税务系统人力资源管理研究Word格式.docx

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一、人力资源管理基本理论

（一）人力资源管理的含义

人力资源（HR—HumanResources）管理是以“人”为中心，以各种管理工具为媒介将管理程序运用于人力活动，根据组织的发展要求应用各种措施使得人力资源发挥最大效用的过程。

所以人力资源管理师对人力资源的取得、开发、维持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，充分调动人的主观能动性，使“人尽其才，事得其人”，最终实现组织目标。

（二）税务人力资源管理的含义

税务人力资源管理是指税务机关通过人力资源管理工具，对税务干部进行综合管理，以达到人力资源配置最优，实现最高的税收征管效率，保障国家税收的顺利实现。

税务人力资源管理同一般企业人力资源管理既有相同点，也有一定差异。

相同点主要体现在双方都是人对人的管理，不同点是作为公共管理部门的税务机关具有一定的特殊性，主要体现着招聘环节的统一性与严谨性，人力资源管理过程受法律、法规及上级部门的约束，同时管理过程中还需要体现较高的社会性。

（三）人力资源管理与传统人事管理的区别

人力资源管理与人事管理是管理学中两个既有区别又有联系的事情，二者之间的联系表现在人力资源很多时候是与人事管理向融合的，二者的区别是多层次的。

首先视角不同，人事管理侧重管“事”，人力资源管理侧重管“人”；

其次管理态度有差异，人事管理把人作为“工具”管理，相对简单粗暴，人力资源管理把人作为“资源管理”更强的管理的科学性与合理性；

最后管理方式有差异，人事管理强调人是属于部门的个体，强调履行个人职责，人力资源管理更注重资源合理分配，注重组织关系和团队合作和组织内部人力资源的综合利用。

二、基层税务系统人力资源管理现状

我国现行的税务体系为分税制，为国家垂直管理的国家税务部门和省级垂直管理的地方税务部门，作为基层的县（市、区）级的国、地税务部门人力资源结构，基本沿袭了传统机关单位的特征，呈现年龄结构老化、学历层次不高，人才区域分布不合理、专业技能人才不足等情况。

以仪征市国税部门为例，目前全市共有在职国税干部名，其中45岁以上中老年干部名，35-45岁中青年干部名，35岁以下青年干部名，仅占全员的%；

全市税务干部中，具有本科以上学历的名，占全员的%，其中研究生以上学历的名，仅占全员的%；

全市干部中，基层一线干部名，机关干部名，占到全员的%以上；

全市税务干部中，具有“三师”和专业等级高级资格的技术型专业人才仅有名，仅占全员的%。

三、基层税务系统人力资源管理面临的问题

（一）人力资源配置不合理

1．高学历和人员能力的矛盾

近几年，基层税务系统干部学历层次有较大提升，但有不少年轻干部虽然取得了经济管理、财税、中文、计算机等专业大学文凭，但事实上其专业能力远没有达到现代税收工作需要。

在知识结构上，整体专业结构并不理想，特别在县一级大多数干部的能力仅仅维持在一般的税收工作水平上，当面对税源监控、统计分析等这些需要经济学、数学、概率统计学等专业性较强的工作，以及税收管理软件、企业ERP管理软件时，就显得“心有余而力不足”，无法真正履行好税收职责。

2、人力资源区域配置不优

一是机关与一线人才配置不均，机关人员集中，一线工作人员偏少，农村偏远基层分局人员偏少。

二是人员岗位配置方面，人员岗位安排具有一定的盲目性，没有做到及其才能，没有做到“将最适合的人，放在最合适的岗位上”。

三是在人才配置方面，税源专业化改革后，一线征管稽查人员短缺，基层队伍中能够具有较高查帐能力的人员仅在20%右，严重影响着日常工作的开展。

3、存在人力资源过剩和相对匮乏的矛盾

从公务员登记的数量上看，国税系统的人力资源十分庞大。

人力资源过剩与人才资源不足是当前的主要矛盾，已成为制约国税工作发展的一个重要因素。

由于历史形成的原因，基层国税机关由于受编制的限制，普遍存在在岗人员过多，但能真正能胜任工作的很少，应付一般性事务的人员过多，专业性人才过少，每年进入国税系统的具有实际工作经验的专业人员非常有限。

