JIT精益生产发展历史Word格式文档下载.docx
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参加者当中包括被上游厂商要求降低成本的中小企业老板,和那些烦恼着是否到海外;
设厂的大型企业部门经理.他们的共通之处是必须赶紧解决眼前的问题,也正由于如此,每个人都十分专心地听讲.
我突然部他们一个问题.
[工厂是什么?
]
由于工厂是平日工作的场所,他们似乎从未这个问题,对于我的发问,他们一副茫然的神色.
当中某些人的表情似乎在抱怨------现在是什么时候了,还问这种问题……!
]
工厂,每天工作所在的地方,要对它下个定义,似乎还真不容易呢!
有人用铅笔敲着桌子,有些人望着天花板陷入沈思中.
我要坐在前卒的十几位回答[何谓工厂?
]这个问题,有些回答是:
[赚钱的地方]
[创造附加价值的地方]
[缺德顾客所需物品的地方]
而最普遍的回答是:
[制造物品的地方].
综合了这些意见,而把工厂定义为:
[所谓工厂即是制造物品之处.]
倡这个定义总觉得不恰当,在现今的时代里,缺点什么?
诚然战后的日本,制造物品十分困难,那是个无材料,无机器,无技术的”三无时代”.有的只是物品.工作的一群人而已.
在此时代,办法弄到材料.再以人海战术捏捏搓搓,一旦制出成品就能快速出.
因此制造业”就是制造物品的事业”,而工厂自然是“制造物品的地方”.
过去的问题是想办法生产出制品;
而现在的任何一种产品在任何地方均可生产.这不是日本独特的现象,欧美各国及发展中国家也不例外.
如此,世界各国的工厂制造出来的产品大同小异.在竞争那么激烈化的时代里,一味地把工厂制造出来的定义为[制造物品之处]难道不无疑问?
既然各家的产品-----硬体----相关无几,那只得在其他地方差别化.
那就是服务（SERVICE）.
必须充分活用工厂的服务,在制品上附加这种服务.
如此说来,[工厂]的定义与过去的定义就大不相同,换言之,工厂是[透过产品对顾客提供服务的一个据点.]
论及服务,它也有各种形式.活泼的电话应答,或服务台小姐的嫣然一笑,都可称之为”服务”.
然而工厂的员工并不直接与客人接触.假设一位满嘴胡须的作业员,突然你微笑,可想像得到必是一种很奇怪的感觉.
那么,工厂的服务窨是什么?
这种服务的基本其实就是[PQCDS]五种.
多品种化（Products）
随着需求的多样化,产品的各类也跟着丰富起来.而消费市场并非宽广无际,因此每一种产品的数量也就走向少量化.[换模多烦人呀!
]的呼声也就起不了作用了.
高品质化（Quality）
产品中出现了不良品可能会严重地危及企业的生存.在程序中创造品质,一个不会出现不品的架构是十分重要.[抽样检查是合理的!
]这是;
生产单位的说辞,对消费者而言,一点都不合理.
降低成本（Cost）
今后的额已无法期待再高度成长.倡没有了利益就无法生存下去,唯一的解决之道就是降低成本.举凡资讯上产生和浪费,物品淯上的浪费等等企业部门中的浪费应该一扫而光,建立一个能制造利益的体质来..
严守交货日期（Delivery）
严格遵守交货日期是工厂遵守的最基本要项,交货期一拖延,会给下游作业程序,协力工厂.销售.顾客带来困扰.
安全第一（Safety）
工厂中有多数人从事劳动活动,首先要注意的是确保这群员工的安全.大同县工厂也并非单独动作,因此须顾及整个工厂所在地域的安全:
制造出来的产品,在安全问题上更是马虎不得.
把这生产的五要素串连起来,写成一个句子,这就是:
[把顾客希望的产品（P）,以优良品质（Q）,便宜（C）,快速（D）,而且安全地运送达].
以这PQCDS为基础,成为”提供服务之据点”即是工厂”.[工厂制造服务]特别重要.有些情形是服务已经附加到各个产品之中.
这个时代已是[制造业即是服务业]的时代了.
1.2赚钱的工厂.不赚钱的工厂
工厂可分为两类.一类是[生产导向]的工厂,另一类是[市场导向]的工厂.
前者是以生产为导向制造产品的工厂.
[不中意拿手捏出来的寿司,也不给你收钱了,你快走吧!
