2010）。

由此可见,一条完整的供应链应包括供应商（原材料、能源和零配件供应商）,制造商（生产制造、装配包装）,物流商（仓储配送）分销商（经纪商和批发商）,零售商（传统零售和网络零售）以及消费者（最终客户）等从供应商的供应商到客户的客户之间所有的企业和个人。

内部供应链则是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络,是外部供应链的缩小化,内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。

3.1.2供应链管理定义

美国SGSCF（StanfordGlobalSupplyChainForum斯坦福全球供应链论坛）将供应链管理定义为“从供应（商）、制造（商）、分销（商）到客户的物流和信息流的协调与集成”。

Evens定义供应链管理为“是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式。

”

Phillip则认为供应链管理不是一种新的管理体制策略,是用来把不同企业集成起来加强合作,以增加整个供应链的效率的方法。

虽然定义不同,但基本思想是一致的,都强调一种集成的管理忠想和方法,把供应链上的各个环节有机结合,实现供应链整体效率最高,最大限度的提高供应链管理企业的核心竞争力。

而本文探讨供应链管理把则主要集中于五个主要领域:

供应链上游对供应商的管理、生产管理、仓储物流管理、市场营销管理和支撑供应链管理高效运作的信息流管理。

3.2OEM与供应链管理

供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

供应链管理是在现代科技条件下,产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念,它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,并且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同经济利益的最大化而共同努力。

OEM供应链是以OEM合作方式为组织运作模式,以OEM合作双方为核心企业的供应链（张彬，2008）。

OEM供应链除了具有一般供应链的共性外,还具有一些一般供应链所没有的特性:

1.OEM供应链的产品生产制造和销售分离,产品加工装配完成之后,需要转交品牌商进行销售,供应链长度明显增长,使得OEM供应链更具复杂性。

2.如果OEM供应链的生产制造商和品牌运营商分属于两个不同的国家或地区,产品在供应链上的流通过程则要延伸数千里,长途运输耗费的时间使得订货交货期延长,同时运输过程中路况的特殊性还会带来运输方式的多样性,增加管理成本。

3.当OEM供应链的生产制造商和品牌运营商所处的国家或地区经济地位、风俗文化、社会法律差异很大,会造成对订单上同一产品达成共识的困难,增加沟通交流成本。

以上这些问题都增加OEM厂商产品和信息流通的难度及复杂度,所以引入供应链理论能够有效降低上述成本,提高整条供应链的效率,增加企业的利润，以便为企业的转型升级做铺垫。

3.3供应链管理对OEM企业转型升级的影响作用分析

供应链管理在企业由OEM向OBM转型升级过程中具有重要意义。

企业的供应链管理的能力直接影响企业由原来的供应链辅助地位向供应链核心地位转变的能力，进而影响OEM企业的转型升级。

因此，OEM在供应链管理中，对供应商、营销网络的建设、生产流程的优化、仓储配送系统等的管理能力构成了OEM企业转型升级的重要影响因素。

3.3.1OEM导入供应链管理的意义

Christopher（1992）认为,21世纪企业的竞争将不再局限于企业和企业之间,而会扩展到供应链与供应链之间的竞争