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来宝集团案例

篇一：

来宝集团的经营之道

来宝集团的经营之道

英国《金融时报》汤姆.米切尔（TomMitchell）南通报道

在中国东部地区连接苏州与南通的苏通大桥正式通车前两周，一个要客车队在警方的护送下从桥上跨过长江。

在打头的梅赛德斯（Mercedes）轿车中，坐的是艾礼文（RichardElman），香港船运及大宗

商品公司来宝集团（NobleGroup）的创始人兼首席执行官。

艾礼文与其他来宝集团高管正驶往南通，在那里，他们计划为该公司在华第四家大豆压榨厂举行落成典礼。

己正在做的事情。

”他在对该公司过去7年在大宗商品领域（包括硬商品与软商品）的积极

扩张进行反思。

他表示：

“如果你想的太多，障碍会变得很高。

那样你什么也做不了。

”

“我们原有的（商业）模式没有任何问题。

我们只是需要创建一项可持续的业务——而为了创建我们可持续的业务，我们需要拥有资产。

这是一种自然的发展。

”

来宝偶然进行的尝试——这是艾礼文谦虚的描述——也很聪明。

在能源和食品价格持续飞涨前夕，该公司发现，自己控制着连接澳大利亚和南美的矿山和农场与亚洲高速增长市场之间的端对端大宗商品“供应线”。

今年上半年，来宝公司的收入翻了将近一番，至199亿美元，净利润2.9亿美元。

该公司农产品业务的毛利润为2.093亿美元，同比增长三倍以上。

如果本世纪初在新加坡上市的来宝股票上投资1000美元，目前的价值将高达3.47万美

元——当老板的对这项成绩可不会谦虚。

艾礼文表示：

“我们的股票表现出色，它太棒了。

”福布斯（Forbes）杂志估计他的财富为14.5亿美元。

“我们通常不谈论它，但我想人们正逐渐认识到来宝的价值。

”

该公司向大豆业务的扩张机会主义色彩尤为明显，适逢中国一场前所未有的行业危机。

201X年，中国大豆压榨企业（将大豆加工成动物饲料和各种油品）的利润暴跌。

每压榨1吨大豆要亏损800元人民币，430家工厂因此倒闭，中国政府将长期受到保护的这

一领域向外国投资者开放。

来宝匆忙进入市场，抢购重庆、山东、广西以及江苏南通等地的压榨厂。

艾礼文表示：

“我们是在破产法院购得的（南通压榨厂），”他同时提到，收购该厂时，来宝必须击败美国嘉吉公司（Cargill）等企业。

“（在与当地政府打交道方面）你不可能有比这更好的证明了。

这一过程非常透明，非常简单。

”

所谓的“压榨利润”的反弹速度几乎与暴跌时一样快，而对外国投资者敞开的大门再次关闭。

但来宝集团已安然进入，目前占中国大豆压榨量的10%。

在中国市场上，只有马来西亚华侨大亨郭鹤年（RobertKuok）家族控股的丰益公司（Wilmar）以及国有巨头中粮集团（Cofco）占据着更大的市场份额。

201X年至201X年间，中国7家领先的大豆加工企业所占据的市场份额从56%升至65%。

来宝大豆供应线的经济状况令人注目。

它从巴西和阿根廷采购大豆，那里的生产成本比美国低25%。

巴西农民一年能收获3次，

而北美只有一熟。

在供应线的另一端，中国压榨厂的运营成本则比巴西和美国低40%至50%。

投资银行摩根大通（JPMorgan）称，中国的大豆价格比国际市场高出40%左右，这反映中国

对大豆及其衍生产品的热切需求。

在中国，四分之三的国内需求依赖进口。

随着中国人越来越富裕，并摄入更多的肉类，对作为动物饲料的大豆粉的需求也会上升。

艾礼文称：

“全世界的一大问题就是将碳水化合物转变为蛋白质。

过去，人们种植谷物是为了解决温饱。

现在，我们种植谷物来饲养动物。

”

对来宝集团而言，不幸的是，在全球最大的大豆市场，这不像低买高卖那样容易。

驻新加坡的来宝集团谷物和油籽部门主管迭戈?

