企业年度经营计划Word文档下载推荐.docx

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4．固定資産投資計劃的審核，依照審核規定辦理。

5．材料供應計劃是否能掌握重要原材料，有無抑制閒置原材料的具體措施，材料周轉率能否提高。

6．人力計劃是否與年度計劃配合，增加人員是否由於增加業務量或增加生産的緣故，有無精減冗員或訓練人員的具體措施，培訓計劃是否爲業務上所需要。

7．研究開發計劃是否符合事業的需要，所需經費是否過低或過高。

8．投資計劃有無可行性研究及經濟效益評估，有無呈報與核定。

9．財務計劃是否與上列各項計劃的需要相妥善，所需資金是否均有適當來源，增加資本、保留盈餘、提存特別公債等措施是否妥善，國內金融機構貸款及發行公司債券或股票上市是否可行，數額是否適宜，資金成本是否低廉。

四、策略規劃的八大介面

1．環境：

在未來環境會有哪些變化，對你的企業將會産生哪些影響？

2．産業：

所在的産業前景又是如何？

3．顧客：

顧客在哪里？

選擇的取向是否改變？

4．對手：

是在明處還是在暗處？

你是強者還是弱者？

5．産品：

生命周期有多長？

競爭力有多少？

6．績效：

在産業中，經營的是否比別人辛苦？

7．組織：

爲了企業的延續及未來發展，你現有的組織是否夠強？

如何做調整？

8．成本：

競爭的第一線成本競爭，你是否能掌握？

要求的利潤是否能達成？

沒有達成時，該如何改善？

五、SWOT分析概論

1．SWOT分析代表分析企業優勢、劣勢、機會和威脅；

其中，優勢和劣勢的分析主要地著眼於企業自身的實力及其競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的影響上，但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會和威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密聯繫。

2．環境因素分析主要從內部與外部兩方面入手；

其中外部環境因素包括機會因素與威脅因素，一般歸屬於經濟的、政治的、社會的、人口的、産品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同範疇；

內部環境因素包括優勢因素與劣勢因素，一般歸屬於管理的、組織的、經營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同範疇。

3．SWOT矩陣：

運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策；

這些對策主要有：

A．最小與最小對策（WT對策），即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨於最小。

B．最小與最大對策（WO對策），即考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨於最小，使機會趨於最大。

C．最小與最大對策（ST對策），即著重考慮優勢因素和威脅因素，目的是努力使優勢因素趨於最大，使威脅因素趨於最小。

D．最大與最大對策（SO對策），即著重考慮優勢因素和機會因素，目的是努力使這些因素都趨於最大。

六、競爭優勢與劣勢分析：

所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標——贏利；

競爭優勢可以指消費者眼中一個企業的産品有別于其他競爭對手的任何優越的東西，它可以是産品線的寬度、産品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時，態度的熱情等。

做企業的優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比，如：

産品是否新穎，製造工藝是否複雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。

同時，衡量一個企業是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

而影響企業競爭優勢的持續時間，主要有三大關鍵因素：

（1）建立這種優勢要多長時間？

（2）能夠獲得的優勢有多大？

（3）競爭對手作出有力反擊需要多長時間？

七、機會與威脅分析：

環境發展趨勢主要分爲兩大類：

一類表示環境機會，另一類表示環境威脅；

環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的策略行爲，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受削弱；

環境機會就是對公司行爲富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。

環境分析從四個方面入手：

A．政治的（法律的）：

壟斷法律；

環境保護法；

稅法；

對外貿易規定；

勞動法；

政府穩定性。

B．經濟的：

經濟周期；

GNP趨勢；

利率；

貨幣供給；

通貨膨脹；

失業率；

可支配收入；

能源供給；

成本。

C．社會文化的：

人口統計；

收入分配；

社會穩定；

生活方式的變化；

教育水平；

消費。

D．技術的：

政府對研究的投入；

政府和行業對技術的重視；

新技術的發明和進展；

技術傳播的速度；

折舊的報廢速度。

八、五力分析法

A．産業新進入的威脅：

進入本行業有哪些壁壘？

它們阻礙新進入者的作用有多大？

本企業怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？

B．供應商的議價能力：

供應商的品牌或價格特色，供應商的策略中本企業的地位，供應商之間的關係，從供應商之間轉移的成本等，都影響企業與供應商的關係及其競爭優勢。

C．買方的議價能力：

本企業的部件或原材料産品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯合的危險，本企業與買方是否有具有策略合作關係等。