]像这样对自己手艺信心十足的寿司店,还在救.因此寿司此物必须要有自我主张才行.
必须具备[自己捏出来的寿司比家的好吃!
]的自信.
如果工厂具备的是这种充满自信的生产导向,是值得表扬的.
[不中意我产品的品质.价格.交货期,那就请你去别家吧!
像这种理直气壮的[自我主张]是迫切需要的.
然而一般的工厂都豪气,有的单单只是任性罢了.
[工作变换这些多,怎么干嘛!
]
[全部检查太时间,还是抽样检查吧!
[成本无法再降了.]
[交货期必须要有两个礼拜.]
这类任性的工厂,采用生产导向势必难以在激烈的生存竞争中立于不败之地.
这是以管理科为导向的例子,后者指的是以市场为导向的工厂.
品质.交货期固然取决于市场的需求,售价亦然.
然而售价往往为市场的需求压制,在此种情况下,要创造利益唯有一途,就是降低成本.
近年来,高利润的企业都是在降低成本上颇有成效.但是原价无论如何都无法降低的企业却也比比皆是.
TQC,降低成本专案,提案制度,小集团活动,XXX委员会……等纷纷设立,但均是一曝十寒,终归失败.
空言企业目标,全体员工一致,能力合作的公司已经落伍.这些都已经是多年来累积而成的”企业体质.”
总是提出一大堆不切实际的说法:
[总是这么说,那怎么执行?
],[我是了解,但是做起来太难.]等等无法成事的理由,思考方式永远缺乏前瞻性.
倘若一个公司已经把创新革新抛诸脑后,那它只有逐渐趱衰退一途了.
[利益不是自己跑出来的.公司也不是天生自然保证会赚钱.]
[利益是创造出来的,公司须具有努力赚钱的冲劲.]
首先就是要具备积极,努力创造利润的姿态,有了这种态度,自然利益的环境才得以诞生.
应该从何着手呢?
首先必须从经营.管理.制造各方面撤底”排除固定观念’着手.
撤底地打破多年构筑而成的[工厂神话];
与市场的需求达成契合的境界.
有些公司达到这个目标,有些公司却永远是输家.完全是”企业的力量”所致.
就这结果而言,让我们釆分析一下不兼钱工厂的结构（图.
这类工厂以成本加利润的方式设定售价,开始展开销售活动.
实际原价比当初预定的原价高出甚多,因此,利益就变小.更糟糕的情况是,利益的项目中附上了负号.
利益不提高,公司内士气自然低落,研究开发费用,改善费用也因此无法取得.
一旦企业最大的敌人------守旧-----盘据住了,那么就评定工厂不赚钱我命运了.
再来看看获利工厂的情形（图
它的情况则与不赚儿工厂相反.
售价取决于市场走势,开始于销售活动.
销售部门,在促俏,销售管道等方面,积极展开促销活动.
而生产,则全体员工共同推展防止失误,零不良品,消除浪费等等扎实的改善活动.
结果,售价维持,成本最低,确保了多量的利益.
利益荻得确保,公司内的士气必然高昂,研究开发以促销更为活络,增加设备投资,扩大改善活动又带动公司进步.
反对工厂革命的十大项目
不想遽然改变多年来构筑成的一套“做事方法”,是人之常情.
不论是哪个工厂,一提及改善,首先的反应是[那没办法的!
]现在列举出十个反对的意见.
反对的十项目
1.[那种东西没用处!
2.[确有其事,但我们不同!
3.[虽然提案很好,但……]
4.[无法再降低成本了!
5.[我们一直都是这么做的!
6.[讨厌因他人劝诱而做!
7.[成本降低,品质就低落!
8.[不是一直都很好吗!
9.[那种东西不行,我们二十年前就做过了.]
10.[那种事情,我们最清楚.]
从这个表可以看出,确实存在着诸多反对意见.
1.[没用处]之意见就是不问缘由式的反对意见.
2.[我们不同!
]以及3[虽然提案很好,但是……],都是在总论时表示赞同意见,但在各论上又抗拒之.
4.[无法再降低成本!
]以及7[品质低落]都是诉求降低已到极限的抵抗.
5.[一直都是这样做！
],6[讨厌他人的劝诱],以及8[为何要改变?
]是现况肯定型的抗拒.
9.[做过了!
]及10的[最清楚!
]是一种因过于自信而造成的自我防卫型抗拒.
