大连个险销售队伍发展规划征求意Word文档格式.docx
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650
2017年
8000
3800
800
其中：
营销
2730
3000
1200
260
3200
1400
320
3500
1600
380
收展
2000
2500
1100
2600
3300
1500
330
4200
2200
420
其中：
营销农网
850
1000
350
70
550
110
1180
1800
750
160
2．分步实施
2015年：
扩量提质。
初步建立以队伍建设为核心的运转机制，着力提升队伍增长平台，逐步改善队伍质态。
2016年：
扩量强质。
以市场化为导向，引导由公司行政驱动向团队自主驱动模式的转变，保持队伍高增长平台，提升队伍产能和收入，强化队伍质态。
2017年：
量质并举。
以专业化、职业化为目标，持续引导实现团队自主驱动的经营模式，在保持较高增长率的基础上，达成营销队伍转型升级和新收展队伍建设目标。
二、发展策略
（一）以多元化队伍建设为主线
以营销队伍转型升级为重点，盘活存量保增长，持续推进队伍发展常态运作体系，优化、创新关键举措，突破当前队伍建设面临的关键瓶颈问题；
以新收展队伍快速增长为突破，强化城区市场竞争能力，实现队伍规模扩张；
积极探索组建高绩效团队，拓展中高端客户群体；
探索发展跨界营销队伍，丰富队伍结构，壮大队伍规模。
（二）以区域差异化布局为着力点
以中心城区和县域城区市场为核心，持续巩固中心乡镇，集中资源重点布局，进一步缩小竞争差距；
实施营销队伍转型升级，推动新收展队伍扩量发展；
整合优化支公司网点布局，扩充网点有效人力，做实基层销售组织。
（三）以构建队伍为核心的运转机制为保障
聚焦队伍建设核心关键指标，调整考核指标设置，提升指标权重占比，发挥考核机制导向作用；
建立队伍建设成效与绩效收入相挂钩的绩效激励机制；
在干部任用体系中引入队伍建设成效考评机制。
（四）以激发队伍内在发展动力为核心抓手
以国寿企业家文化为统领，引导形成以队伍内在驱动为主的发展模式；
推动制度创新，强化制度管控，充分释放制度活力；
着力打造新人、主管、导师、精英等培育系统，激发队伍内在发展动力。
（五）以推动队伍市场拓展能力升级为有效支撑
以保单资源促进队伍发展，综合利用集团客户资源，拓宽队伍销售渠道与收入来源，支撑队伍发展；
创新公司层面的客户拓展方式，搭建客户积累平台；
强化E平台支持，塑造队伍专业化、职业化形象。
三、关键举措
（一）强化目标统领与考核机制，聚焦队伍建设
1．强化目标统领。
一是完善队伍建设考核指标体系。
将持证人力、举绩人力、增员率、有效人力、主管考核达标率等队伍建设关键指标纳入经营指标及职能指标考核；
将举绩率、人均件数、FYC增长率、三晋率、晋组率、主管数量、诚信体系等纳入核心监控指标；
将出勤率、性向测试率、主管增员活动率、代资考通过率、签约上岗率、新人首月举绩率、新人13个月留存率等纳入绩效考核指标，强化指标追踪考核力度。
逐步提升队伍建设指标在经营指标和职能指标中的考核权重，将经营指标考核权重占比提升至40%以上，职能指标考核权重占比提升至50%以上;
将队伍建设核心指标作为高管绩效薪酬兑现的重要调节系数或重要影响因素。
二是将队伍建设核心指标作为各级公司干部使用的重要衡量标准。
今后各级领导干部提拔晋升时，将考核其任职期间所在单位个险队伍、业务、市场竞争等过程指标改善情况，作为是否提拔晋升的重要参考依据。
三是将队伍建设指标纳入相关部门考核。