D．替代品的威脅：

替代品限定了公司産品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會；

企業必須分析，替代品給公司的産品和服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；

購買者轉而購買替代品的轉移成本；

公司可以採用什麽措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？

E．現有企業的競爭：

行業內競爭者的均衡程度，增長速度，固定成本比例，本行業産品或服務的差異程度，退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭激烈程度。

九、企業資源競爭價值分析

1．這項資源是否容易被複製？

一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大；

難於複製的資源往往限制競爭，從而使資源所帶來的利潤具有持久性。

資源難於複製的原因主要有：

資源本身的獨特性（不動産的地理位置非常好；

受到專利保護），他們的建立需要時日，而且難以加速建立起來（一個品牌；

對技術精湛的掌握）；

他們需要大量的建造資金。

2．這項資源能否持續多久？

一項資源持續的時間越長，它的價值就越大。

3．這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？

所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核心競爭能力或特異能力會比競爭對手更有力量。

4．這項資源是否可以被競爭對手的其他資源/能力所抵消，即本公司資源的可替代性如何？

一般來說，不可替代的資源對顧客來說有更大的價值，因而也就更有競爭的優勢。

一十、企業經營條件分析

1、自然條件：

A．地理條件：

地形、地質、水文、風向等是否合適。

B．廠區周圍是否有干擾型企業？

C．企業對自然和社會環境的影響如何？

是否可能觸及環保法令或國家法規？

2、社會經濟條件：

A．工廠占地面積是否適應企業發展需要，有無擴建廠房和其他設施的條件？

B．企業是否接近原料産地？

材料供應是否便利？

C．銷售渠道流通條件如何？

D．交通運輸條件如何？

如距離航空港、鐵路、公路、水運等交通線遠近程度？

E．能源條件如何？

例如，有色金屬的冶煉、煉鋼、軋鋼、重型機械等消耗能量大的企業，接近電站、電網的遠近程度如何？

F．水源條件如何？

G．資訊條件如何？

是否接近資訊源、獲得各種資訊的便利程度如何？

3、企業的資金能力、設備能力、技術力量、組織機構、經營者及員工隊伍、經營管理基礎等經營能力同企業經營任務的適應程度？

4、相對於企業內外部的其他條件，分析對企業的長期經營戰略、計劃及經營活動的影響程度；

對目前企業所實施的戰略進行內部分析，發現實施中出現的問題，並進一步分析其經營的合理性。

一十一、企業內部管理制度分析

1、企業是否有成熟清楚的宗旨和目標？

2、企業在其主要經營領域是否有明確的競爭戰略？

3、企業是否預測外部環境各因素的各種變化？

4、企業的預算過程是否有效？

5、企業的決策是否採取了戰略管理的辦法？

6、企業是否制定了應變計劃？

7、企業的宗旨、目標、戰略、政策等是否一致並爲成員所瞭解？

8、企業是否按其戰略分配資源？

9、企業是否有明確的組織結構？

10、組織結構是否與戰略相協調？

11、企業組織結構中的管理跨度是否合適？

12、企業組織活動中類似的活動是否被恰當的安排在一起？

13、職能部門是否放在組織結構合適的位置？

14、企業組織結構是否體現了統一命令的原則？

15、企業管理者是否進行了恰當的分權？

16、企業是否使用了崗位說明書？

17、企業每個目標的責、權關係是否明確？

18、企業職工是否團結一致、齊心協力、士氣高漲？

19、職工是否感受到工作的意義，有滿足感和挑戰性？

20、企業是否採用了職工參與管理的形式？

21、企業是否鼓勵創造性的活動？

22、企業管理者是否知道企業內非正式團體的存在？

23、非正式團體的行爲是否有利於企業管理？

24、職工的出勤率是否高？

25、企業內是否有良好的雙向溝通系統？

26、企業管理者是否是一個好的領導者？

27、企業是否有一個好的獎懲制度？

28、企業和職工是否能適應變化？

29、企業職工是否能在企業中滿足個人需要？

30、企業各部門的政策是否合理和支援企業的目標？

31、企業是否有專職的人事經理和人力資源部門？

32、企業是否在認真的經過招聘、面談、考核和選擇之後聘用員工？