的道是:
一样米养百种人，各种意见皆有．
以上并非是为了进行JIT生产革命，而将过去出现的“抗拒”洭集而成．
其实它是麦氏地在奇异公司实施ＶＡ／ＶＥ时所碰到的“抗拒”群．
不断进行革新创新的作风其实也是需要配合当时的环境，作弹性的因应．人在先天上总是固执于某些事物，在现场，“改变”是忌讳之词．
举凡〔改变流程〕全部都不行，顶多是〔改变制造课长〕之类的，才稍被允许．平日悠哉的生产方式最平稳，现场忌讳大风大浪．因此，在变化或革新上自然要“麦尔司抗拒”．根深蒂固躲在工厂的角落的固定观念拒绝了一切．口出〔没办法！
〕之声的现场人员，本身并没有罪，他是为工厂之魔鬼所附身．
已经是多品种化的时代，却依然采用大批量生产．交货期短已成时势，却要按月来生产．无法适应环境的工厂必然遭到淘汰，业经迖尔文的进化论得到佐证．
这一类工厂要如何改善？
首先必须从根拔除固定观念．
从事生产的是人，制造不良吕的也是人．延迟交货期的是人，提高成本的仍然是人．所有的事物都是以人的意识为原点．如此说来，在进行作业改善，设备改善之前，必须改革人的意识．易言之，现场改善遵照图的顺序进行即可．
除去固定观念，墫适应环境之意识，要比改善作业．改善设备还要花时间，而且须反覆地进行．从公司老板到现场负责人，或者从接受订货部门到出货部门，所有工厂的员工产都需要改革．也因此，小集团活动或ＱＣ活动等等的热烈推展十分重要．从聘请讲师到公司举办会也颇具效果．另外，一对一的彻底沟通也不可或缺．
常常与制造部门负责人谈及JIT生产革，命此时必然会有〔不，我们公司大概没办法……〕的反应．
这种人根本不够资格当负责人．
碰到这种情形，我就试试底下的问句．
〔放任不良品，交货期拖延，库存的存在，你究竟想怎么处理？
你可有具体方案？
〕
〔…………〕
对方无言地垂下头．
有时，确实须要毫不客气地指摘对方的固定观念．
无论是为了整顿工厂时必然会面临的抗拒．“固定观念”，或为了鼓舞挫折的心，“改善之基本精神”无论如何是不可划缺的．
图列举出钓具制造工厂的“改善之基本精神”的事例：
图则指厨房电器制造工厂的情形．
看板大小约１公尺见方，一般是使用模造纸．从天花板上垂直吊下来，挂在壁上．除了董事办公室之外，现场的管理室，各工程处都必须悬挂．一碰到〔没办法！
〕的反对意见时，就指看板给对方看．
ＯＮＰ基本精神
1．马上做！
2．没有藉口！
3．不要在试做上过浪费时间！
4．主管出现在有问题的现场！
5．打破神话！
6．改善是无限的！
7．认定今日最差！
8．不示完美，只要６０分即可，快速前进！
9．重覆五次“为何？
”探讨原因！
１０．有错误当场改正！
１１．行动时间思考时间
１２．完成工作！
１３．不事先担心！
１４．把心力摆在做法的思考上，而不是在解决为何无法行事的理由．
１５．没有困难就不会有智慧！
１６．不花钱．拿出智慧．没有智慧就流汗！
１７．没有〔能力〕就是没有〔能力〕！
１８．认定调整即是要事，调整是用作业掩护技术的缺失．
１９．钱怎么算都不会增加！
２０．没有无法做．不做的事情！
２１．批量大小是师傅的实力！
２２．无交货期之摽，可不予理睬！
改善活动并非是“用头脑理解”之事，重要的是“用头脑行动”．
图钓具制造厂的改善基本精神
改善基本精神
1.舍弃制造方法的固定观念（“工厂的神话'
'
）．
2.说明不能作的理由，不如去思考改善的方法．
3.没有藉口．先否定现状．
4.对的事马上做，不对的事马上停手．
5.不示完美，只要６０分就可以马上进行．
6.错误当场改正．
7.没有困难就没有“智慧”．
8.探求真正的原因──重复五次“为什么？
”然后提出改善方法！
５Ｗ（ｗｈｙ） １Ｈ（ｈｏｗ）
9.光恁一个人的灵感，不如集合十个人的智慧！
10.改善工件是无穷尽的．
图１．５厨房电器品制造厂的改善基本精神