将队伍建设指标与教培等相关职能部门考核挂钩，并推动与全员绩效挂钩。
四是建立分平台指标考核追踪体系。
对城区、收展、农网三个平台的队伍建设指标分别进行考核追踪，建立由职能指标、经营指标、核心监测指标、绩效考核指标等在内的指标考核追踪体系。
2015—2017年队伍质态指标发展目标
项目
年份
队伍成长指标
队伍绩效指标
增员率
（%）
三晋率
晋组率（%）
人均
FYC
件数
营销
2015
5%
40%
1.0%
增长10%
0.80
2016
6%
45%
1.2%
1.00
2017
7%
50%
1.5%
1.10
收展
12%
55%
1.4%
增长12%
60%
1.6%
增长15%
1.30
2.完善组织体系建设。
一是配齐配强渠道管理人员，用1-2年时间补齐配强基层公司个险岗位人员，并在综合性单位增加收展部和农网岗位架构及职数配置，储备人才，先予后取。
二是在薪酬体系上体现差异，引导优秀的人才向渠道流动、向基层流动。
三是强化个险干部的任用管控，渠道关键岗位人员的调动，需经分公司个险部批准；
关键岗位人员参与重要培训或项目活动，须与公司签订保密合同。
四是将组训队伍作为后备力量进行培养，重建组训队伍，以服务销售队伍建设为目标，推动组训队伍功能化运作。
3．优化财务资源投入与使用。
一是研究总部直接销售成本、常规费用与战略投入等队伍建设财务资源投入机制，做好使用规划。
直接销售成本是刚性支出，是保证营销队伍转型升级和新收展队伍起步阶段的制度成本投入；
队伍建设常规费用投入根据新单可提费用的一定比例确定，是队伍建设费用的基本保证；
战略性资源投入是保证队伍建设重点工作落实执行的专项资源。
用好用足这些资源是保证队伍建设工作成效的前提。
二是合理配套分公司资源。
在总部投入的基础上，分公司按一定比例也进行配套投入，重点投向收展队伍、农村网点、组训队伍及客户资源开拓和经营，确保专款专用，形成合力。
（二）推广实施营销队伍活力领航工程，推动队伍转型升级
1.活力制度。
三年期间总公司将持续完善基本法，根据竞争和队伍发展需要，对核心制度进行持续创新，强化基本法和品质管理办法的严格执行，释放制度活力；
推出共同展业制度，提高队伍活动量，提升团队业绩，激发销售热情；
规范跨界营销队伍管理，探索实践多元化的队伍发展模式，扩大队伍发展张力；
探索主管退出机制，研究突破瓶颈问题的有效路径，激活队伍发展动力。
分公司也将紧跟总部队伍发展节拍，做好制度的贯彻落实，结合实际不断推进营销队伍转型升级。
2.活力新增。
一是推行以常态增员为主，集中式项目增员为辅的高效增员模式，将业务发展节奏与常态增员进行有机匹配，借助资源和考核引导，激发队伍内在驱动力，提升增员覆盖率，同时强化育成留存和严格考核。
二是引导培育新型销售人员，在中心城区和县城城区，引导鼓励招募一批年龄较轻、学历素质较高的新人，培育一批能服务未来主力市场的新型营销员和主管队伍，持续改善营销队伍质态。
三是打造新人育成体系，三年时间逐步实现新人育成体系的职场落地，建立集新人学习体系、职训体系、作业体系、激励体系及支撑体系为一体的新人育成系统，依托职场训练，强化主管主导，将参训率、三晋率、晋组率等关键指标纳入育成体系考核。
3.活力主管。
一是推广“国寿企业家”文化，强化文化引领，使组织发展理念根植于团队，通过组织裂变与层级推动，实现团队的快速扩张。
二是打造主管培育系统，强化新生代主管培养，全面推广“鹰计划”，通过意愿启动、强化沙龙、晋升培训、加油站和在职研修的五步运作，将晋升拉动根植于公司和团队。
力争2015年新晋升主管数量80人，首次晋升不低于70%，之后每年新晋升主管数量增长10%。