（二）人力资源管理规划缺位

1、税务干部缺少职业生涯规划

现代企业管理中，职业生涯规划是员工进入企业的第一课，无论是员工还是企业，都更注重职业规划。

企业要求员工具有明确的人生目标和工作方向，对生活和工作具有鲜明的方向性和预见性，员工结合自身特点，规划自身发展方向，制定近期、中期和远期发展规划。

而我们税务部门在这方面目前还存在空白，干部自身存在对职业生涯认识缺位、规划缺位，税务机关存在机制缺位、引导缺位、管理缺位。

2、税务机关战略人力资源管理缺位

现代企业在发展过程中，人力资源战略规划是具有前瞻性的远景规划，是企业培养招聘、培养、维系、发展人才的基石，一般遵从于企业整体战略，对企业发展具有指导意义。

而目前大部分税务机关的人力资源的战略规划还没有形成系统的机制，往往是就事论事的针对人才的某个方面进行规划，缺少系统的、中远期的战略远景规划。

（三）激励机制不完善

1、考核评价方式片面

在现代企业管理中，考核评价是企业人力资源管理的核心问题，一般企业通过多种考核评价方式，量化考评指标，对员工业绩进行综合性的客观考评。

而目前税务系统干部考核主要采用公务员一般的“德、能、勤、绩、廉”五方面考核，虽然看似考核内容基本覆盖了各个方面，但是考核评价机制相对简单，具体指标难以量化，主观因素成为决定性因素，考核流于形式。

2、税务干部晋升渠道狭窄

对税务系统干部来说，晋升激励的作用明显比企业更加突出，大部分干部都有较高的政治追求，但是，目前我国基层税务干部晋升空间有限，一般情况下，县（市、区）级基层税务干部占全部干部的80%以上，而县级局实职副科级以上职数不超过15个，副科级非领导职务职数是按总人数10%的比例确定，也就是说县级局副科级以上职数点总数比不超过20%，80%以上的干部政治愿望无法得到满足，个人职业规划难以实现。

3、激励形式单一

现代企业人才激励方式是综合性的全面激励，在注重人才薪酬激励的同时，突出精神激励，综合运用培训、休假、惩戒等综合激励方式。

目前税务系统往往更突出物质激励和晋升激励，忽视精神激励作用，受体制约束，其他激励方式几乎是空白，而现代人力资源管理学认为，多次单一的激励效果呈直线下降趋势，针对不同需求，灵活运用多种激励方式，才能使激励充满活力。

（四）干部队伍普遍缺乏凝聚力

1、干部队伍凝聚力教育不足

在企业管理中，往往强调“1+1>

2”的团队合作精神，鼓励员工进行小团队合作，非常注重团队合作教育，通过各种方法培养员工的团队意识。

而税务部门培训教育中更加注重专业技能和廉政道德教育，忽视团队凝聚力教育，造成部分干部在工作中自扫门前雪，只注重自己的工作，不注重于其他同事沟通协作，遇事相互推诿的现象较多。

2、税务机关内部文化氛围不浓厚

在现代企业管理中，管理层非常注重企业文化氛围的树立，良好的企业文化，既能使员工产生较强的归属感，又能使企业产生较高的客户信任度和社会美誉度。

而税务部门往往更注重对外部树立税务部门形象，忽视内部税务文化氛围培育，税务干部缺乏归属感，也就难以形成凝聚力，工作执行力就必然大打折扣。

四、借现代企业管理理念，提升税务人力资源管理水平

（一）以“需求供给分析”为导向，优化税务人力资源管配置

需求供给分析是根据工作要求，分析岗位需求和满足岗位要求的人员配置。

税务部门开展人力资源需求供给分析，能有效解决人力资源配置不均衡、人员绝对过剩和相对匮乏的矛盾。

每年初，税务机关的人力资源部门需要根据年度工作规划，分析工作岗位需求，制定年度人力资源安排，进行相应的岗位调整或者招聘，并根据上一年度现有人员适岗情况进行小范围调整；