33、企業給職工的福利是否合理？

34、企業是否爲職工提供培訓和學習的機會？

35、企業是否有有效的績效評價體系？

36、企業是否有良好的工資激勵制度？

37、企業是否有良好的辦事程式？

38、企業是否有良好的紀律規定？

39、企業是否爲職工提供了他們事業發展的規劃？

40、企業人事經理與直線部門負責人是否相互尊重和信任？

41、職工的勞動條件是否清潔和安全？

42、企業是否提供了平等的就業機會？

43、企業的晉升制度是否公平？

44、企業是否爲招工解決思想和社會問題提供諮詢和服務？

45、企業是否有有效的財務控制制度？

46、企業是否有有效的銷售控制制度？

47、企業是否有有效的庫存控制？

48、企業是否有有效的生産控制？

49、企業是否有有效的管理控制制度？

50、企業是否有有效的質量控制系統？

51、企業是否有電腦輔助控制系統？

52、企業各部門是否有勞動生産率標準？

53、企業是否在控制過程中經常監視有利和不利的偏差？

54、企業是否並迅速採取糾正偏差的行動？

55、企業的獎懲制度是否能支援企業的控制系統？

56、企業的控制系統是否準確和全面？

57、企業文化是企業成員共同分享和代代相傳的信念、期望、價值觀念的集合，企業管理者是否瞭解企業文化？

58、企業文化是否在企業之中有明確反應？

59、企業管理者是否有有效的方法宣傳企業的文化？

60、企業文化是否與企業目標一致？

61、企業文化是否反映企業職工的利益？

一十二、公司競爭地位分析

1．如果現行的戰略繼續執行下去的話，（允許做一些細微的調整），那麽，公司的市場位置將會改善還是惡化？

2．在每一個行業成功關鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每一個測度指標上，公司相對於其關鍵競爭對手的排名如何/

3．公司目前是擁有相對競爭對手的優勢還是劣勢？

4．在已知的行業變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛其市場地位的能力如何？

5．評價的一些重要專案或指標有：

産品質量，客戶服務，顧客滿意度，財務強勢，技術技能，産品開發時間（新産品從設計到市場化的速度有多快），是否擁有對競爭對手有重要意義的資源和能力。

6．確定一個公司的競爭地位有多強大的一個最有效的途徑是使用定量的方法來評估公司在每一行業成功因素和每一個重要競爭能力和潛在競爭優勢的指標上是比緊密的競爭對手強還是弱。

其步驟是：

第一步，列出一系列行業的關鍵因素和競爭優勢和劣執最有影響的決定變數；

第二步，給每一個強勢指標對公司極其關鍵的競爭對手進行評分；

第三步，加總各個變數的評分，得出每一競爭對手的競爭強勢的得分；

第四步，做出關於公司淨競爭優勢或劣勢的結論，同時，對公司的那些最強或最弱的各個領域的強勢指標做出更具體的說明。

7．企業活力指標：

企業活力指標主要有五個方面：

獲利能力，競爭能力，生長能力，適應能力和凝聚能力。

其中獲利能力包括：

附加價值率，銷售利潤率，成本利潤率，資金利潤率等；

競爭能力包括：

市場佔有率，産品質量水平，産品技術領先地位，成本領先地位，銷售渠道的售前、售後服務，供應協作渠道；

生長能力包括：

新産品開發費用在銷售額中的比率，設備改造與更新，企業自有資金的增長率，企業利稅的增長率，利潤總額的增長率，新産品在銷售額中的比重；

適應能力包括：

組織目標與環境適應性，企業組織機構協調能力，企業內部改革能力，決策速度與決策質量，資訊渠道、資訊收集、資訊處理、資訊應用的能力；

企業凝聚力包括：

職工的離職、缺勤率，職工對企業的滿意度，突發事故的處理能力，領導與員工的關係，管理人員及員工的積極性。

8．公司競爭地位強勢和弱勢的信號

競爭強勢的信號

競爭弱勢的信號

重要的資源優勢，核心競爭力的特異能力

面臨競爭劣勢

在具有重要競爭價值的價值鏈活動上擁有特異能力

競爭對手正在奪取自己的地位

很強的市場份額（或行業第一的市場份額）

缺乏財務資源

領先開拓型或特異戰略

在顧客中的聲譽正在下降

客戶群增大，顧客忠誠度提高

産品開發和革新能力步人後塵

超過平均水平的市場份額

所在的戰略群注定要失去地位

居於有利的戰略群之中

在有著很多市場機會的領域裏能力很弱

在有吸引力的細分市場上有著很高的地位

成本很高

差別活動很強的産品

規模太小，不至於成爲市場的一個重要因素

成本優勢

所處的狀況不能很好的應付市場威脅

平均水平之上的利潤率

産品質量很差

平均水平之上的技術和革新能力

在關鍵的領域裏缺乏技能、資源和競爭能力

具有創新精神和企業家精神的管理隊伍

比競爭對手的分銷能力要差

居於能夠利用新興市場的機會的位置