三是推动主管组织夯实，鼓励直辖扩充、团队做大、架构做优，对主管实施达标、优秀、卓越的分层级引导，力争三年时间，主管和达标主管数量每年增长10%，优秀主管占比达到50%，卓越主管占比达到20%。
四是实施主管能力塑造，梳理完善主管晋升和在职主管能力提升教育训练体系，着重强化对新生代主管和现有主管队伍中潜力人群的意愿调动和能力提升培训；
所有符合条件的主管每年度至少接受一次在职研修培训，力争三年时间，覆盖到所有符合条件的现有在职主管，提升主管综合技能。
五是推动主管自主经营，以周单元经营为核心，推进功能组建设，推动处级以上主管层级组建功能组，帮助团队建立标准化、专业化的经营系统，实现团队自主经营、自我管理、自我发展。
4．活力精英。
一是打造绩优平台，持续推进金牌俱乐部的荣誉平台，推动连续出单、连续绩优，建立稳固的业绩平台，强化精英的培育摇篮。
2015年探索建立金牌团队荣誉平台，培育绩优团队。
二是打造精英分享平台，运用视频系统或巡讲方式，定期总结全辖优秀经验并推广分享视频，推动销售人员的自主学习和自我提升。
三是完善销售精英荣誉平台，借助销售精英表彰会、销售精英俱乐部等荣誉平台，实现标杆拉动，推动收入提升。
5．活力职场。
一是大力推动团队自主经营，对达到标准的处、区主管团队给与一定的费用支持，授权主管分职场运作和管理团队，公司对授权经营给予严格监控，确保发挥作用。
二是强化农村网点优势，通过三年持续运作，到2017年达成200万标准保费网点16个，100万及以上网点20个。
着力抓好以下基础工作：
（1）建全农网数据信息平台，开辟“农网天地”专栏，通过“宽带、微信、短信”将农网视频、信息网络全部联通，及时提供各类信息；
探索过奖励宽带网络费用的形式，建立“视频团队”早会系统，解决农网参会率问题。
（2）明确基层农网分管领导及负责人及职责，重点抓好农网早会经营、活动量管理以及兼职讲师技能训练；
在业务与人力达到一定规模的农村网点，逐步配齐组训、内勤人员。
（3）以《国十条》政策为指导，以行政村为单位，整合新农合医疗、大病医疗、商业医疗保障宣传内容，研究启动“医疗保险宣传服务专员”增员项目试点工作，探索农网增人留人的新办法。
（4）建立健全农网星级达标荣誉激励体系，逐步将农网建设纳入基层单位的分级分类考核。
（三）启动新收展队伍卓越起航工程，扩充队伍张力
1．收展队伍定位
新收展队伍是以公司客户资源整合服务为切入，通过维护良好客户关系进而为客户提供全方位一站式理财服务，承接集团公司未来打造国际一流金融保险集团愿景的服务型销售队伍，其基本特征是年轻化、职业化、专业化。
在当前市场环境下，新收展队伍是推动个险销售队伍更新换代和转型升级的生力军，是强化城区市场竞争力、有效对接未来主力客户群的关键力量，是实现个险销售队伍规模有效扩张的主要支点和个险业务发展的新增长极，是维护客户关系、提升公司品牌形象的重要力量。
2.收展队伍建设目标
以“有效扩张、量质并举”为基本策略，本着“积极稳妥、尊重自愿”、“统筹协调、均衡发展”、“规模先行、量质并重”、“坚持标准、区隔管理”和“分类指导、差异灵活”的原则，用三年左右时间实现队伍人力“倍增”，建成一支初具规模、质态优良、管理规范、专业进取的新型队伍。
有效改善现有收展队伍年龄结构，提升城区市场的队伍质态，增强县域传统市场竞争力，承接新生代消费主体。
3.完善现有收展团队的管理架构，搭建县域收展管理组织架构，加强基层收展管理干部的选拔和培训支持，提供组织保障。
对收展管理干部和岗位人员进行任职审批，开展系统培训。
4.建立收展队伍KPI体系及追踪分析系统，关注收展队伍建设关键质态指标，强化收展队伍的目标统领与考核机制。