２．ＪＩＴ生产的概要
在这３０～４０年之间，对工厂的需求已经出现了很大的变化．
二次大战刚结束的那段时间，人人急需｛物品｝．只要是｛物品｝都能销售出去．
其后，市场上的物品渐形丰富．单单只是｛物品｝已无法满足需求．
对物品的需求逐渐变成｛快速地提供便宜的优良产品｝之倾向了．
这一般称为ＱＣＤ．换言之，〔优良产品〕表示品质（ＱＵＡＬＩＴＹ）．〔便宜〕表示成本（ＣＯＳＴ），〔快速〕表示交货期，（ＤＥＬＩＶＥＲＹ）
最近，这种需求倾向又被另一种追赶着．
多品种化
顾客的喜好‘需求已呈多样化，吏促使产品多品种化．
少量化
市场的量并没有扩大太多，倡雺多种品物．因此每一种产品的数量自然就减少．
交货期短
种类逐渐增加，如果跟过去一样，汲只拥有同等供应能力，产品都要经过库存，那么不管是哪一家都会被库存压倒，什么产品能卖多少等等状况都无法预测．保有最低库存量，一卖出就马上补充，或者转换成订货生产，来因应短交货期．
2．1生产管理与ＪＩＴ生产
为了实现多品种少量，缩短交货期的目标，光做现场改善将有偏颇，必须地改善整个工厂．
〔什么叫生产管理？
为也这个的问题，再度基础来思考生产管理．
以下就是为生产管理所下的定义．
生产管理的定义
所谓生产管理就是为了使既定．品质的产品就所定的数量．配合明确的日期，民达到最经济的生产目标．因此透过对管理系统（组织．制度．手续．资讯．管理技术等等软体方面的综合体系）与物性系统（机械设备．设备配置．生产方法．搬运文法等等硬体方面的综合体系）的整备．运作，而对人（ｍａｎ），原料（ｍａｃｈｉｎｅ）作最有效活用的一种管理活动．
机械设备．布置，以及生产方法等等制造现场的改善，指的是物性系统改善的结果．
光是这种物性系统的改善，无法实现多品种少量．短交货期生产．
当然，还必须将组织．制度．手续等等的管理系统瓙多品种少量．短交货期生产配合．尤其，多品种化，短交货期化所涉及的资讯量急遽增多．创造一个能迅速．正确处理骤增之资讯，并且建立富有机动性的企业体质是十分重要之事．
值此之故，必须建立在套能充分活用电脑的生产管理系统．
另外在物性系统上，传统的大量生产已不再适用，用以取代的是富柔软性，弹性的现场体质．因此，有必要再次地省思，更正过去大量生产时代的ＩＥ的各种手法．
譬如，应该从〔批量的想法是否符合多品种少量．短交货期的时代吗？
〕或〔抽样检查真的是合理的检查方法吗〕等单纯的疑问出发来解决问题．
生产管理中的管理系统民物性系统，犹如车的双轮，少了一方，或一方前进过快，都无法使到达目的地．在双轮平衡的状况下，经营之车才能幵向目的地．
2．2ＪＩＴ生产总论
ＪＩＴ是ＪＵＳＴ ＩＮ ＴＩＭＥ的省略字，意味着丰田生产方式的终极型态．
谈及丰田的生产方式，必定会有〔那是丰田的看板啦啦队〕的回答．看板也；
确实是已经打响了名号．
确实，看板系统是丰田生产方式之一，但并非全部．毋宁说，“看板”是为了实*现丰田生产方式所采用的一个手段．
丰田的生产方式受到注目是１９７３年第一次能源危机之际．其后在需求停滞，多样化急速发展，持续呈现低度经济成长中，丰田的收益性一枝独秀．在对抗不景气上具有强烈抵抗力的丰田生产方式，于是一跃而大放异彩．
在探讨它高收益的秘密上，首先注意到的是使用在作业指示．搬运批示上的替代传票的“看板”.因此,一般世俗在介绍丰田生产方式时,一定先介绍“看板”.
今日,“JUSTINTIME”已成为丰田生产方式的代名词.然而在1945年代的丰田是采用“临时抱佛脚式生产”.
这种生产方式并不是在必要的时候集中零件,而是上半个月浑浑噩噩,到了月底才洪零件,进行“月底集中生产”.其结果,库存情况不一,生产失平衡,各处都有浪费发生.从此时起,丰田开始放弃福特汽车所确立的大批量生产方式改采多品种少量,短交货期,生产彻底根除学杂费问题的丰田生产方式.