巴韦罗（DiegoBarbero）指出，收购商必

须经常与农民玩猫捉老鼠的游戏——那些农民自然希望将大豆贮藏起来，以待价格飞涨。

动荡的市场也意味着，在船运和加工过程中，价格可能大幅波动。

来宝集团试图通过套期保值和与农民之间的租赁协议来控制这些风险。

艾礼文表示：

“这就是贸易流动管理的实质。

”

“如果你是个投机者，波动是件好事，但要管理一家企业，这会使事情变得极其困难。

”

篇二：

并购案例

中粮斥巨资海外并购案例分析

一、并购背景介绍

（一）中粮简介

1949年成立的中国粮油，起步业务为粮油贸易和加工，后来不断完善其产业链条，将业务拓展至种植养殖、物流储运、食品原料加工、生物能源、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等多个领域。

近年来，中粮集团以“打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业”为使命，通过不懈的努力，造就了诸多高品质、高品位的品牌产品与服务组合，从最初的粮油贸易和食品加工公司发展成为国内领先的农产品、食品等多元化产品和服务供应商。

凭借良好的经营业绩，中粮已连续20年入围美国《财富》杂志世界500强，并居中国食品工业百强之首。

中粮此番并购的成功获取了优质的海外资源和市场，为国内企业海外并购提供了许多值得借鉴的经验。

（二）并购过程

201X年2月28日中粮控股荷兰Nidera，该公司是全球农产品及商品贸易集团，中粮对其控股迈出了国际化的第一步。

4月2日，中粮集团又加速了国际化的步伐，斥巨资发起第二次海外并购，与位于香港总部的来宝集团（NobleGroup）达成最终协议，收购该集团下属的来宝农业有限公司（以下简称“来宝农业”）51%的股权，成立合资公司，持股比例为51/49。

中粮集团通过两次总计约28亿美元的并购，实现控股的总资产价值约为110亿美元，与四大国际粮商ABCD（美国的ADM、邦基、嘉吉和法国路易达孚）不相上下，转身变为第五大国际粮商，创下了中国粮油行业海外并购史上之最。

二、并购模式分析

中粮联手厚朴基金按照混合所有制的形式共同持有Nidera和来宝农业各51%的股权。

其中，中粮占比2/3，厚朴基金等财务投资人占比1/3。

（一）中粮集团联手厚朴基金是一种全新的海外并购模式，这可以弥补中粮集团海外并购缺乏经验的劣势

在宁高宁空降中粮后，提出了全产业链和相关多元化战略，之后便不断进行并购扩张，先后并购了五谷道场、蒙牛、白水杜康、华粮等，但这些并购均局限在国内。

201X年，中粮也曾迈出国门，竞购澳大利亚糖商ProserpineCooperativeSugarMillingAssociationLtd，但败给了丰益国际集团，可见中粮在海外并购中尚缺乏经验。

厚朴基金201X年在海外成立，专注于中国的私人股权投资基金，其创始人为高盛集团的中国合伙人方风雷。

公司与亚太、美洲、欧洲和中东的主权基金和机构投资者均建立了密切的关系，不仅拥有先进的国际化管理团队，而且具有丰富的海外投资经验以及资本市场上谙熟的人脉关系，可以有效地控制市场。

厚朴基金的进入有效地弥补了中粮集团海外并购经验不足的短板，促成了该番并购的成功。

（二）联合厚朴基金海外并购可以为中粮集团提供资金支持，降低并购的财务风险

财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力，陷入财务困境甚至破产的风险。

中粮集团如果不联合厚朴基金而进行全资收购，由于来宝农业其上年财务报表显示旗下农产品业务亏损，净利下滑48%，业绩不佳，因此预计短期内无法收回并购的巨额资金，这很可能造成公司资金链紧张，陷入财务困境。

即使公司利用财务杠杆通过举债收购，也会使得公司资产负债率高企，加上资金回流缓慢，企业偿债压力巨大。

财务困境又涉及大量直接和间接成本，如法律费用、行政和咨询费用、机会成本等，这些成本又会消耗公司及其利益相关者的真实资源，使企业陷入恶性循环。

中粮集团与厚朴基金联合并购则在很大程度上规避了并购的财务风险。

此前二者携手入主蒙牛的成功案例也证实了此种并购模式的优势。

此次，二者再度联手可谓驾轻就熟，水到渠成。

（三）避免全额股权收购，与目标企业形成利益共同体

据一些海外并购的分析结果显示，过去五年中，中国国企海外并购中有近62%的都是全额股权收购，虽然这样的收购能最大限度地掌控海外企业的管理、运营、资源配置等各个方面，还能全额获得被并购企业的利润，但是其中蕴含的巨大风险也是可想而知的。