收展队伍关键指标
月均举绩率
月均三晋率
保单综合持续率
1年内新人月均举绩率
不低于70%
不低于60%
不低于93%
5.逐步完善收展队伍发展预算考核体系，推动收展队伍快速健康发展。
逐步建立与完善收展队伍发展的预算管理与绩效考核体系，力争在2017年内实行收展队伍全面预算管理和绩效考核。
6.建立统一性与灵活性相结合的收展管理制度体系。
一是收展人员基本制度，与营销队伍有所区隔，具有收展特色和竞争力，以招募关系为基础，同时更加强调公司的行政管控。
二是孤儿保单分配管理办法，在保留一定的差异化的前提下，制定统一的孤儿保单分配管理办法，明确以优先支持收展队伍发展、主要面向收展队伍进行分配的孤儿保单分配制度，优化资源利用效率。
三是明确保单区域划分规则及适用要求，建立相对区域化概念，依托邮政系统地址编码规则，建立保单区域化整理的基本规则，并提供相应的系统支持，实现保单分配的基本区域化。
7.依托收展人员工作模式，建立规范管理流程，形成以管理规范、主管自主经营为特色的收展团队管理模式。
一是强化管理，形成严格管理文化。
以建立收展人员日常工作模式为核心，建立一整套严格管理流程，形成严格管理的文化。
二是构建充分发挥主管经营能动性和公司管理辅助功能相结合的管理模式，明确收展主管的管理职责，确保单位日常经营以团队主管为主体，推动主管履行职责。
8.构建具有特色的收展教育训练体系，为队伍成长提供有力支撑。
一是建立有收展特色的新人招募流程与育成模式，实现收展新人育成独立运作。
二是建立分层差异化的收展主管训练体系，推动主管养成和主管晋升。
三是强化文化引领，以“专业、活力、创造”的核心文化为统领，建立起收展队伍独特的管理文化和经营文化。
四是优先在收展营业单位推广视讯系统，加速咨询传播和经验传承。
9.构建有力的信息支持系统。
统一推广总部开发的收展基本法支持系统和客户资源管理系统，同时大力推进收展人员E化工程，提高队伍的信息化水平。
（四）推动队伍市场拓展能力升级，提升队伍价值
1.拓宽队伍销售渠道。
为销售队伍提供包括孤儿保单客户、产险客户、团险客户、大病保险客户等集团自有客户资源的综合开拓业务，实现以家庭为单位的客户归并，拓宽销售渠道，提升队伍收入。
2.提升客户经营能力。
扩宽客户开发渠道：
加强对营销队伍客户积累能力的训练，强化客户信息收集维护，创新客户开发方式，有效应用客户经营平台，为销售队伍提供各类客户资源支持。
探索实施精准营销：
有效应用精准营销模型和工具，开放客户数据分析和挖掘结果，根据客户价值分层和分类特点，组织常态化的客户经营推动；
根据阶段性业务需求，策划组织主题式精准营销项目，深挖老客户潜在价值，并向高价值客户倾斜服务资源，提高客户黏性，提高展业精准度和成功率。
3.强化销售服务支持。
研究制定针对新人、收展队伍、高端客户等不同群体的产品策略，细分市场，满足需求，支持团队快速发展；
同时依托销售人员信用评级体系，构建分层级授权模式，面向销售业绩好、销售信用高、赔付率低的销售人员，提供差异化的核保、承保、保全、理赔等服务支持。
4.加大E化支持力度。
大力推广E宝账，向客户提供投保、保全、查询、需求分析、电子计划书等电子化服务工具，提升客户感受；
持续推进国家E家系统，让销售队伍熟练掌握保单管理、客户管理、销售支持等E行销支持工具的使用方法，提高展业效率，提升专业化、职业化水平。
（五）以打造黄金训练体系为核心，夯实队伍基础
1.打造黄金训练体系。
一是打造金质早会，以团队功能组为主导，借助各种视讯资料支持，丰富大早会内容；
逐步建立以团队功能组（外勤人员）为主的早会力量，二早强化训练和追踪辅导职能；