丰田生产方式的核心是,以“彻底消除浪费”为基本理念，目的降低的改善活动．这种思想有两大支柱，一是“JUSTINTIME”，一是“自动化”．
所谓的“丰田生产方式”之名是丰田专有的称法．至于一般的称呼，是取自JUSTINTIME的字首,称为“JIT生产”．
图２．１标示ＪＩＴ生产的整体情况
所谓ＪＵＳＴ ＩＮ ＴＩＭＥ指的是所需物品在适当时候，数量刚好的情况下抵达生产线上．“Intime”只意味“来得及”赶上之意．若是只求来得及生产，那么制品早在一周前，两周前就安排在生产线上，不就解决了问题了吗
在此，“just”具有相当重要的意义．也就是“赶上”进展到“刚刚好趫上”．这种方式与彻底排除制造过剩所造成的浪费．制品存货造成的浪费，以及库存量高之浪费的思想相连贯．
因此，所谓的“JUSTINTIME”指的就是工厂作业日夜川流无阻的一般．
谈及生产，表面上的解决很容易了解，但在深究其真正内涵方面，就非易事，非亲自走入现场亲自体验，嶂无法掌握到实际的状态．
易言之，现场改善不是讲．听．写．看之事，而是“做”的活动，非亲自进场体验，禺无法窥得全貌．
接下来介绍JUSTINTIME的改善事项
1．流程生产
JIT管理科的基础是〔流程生产〕．
〔流程生产〕是以彻底消除停滞．搬运为首要工作．放置在机械．设备之旁的在制品库存是停滞的代表例子．而装入料架仓库的库存品就是停滞之祖．
〔为何会停滞？
〕当发出这种单纯疑问的同时，连带地也出现〔不会产生停滞现象的生产方法为何？
〕这种问题．
就如同淘淘不绝的河流，物品在制造流程中不断地增加附加价值，就抓到精髓了．
所谓〔流程生产〕意指配合周期，一个个按照工程的顺序，有规则地制造．
2．平准化
*进去，优秀的生产计划人员，指的是减低品种的更换情形，单次生产批量的人．
这种量产时代的生产计划称为汤圆式生产计划，单次流动的批量愈好．因此，组件．零件都必须预先制造．因此造成了库存．
在〔平准化〕里，彻底实施生产制品的品种与量的平均化，这就是JUSTINTIME
的骨架．
3．标准作业
为了使流程生产维持固定形态，以及实现计划，因而制造了〔标准作业〕．有人
将标准作业与作业标准视同一件事，但实际上两者是不性质的．
所谓〔标准作业〕是指为了将人．物．机械有效的组合，以达到低成本．快速．安全地制造出优良产品的一种手法，也可称为“生产标准”．与此相对的作业标准，是指个个的单位作业，被鈌在标准作业之中．
4．自动化
这是ＪＩＴ生产特有的称法，一般称为｛人字旁的自动化｝．这与平常所说的“自动化”在意思上有些不同．如果机器只是自己活动的自动化，那么即使出现了不良品，也只是一味地动作下去，这是不行的．而自动化指的是，当即将出现不品时，机器自动地停止，它只自动地制造优良产品．
5．换线．换模
多品种化的需求意味着增加装配的换线换模作业．若是装配频频更改，那么加工部门换模的次数也会增加．如此〔经济批量〕的想法已成废物．
〔换线换模〕及指型或刀具匠更换作业．基准的更换作业，零．组件或材料的更替作业．能缩短时间及因应变化的〔强健体质的制造线〕．
6．一人多工程
常有人批〔一人多〕工程与〔一人多机〕混为一谈，一人多机指的是一们作业员掌管数台同类机器的生产方式．这在采用机能别配置法做设备布置的工厂到处可见．而所谓〔一人多工程〕是指为了实施流程，生产一位员负责多道作业程序的一种作业方式．
7．省人化
〔少人化〕与〔人字傍的自动化〕一样，同属ＪＩＴ生产特有的称呼．与此类似的尚有〔省力化〕〔省人化〕等名词，〔省力化〕即使需求量减少，欲行自动化，其人数依旧不变，单指节省作业员的力气而已．至于〔省人化‘〕是指，无视需求量，节省人数，或不在意水渍险浪费一事，单想节省人．
而〔少人化〕指顺应后道作业程序（市场）的变化，以最少的员人数来从事生产的意思．
8．看板
〔看
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