每3-5年进行一次中期人力资源需求供给分析，根据税务干部在同一岗位上的疲劳度，适时进行轮岗；

每5-10年进行一次长期人力资源需求分析，制定长期规划，有针对性的进行长期人才培养，为税务工作持续高效发展提供人才保障。

（二）以“以人为本”为目标，谋划税务人力资源管理规划

“职业生涯规划”是现代企业员工的第一课，直接决定着每个员工未来的发展方向，也就决定了企业人力资源的未来趋势，在人力资源管理中占有举足轻重的地位。

税务部门开展人力资源规划，一方面要积极引导和帮助税务干部制定自身的职业生涯发展规划。

税务机关帮助基层干部制定近期目标、中期规划和远期方向，让税务干部既要会低头拉车，更要能抬头看路。

根据每个人的特点和个人对自身的定位，进行有针对性的培训和岗位锻炼，提高税务人员岗位的适从度。

让“专业的人做专业的事”，既可以提高税收工作效率，又可以使基层税务干部清楚自己要做什么，该做什么，提高税务干部的执行力。

另一方面，税务机关要有明确的战略人力资源管理规划。

对于税务部门而言，更要有明确的人力资源整体规划，所有的人力资源配置和发展，都要服从于这一战略规划目标。

各级税务部门，应该根据工作重点不同，制定相应的战略人力资源规划，就县市级税务机关而言，一般以实现税收收入为中心工作，这就要求县市级税务机关人力资源配置应侧重于专业税收人才，同时配置税收服务、综合管理等岗位人员。

（三）以“e-HR系统”为基础，改进税务考核评价机制

“e-HR信息系统”是“HR自动化”的核心，贯穿于人力资源管理的整个过程，通过该系统，实现人机智能结合，可以有效进行多维度综合评价，进行量化指标考评，由税务系统传统的主观单一评价，变为多层面的客观评价，对过去的“德、能、勤、绩、廉”进行量化指标分析，尽可能对考核指标进行分层量化，更直观的体现考评结果。

“e-HR信息系统”在税务部门考核评价上的改进主要体现在四方面，一是引入现代企业综合考核评价方法，税务部门在考核评价中，引进360度绩效考核、平衡积分卡、目标管理与关键绩效指标考核，通过多种考核方式，从不同角度、不同层面进行全方位考核，最终通过计算机汇总计算，提高考核结果的全面性；

二是加强考核指标的量化分析，通过计算机指标分析，对传统的“德、能、勤、绩、廉”五个方面指标进行量化，由过去简单的“好、中、差”考核，变为得分考核，提高考核结果的准确性；

三是杜绝考核过程的人为主观因素，利用“e-HR信息系统”进行网络评分、机算分析产生考核结果，全过程杜绝人为干预，提高考核的客观性；

四是将考核结果综合分析运用，由“e-HR系统”根据考核结果，针对每个人的情况，生成分析报告，并提出建议，提高考核结果运用水平。

（四）以“多重激励”为手段，提升激励机制作用

在税务干部激励机制建设中，通过引入多种综合激励方式，能充分调动税务干部的工作积极性和激发工作热情。

著名心理学家亚伯拉罕·

马斯洛认为，人类有五种基本需要，在满足基本的生理和安全需求后，更需要较高层次的尊重需要、自我价值实现需要，这就要求税务机关，一方面继续完善薪酬、奖金激励（内在激励），扩大薪酬激励层级，增强传统激励作用，另一方面引入惩戒激励、培训激励、休假激励（外在激励）等多重激励方式，对表现优秀的税务干部优先给予脱产培训，带薪休假、公开表彰，给予考核较差的干部给予惩戒。

在注重物质激励的同时，突出精神激励，让税务干部获得精神上的尊重满足感，提高激励机制效用。

同时在税务系统中更应该突出晋升激励，这既可以使税务干部获得职位与薪酬等级的晋升，更能使税务干部实现自我价值需求，获得较高层次的满足。

（五）以“大家庭制”为核心，培育税务文化氛围

每一个组织都应该形成自己独特的，被每个成员都认可的组织文化，这种组织文化既能对外展示积极健康的组织形象，更能够充分调动组织成员的热情，使每个组织成员都自觉的维护这种组织文化，形成强大的凝聚力。

作为税务机关机关，特别是基层税务机关，更需要形成自己的税务文化，采取“像长辈一样安排好老干部、像兄弟一样使用好中年干部、像子女一样培养好年轻干部”的“大家庭制”是符合新形势下基层税务机关税务文化建设要求的，这种税务文化是强调以人为本，以团队意识、大局意识、协作精神与服务精神为核心的税务文化。

基层税务机关通过开展各类团队文化活动，组织扩展训练等方式，培育人人参与，人人能感受到的家庭温暖，能促进税务干部“心往一处想，劲往一处使”，形成强大的干部队伍凝聚力，形成以税务文化为中心的税务激励机制，方能发挥其长效的激励作用。

参考文献：

[1]《中国经典MBA系列教材—人力资源管理》

大连理工大学出版社余凯文著

[2]《人力资源管理—理论与案例》

清华大学出版社孟祥林著

[3]《人力资源管理（第十二版）》

清华大学出版社（美）加里.德斯勒著

[4]《人力资源管理—获取竞争优势的工具》

机械工业出版社（美）克雷曼著