二是搭建特训平台，建立与早会相衔接的特训课堂，将新人衔接训练、主管晋升、破零及低绩效人员辅导等进行常态化运作，提升主管独立辅导能力。
三是提供视讯支持，通过整合全辖资源，将产品讲授、新人育成、团队经营等优秀培训和分享专题拍摄成视频专题，形成视讯资料库，直接提供给销售一线。
四是突出训练主体，建立以管理人员、主管、精英、组训、销售人员为主的五级导师队伍；
重点强化基层公司层面的培训运作，通过教育训练岗位人员与导师队伍的协同组合，确保训练落地。
2.强化团队日常管理。
一是建设参会系统，提高早会出勤率。
今年3月底前，完成指纹采集，建立电子考勤系统，实现每日对各单位队伍出勤情况进行追踪；
5月底前，将出勤率纳入队伍建设绩效考核；
二是建设活动管理系统，推行电子化活动管理工具，推广营销员及主管高效工作模式；
三是建设销售作业系统，推行标准化日常工作模式，强化个人展业，推广个人主导的会销运作，建立起个人展业与小说会、创说会等相结合的销售作业系统。
（六）搭建组织发展氛围营造平台，强化队伍激励
1.搭建组织发展荣誉激励平台。
组织召开个险渠道人力发展高峰会，建立起针对管理人员及团队主管的组织发展荣誉激励体系。
2.搭建进位奖励平台。
鼓励基层公司突破千人，打造300人血缘团队，将达标单位和团队纳入个险战略性投入方案及人力发展荣誉激励体系，给予一定奖励。
3.搭建经验交流平台。
组织开展人力发展经验交流会，搭建基层单位及团队主管间经验分享平台。
4.建立追踪问责机制，对人力发展落后的基层单位一把手进行问责；
建立常态的队伍发展追踪机制，定期召开渠道人力发展分析会议，并于每季度末对16家单位人力发展情况做出分析报告，总结核心问题，提出关键举措。
（七）整合教育训练资源，形成协同运作体系
1.建立涵盖销售队伍各层级人员的教育训练体系。
针对个险渠道不同培训对象，建立起涵盖所有营销人员、培训力量、各级管理干部的教育训练体系。
所有人员每年至少接受一次制式化培训，着力强化对销售人员的日常职场训练。
2.针对不同地域施以差异化的培训方式。
根据城区、县域的不同特点，采用差异化的教育训练方式。
在城区采用联合开设代资考培训、新人扬帆育成营的形式；
在县区采用内外勤相结合，独立运作新人育成的方式；
在农村，主要是采用开发相应培训课程，培训训练人员的方式。
3.建立针对不同人员的培训课程体系。
形成以制式化课程为主、非制式课程为辅、引进外部认证课程为补充的三维培训课程体系。
对于营销人员，健全以新人育成和初级主管育成为主的培训体系；
对于销售精英，借助总公司和外部培训资源，结合分公司精英巡讲分享形式进行培训；
对于营销主管，以总公司主管晋升、在职研修等主管培育课程体系为主，辅以外部培训资源，做好组织培训。
4.建立职责清晰的培训运营管理体系。
培训力量建设方面，建立起以讲师为主体的制式化培训师资力量，以组训、外勤导师为主体的衔接训练师资力量。
重点强化基层单位的日常训练工作，业务发展类训练由市场拓展岗牵头，销售训练岗、组训、外勤导师为主体，队伍建设类训练由人力发展岗牵头，组训、外勤导师为主体，通过对早会、二早、特训平台的运用，强化日常训练。
5.建立高效的执行考核体系。
为加强新人留存，确保培训效果，建立由参训率、三晋率、晋组率等指标为主的考核体系，由个险部、收展部、培训部分别负责。
新人育成各阶段关键指标
阶段
指标
考核部门
岗前、职前阶段
代资考通过率
培训部
签约率
个险部、收展部、培训部
1-3月
参训率
个险部、收展部
4-6月
主险举绩率
有效人力占比
7-12月
晋组率
13个月留存率
升级会员 