首先，全额收购会加重企业的财务负担。

企业实现100%完全控制所需支付对价大概是实现51%的相对控制的两倍，况且海外大型并购中取得51%的股权所需投资已经很巨大了，所以完全控制所需资金更是企业所不能承受之重，很可能导致企业并购失败或者虽然实现并购，但是并购效益不显著。

其次，全额股权收购蕴藏着严重的政治风险。

本来国企海外并购就会引起许多国家本能的怀疑，如此高调的全额股权收购更会加重被并购企业国家的警惕。

由于他们害怕威胁到国家的经济安定，可能会对国企进行各种刁难，加大并购的政治风险。

中粮此番并购均是获得51%的股权，不仅恰到好处地控制了被并购企业，还可以和目标企业形成利益共同体，减少并购阻力，顺利实现并购的战略优势。

三、并购意义分析

（一）对粮食定价有一定的话语权，保障国家农产品安全

近几年中国进口农产品逐年增大，预示着我国农产品的巨大缺口，这对许多贸易公司形成巨大的诱惑。

国际四大粮商ABCD正是预见了这种趋势，已在中国布局多年。

国内许多农产品的原料采购都来源于四大国际粮商，下游加工企业对原料供应厂商的依赖性强，使得政府对农产品价格的调控力不足，威胁着我国的粮食安全，这是亟待解决的问题。

以大豆为例，有资料显示，每年进口的大豆中需通过四大粮商采购的占80%。

当然处在大豆产业链下游的企业也大都难逃外资掌控，被国际粮商参股或控股的中国榨油企业高达70%，比如金龙鱼、鲁花等品牌均有外资介入。

从201X年开始，中国食用油价格经常大涨大跌，发改委屡次约谈大型油企，却收效甚微，究其原因为这个行业基本都是外资掌控。

收购了荷兰Nidera之后，中粮可以利用其在阿根廷、巴西、中欧等地强大的采购能力平台获得低成本的农产品原材料，建立从农产品最大生产地拉丁美洲到农产品最大的需求地亚洲的贸易桥梁，并由此获得稳定的粮食来源，以缓解我国农

产品缺口不断增加的焦虑。

同时，中粮的并购还可以打破国际四大粮商对农产品原材料的垄断性定价权，利于中国政府的宏观调控，保障国家安全稳定。

（二）拓展了中粮的全产业链战略，增强了其国际竞争力

随着日趋激烈的竞争，企业意识到未来的竞争不再是个体公司之间的竞争，而是商业生态系统之间的对抗。

ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚等著名跨国粮商都已在全世界范围之内形成了全产业链模式（种植—加工—物流—贸易），以增强企业的核心竞争力。

中粮为了跟上国际粮商的步伐，也顺势提出了全产业链的战略目标。

但是此前该战略的推进仅是通过对国内企业的并购，虽然并购使中粮的资产规模与四大粮商不相上下，但是因业务范围小，盈利能力与四大粮商依然有不小的差距，在一定程度上仍受制于四大粮商。

可见中粮的全产业链战略的优势因地域的局限性而大打折扣。

通过此番并购，中粮获得了遍布全球的采购、仓储、加工、运输等业务，增加了其在瞬息万变的国际市场中的灵活性。

至此，中粮国际竞争力有了质的提高，成了具有一定国际水准的全产业链粮油食品企业。

（三）获取优质资源，实现协同效应

所谓协同效应，就是通过资源共享实现1+1>2的效应。

来宝是一个全球化的公司，在全球范围内都有完整的采购、存储、运输、销售链条，供应链和销售渠道非常完善，而Nidera在巴西、阿根廷和中欧地区拥有强大的粮食采购能力平台和全球贸易网络。

中粮收购来宝和Nidera后不仅可以从被并购企业中

获得丰富的供应链管理经验、全球化的采购和营销渠道、优良的管理团队以及顶尖的商业智慧，还可以全面延伸其在全球的贸易网络，获得新的发展机会，实现买全球卖全球的商业梦